该案例分析示例
（需要充分使用材料，找关键切入点！！）
1．你愿意为罗森布路斯国际旅游公司工作吗？为什么？
我愿意。
首先，这是一家庞大的公司，3 000名员工分布在美国、英格兰和亚洲地区。在旅游行业，3000名员工名列其下的企业并不多，而且，它还在美国、英国及亚洲设立了582个办事处，说明这是一个名副其实的大型“国际旅游”公司，并拥有相当“宽广”、“深厚”的客户资源。
其次，这家公司96%的业务来自于1 500家公司，其中的客户， 不乏如杜邦、莫克、切夫隆、伊斯曼·柯达、斯考特造纸、通用电气等名列世界500强的巨型公司。这告诉我，它确实“不像典型的旅行社”——不从事于休闲、参观、观摩、购物等旅游业务的旅游企业——而是一家“商务旅游”公司，主要以著名大企业作为自己的核心客户。这一事实足以让我作出这样的推断：该公司的市场基础不仅稳妥，而且“高端”，其回报肯定不菲。此外，正是它“不像典型的旅行社”，这说明像该公司这样的市场定位在旅游业内并不常见，因此，它的竞争对手还不多。
因此，案例中所给出的相应事实：“公司以膨胀的速度发展，70年代后期，它还是费城一家地方旅行社，营业额为20万美元，到1992年营业额已达15亿美元，”具有可信性，而且该公司在今后一段时间之内仍具发展潜力。
显然这是一家持续发展的公司，而且，其基础相当稳妥，如果有机会的话，我为什么不愿意加入呢？
当然，还应当看到，这家公司管理员工的方法也很有独到之处。公司的主要领导罗森布路斯不仅“善解人意”，而且对行业的特点、工作情境、员工的工作状态、负担都能够有确切的感受、体会，并能以此为基础，着意地对新职工进行具有针对性培训，并且尽可能地努力塑造公司温馨和缓的氛围，有效地释放员工的工作压力。
如，罗森布路斯清楚看到，旅游业的压力很大，就好像是航空交通阻塞控制员，一个呼叫接着一个呼叫。结果，这一行业的员工流动特别严重——有时一年高达45％～50％。
对此，罗森布路斯能够设身处地予以理解并给予同情：“当人们对常见的工作障碍而担忧时，如害怕、挫折感、官僚主义等，他们就不可能把注意力放到顾客身上，他们必须为自己担心。只有当人们理解了初次出现在他们雇主面前时的感觉，他们才能体会站在顾客面前的感觉。”
所以，罗森布路斯特别强调要把员工放到顾客之上，并首先在员工的雇用和培训项目方面予以落实。比如，对求职者要经过仔细挑选，以发现那些对公司合适的人。罗森布路斯要求善于团队工作的和富有积极向上的生活态度的人。特别是，应聘基层职位的求职者要经过3小时～4小时的面试。对于高级职位，罗森布路斯邀请一个应聘销售总监的人及其太太和自己一起出去度假，到了在假期的第三天，开始有结果了。可见他的细心、慎重。
甚至，罗森布路斯为了显示公司真正地把员工放到顾客之上。如果他发现某些客户公司对他们自己的员工也不够友好的话，那么，这些公司常常可能如此这般地对待罗森布路斯的员工。对此，他的处理方法很简单，“打发”这些客户公司去找别的旅行社。他的出发点很明确：“我认为，要求我的员工与一个每隔15分钟就表现出粗鲁无礼行为的人交谈是一件糟糕透顶的事。”（该公司的这一做法实在是很“聪明”的：不仅明确地贯彻了公司的“市场细分策略”，而且还表现了公司的价值观，并可获得公司员工对公司管理方法的认同。）
总之，这是一个对自己的行业特点、企业市场定位及相应的管理特性具有明晰、正确地判断，并且依此给出了正确、有效的管理对策的公司，并且已经取得了明显的绩效。这从另一方面，也保证了该公司在可预见的将来，仍然具有一定的发展前景。
既然如此，如果有可能，我当然愿意为这样的公司工作。
2．如果罗森布路斯管理员工的方法很成功，为什么还有很多公司努力创造—种严肃的工作氛围呢？（需要联系所在章节的知识点及在各行业进行引申）
组织行为学的一个关键特点是“权变方法”——“具体情况、具体分析”。罗森布路斯成功地管理员工的方法是建立在自己对行业特点、企业市场定位及相应的管理特性具有明晰、正确地判断基础之上的，因此，它自己是成功的，但不同的公司，面对的市场状况、态势不同，所需要的核心竞争力、增值手段也不同，所以，该公司的做法
并不具有“普遍性”。
那么，该公司的特殊性何在？
它是一个旅游公司，而且从它的重要客户可知，它还是一个“商务旅游”公司。可以作出这样的推断，它主要从事于与商业有关的旅游业务，如各种商业会务，如商业洽谈、商品展销、定货会议、商业考察……这类旅游业务的特点是收价高，但是由于与客户的经营业绩密切相关，因此，客户对相关工作人员的要求相当苛刻。一旦，从事某一项目的有关工作人员发生疏忽、差误，客户便会及时指出、甚至抗争，如果发生争议并被扩大，常常可能给公司带来极大的负面影响和损失。正是在这样特殊的工作背景下，一个具有一定素养，并具有责任心的工作人员不会缺少“顾客意识”。正是这一原因，公司特别注重对员工的挑选。既然公司的员工能够“自然”地形成“顾客”意识，公司在管理上当然不必再强调所谓的“顾客第一”，反而应当通过大张旗鼓地宣传“员工第一”来“感化”员工。
如果是制造业，它们的企业背景与此判然有别。为了保证工作质量并获取经济效益，制造企业必须实行严格的劳动分工，大多数员工只能从事于整个制造过程（如汽车、船舶制造等）的某一部分，顾客、具体产品的使用过程往往处于员工的视野之外，顾客的需要、感受，产品对顾客的意义，很难被员工真切地了解，在这种情况下，为了保证工作质量（数量），大多数员工的工作状态主要是受管理制度、质量和数量标准严格约束，严肃的工作态度往往必须。所谓的“顾客是上帝”往往是管理者“无奈的呼吁”。在这样的情况下，至少，罗森
布路斯公司的管理方法不能简单照搬。
综合上述讨论，这一案例对我们的启示很多，其中最重要的一点，它告诉我们，管理者在相当程度上应该是个“拾遗补缺”者——从“人性”的基本需要出发予以判断，行业及企业的特点导致在这方面了缺什么，管理者就尽可能地补上些什么。面对着公司特殊的业务特点，沉重的工作给员工带来了巨大的工作、心理压力，但员工们又往往“自然”地具有“顾客意识”，基于这种情况，罗森布路斯就尽可能地消解这种压力。尽管这只是在非工作时间从事的弥补，由于运用得当，仍然获得了很好的效果。
或者，它可以促使我们理解这一点，当员工已经意识到自己工作的重要性，并且愿意努力工作了，管理者还是一相情愿地施加压力，往往适得其反。
比如，孩子处于准备高考阶段中的家长……
3．你是否认为快乐的工人积极性更高？
未必！
虽然，人们普遍向往“快乐”，但我们不得不承认，就今天而言，工作对相当数量的工作者来说，一定程度上还是一个“谋生”的手段，把工作与快乐简单地相联系，有些近于“奢望”。
个人快乐的原因非常复杂，应人而异；同样，快乐的后果也应人而异，因此，快乐可以与工作相关，也可以与工作不相关。
当然，如果，员工在工作中获得快乐，在很多情况下，这些员工会具有更高的工作积极性。不过，这一因素相当复杂，比如，是否是
真正的工作原因所引发的积极性、这样所引发的快乐的是否对其他的员工具有负面影响、引发员工快乐的手段是否具有可持续性，等等。 尽管如此，我们还应当承认，就今天的工作条件、状况而言，能够给员工提供快乐的空间还很大，快乐又是员工普遍希望的，所以，在一定条件下，它往往能提高工作效率，管理者何乐而不为呢？罗森布路斯公司的“苦中作乐”的做法值得我们思考。但是，此处还需再强调一次，管理者对员工快乐的引导，必须建立在“可持续性”的基础上——不能持续的“快乐”必然在明天导致员工的失望，对今后的工作产生更大的不利。
该案例分析示例
（需要充分使用材料，找关键切入点！！）
1．你愿意为罗森布路斯国际旅游公司工作吗？为什么？
我愿意。
首先，这是一家庞大的公司，3 000名员工分布在美国、英格兰和亚洲地区。在旅游行业，3000名员工名列其下的企业并不多，而且，它还在美国、英国及亚洲设立了582个办事处，说明这是一个名副其实的大型“国际旅游”公司，并拥有相当“宽广”、“深厚”的客户资源。
其次，这家公司96%的业务来自于1 500家公司，其中的客户， 不乏如杜邦、莫克、切夫隆、伊斯曼·柯达、斯考特造纸、通用电气等名列世界500强的巨型公司。这告诉我，它确实“不像典型的旅行社”——不从事于休闲、参观、观摩、购物等旅游业务的旅游企业——而是一家“商务旅游”公司，主要以著名大企业作为自己的核心客户。这一事实足以让我作出这样的推断：该公司的市场基础不仅稳妥，而且“高端”，其回报肯定不菲。此外，正是它“不像典型的旅行社”，这说明像该公司这样的市场定位在旅游业内并不常见，因此，它的竞争对手还不多。
因此，案例中所给出的相应事实：“公司以膨胀的速度发展，70年代后期，它还是费城一家地方旅行社，营业额为20万美元，到1992年营业额已达15亿美元，”具有可信性，而且该公司在今后一段时间之内仍具发展潜力。
显然这是一家持续发展的公司，而且，其基础相当稳妥，如果有机会的话，我为什么不愿意加入呢？
当然，还应当看到，这家公司管理员工的方法也很有独到之处。公司的主要领导罗森布路斯不仅“善解人意”，而且对行业的特点、工作情境、员工的工作状态、负担都能够有确切的感受、体会，并能以此为基础，着意地对新职工进行具有针对性培训，并且尽可能地努力塑造公司温馨和缓的氛围，有效地释放员工的工作压力。
如，罗森布路斯清楚看到，旅游业的压力很大，就好像是航空交通阻塞控制员，一个呼叫接着一个呼叫。结果，这一行业的员工流动特别严重——有时一年高达45％～50％。
对此，罗森布路斯能够设身处地予以理解并给予同情：“当人们对常见的工作障碍而担忧时，如害怕、挫折感、官僚主义等，他们就不可能把注意力放到顾客身上，他们必须为自己担心。只有当人们理解了初次出现在他们雇主面前时的感觉，他们才能体会站在顾客面前的感觉。”
所以，罗森布路斯特别强调要把员工放到顾客之上，并首先在员工的雇用和培训项目方面予以落实。比如，对求职者要经过仔细挑选，以发现那些对公司合适的人。罗森布路斯要求善于团队工作的和富有积极向上的生活态度的人。特别是，应聘基层职位的求职者要经过3小时～4小时的面试。对于高级职位，罗森布路斯邀请一个应聘销售总监的人及其太太和自己一起出去度假，到了在假期的第三天，开始有结果了。可见他的细心、慎重。
甚至，罗森布路斯为了显示公司真正地把员工放到顾客之上。如果他发现某些客户公司对他们自己的员工也不够友好的话，那么，这些公司常常可能如此这般地对待罗森布路斯的员工。对此，他的处理方法很简单，“打发”这些客户公司去找别的旅行社。他的出发点很明确：“我认为，要求我的员工与一个每隔15分钟就表现出粗鲁无礼行为的人交谈是一件糟糕透顶的事。”（该公司的这一做法实在是很“聪明”的：不仅明确地贯彻了公司的“市场细分策略”，而且还表现了公司的价值观，并可获得公司员工对公司管理方法的认同。）
总之，这是一个对自己的行业特点、企业市场定位及相应的管理特性具有明晰、正确地判断，并且依此给出了正确、有效的管理对策的公司，并且已经取得了明显的绩效。这从另一方面，也保证了该公司在可预见的将来，仍然具有一定的发展前景。
既然如此，如果有可能，我当然愿意为这样的公司工作。
2．如果罗森布路斯管理员工的方法很成功，为什么还有很多公司努力创造—种严肃的工作氛围呢？（需要联系所在章节的知识点及在各行业进行引申）
组织行为学的一个关键特点是“权变方法”——“具体情况、具体分析”。罗森布路斯成功地管理员工的方法是建立在自己对行业特点、企业市场定位及相应的管理特性具有明晰、正确地判断基础之上的，因此，它自己是成功的，但不同的公司，面对的市场状况、态势不同，所需要的核心竞争力、增值手段也不同，所以，该公司的做法
并不具有“普遍性”。
那么，该公司的特殊性何在？
它是一个旅游公司，而且从它的重要客户可知，它还是一个“商务旅游”公司。可以作出这样的推断，它主要从事于与商业有关的旅游业务，如各种商业会务，如商业洽谈、商品展销、定货会议、商业考察……这类旅游业务的特点是收价高，但是由于与客户的经营业绩密切相关，因此，客户对相关工作人员的要求相当苛刻。一旦，从事某一项目的有关工作人员发生疏忽、差误，客户便会及时指出、甚至抗争，如果发生争议并被扩大，常常可能给公司带来极大的负面影响和损失。正是在这样特殊的工作背景下，一个具有一定素养，并具有责任心的工作人员不会缺少“顾客意识”。正是这一原因，公司特别注重对员工的挑选。既然公司的员工能够“自然”地形成“顾客”意识，公司在管理上当然不必再强调所谓的“顾客第一”，反而应当通过大张旗鼓地宣传“员工第一”来“感化”员工。
如果是制造业，它们的企业背景与此判然有别。为了保证工作质量并获取经济效益，制造企业必须实行严格的劳动分工，大多数员工只能从事于整个制造过程（如汽车、船舶制造等）的某一部分，顾客、具体产品的使用过程往往处于员工的视野之外，顾客的需要、感受，产品对顾客的意义，很难被员工真切地了解，在这种情况下，为了保证工作质量（数量），大多数员工的工作状态主要是受管理制度、质量和数量标准严格约束，严肃的工作态度往往必须。所谓的“顾客是上帝”往往是管理者“无奈的呼吁”。在这样的情况下，至少，罗森
布路斯公司的管理方法不能简单照搬。
综合上述讨论，这一案例对我们的启示很多，其中最重要的一点，它告诉我们，管理者在相当程度上应该是个“拾遗补缺”者——从“人性”的基本需要出发予以判断，行业及企业的特点导致在这方面了缺什么，管理者就尽可能地补上些什么。面对着公司特殊的业务特点，沉重的工作给员工带来了巨大的工作、心理压力，但员工们又往往“自然”地具有“顾客意识”，基于这种情况，罗森布路斯就尽可能地消解这种压力。尽管这只是在非工作时间从事的弥补，由于运用得当，仍然获得了很好的效果。
或者，它可以促使我们理解这一点，当员工已经意识到自己工作的重要性，并且愿意努力工作了，管理者还是一相情愿地施加压力，往往适得其反。
比如，孩子处于准备高考阶段中的家长……
3．你是否认为快乐的工人积极性更高？
未必！
虽然，人们普遍向往“快乐”，但我们不得不承认，就今天而言，工作对相当数量的工作者来说，一定程度上还是一个“谋生”的手段，把工作与快乐简单地相联系，有些近于“奢望”。
个人快乐的原因非常复杂，应人而异；同样，快乐的后果也应人而异，因此，快乐可以与工作相关，也可以与工作不相关。
当然，如果，员工在工作中获得快乐，在很多情况下，这些员工会具有更高的工作积极性。不过，这一因素相当复杂，比如，是否是
真正的工作原因所引发的积极性、这样所引发的快乐的是否对其他的员工具有负面影响、引发员工快乐的手段是否具有可持续性，等等。 尽管如此，我们还应当承认，就今天的工作条件、状况而言，能够给员工提供快乐的空间还很大，快乐又是员工普遍希望的，所以，在一定条件下，它往往能提高工作效率，管理者何乐而不为呢？罗森布路斯公司的“苦中作乐”的做法值得我们思考。但是，此处还需再强调一次，管理者对员工快乐的引导，必须建立在“可持续性”的基础上——不能持续的“快乐”必然在明天导致员工的失望，对今后的工作产生更大的不利。