关于运营商中全员营销政策的弊端
全员营销是营销中的重要手段，也是当前运营商中经曾采用的一种快速上量的营销手段。但是目前运营商部分公司在采用这种手段时取得了短期的效果但就企业的长期发展来看却得不偿失。笔者认为将全员营销当做任务和考核，发动前后台全员实施的动作本身就导致了最后的结果。
从笔者运营商朋友那里得到的几个案例就可以说明在当前的全员营销中的问题：
X 君是XX 公司的一个后台的部门经理，给我讲过2个故事：一天，我部门的W 君问我“X 经理我联系了1个宽带任务，家在XX 小区”，到那里受理。我很奇怪的问到“按照这个小区的地理位置应该到XX 区受理，有问题吗？”,W 君说：“我去受理了，营业厅联系XX 小区的客户经理说XX 小区没有线，而且后来从别处得到的消息说那个客户经理说任务不算他的不会协调进线的。”
Y 君是XX 公司的一个普通后台人员，公司下达了一个套餐政策要求每人每月必须1个，否则会KPI 、绩效等都受到影响，一天与我抱怨“我刚刚联系了一个朋友，准备办理这个套餐，却发现在前台客户经理那里可以拿到比这个套餐至少便宜30%的的价格，如果办这个任务就不能算我的了”。于是我针对这种情况在后台人员中做了一个调查：发现那部分人都有抱怨，主要原因是公司的给朋友、亲戚办完后，过不到几天，朋友亲戚会问我
听说谁谁谁办理的比你办的便宜。最后再有新的套餐任务都不好意思推销了，因为怎么办理都比客户经理办的套餐价格高，而且没有不透风的墙，得罪朋友啊。
那么作为前台人员就对全员营销没有抱怨吗？当然有，前台客户经理为什么会要求拿到比全员营销套餐更优惠的套餐？前台客户经理为什么会说出任务不算我的不会协调进线的话？在全员营销的条件下，营销人员的营销任务肯定会比原来增长比较大，那么当营销人员在与其他运营商竞争的同时，还要与公司内部其他非营销人员（他们不像前台人员是的分区、分行业）进行竞争，当然需要更有力的武器了，所以在某种程度上他们会把所有可能与他们抢客户的人员全部当做竞争对手。
效果真的好吗？增量不增收，效益持续下滑这些运营商的困境虽然在宏观上是因为市场宏观政策和市场经济竞争的必然结果。
但是在微观的角度也可以按照如下的角度进行解释：Ａ君是一名客户经理（或后台员工），他负责的客户群（朋友圈）是有限的，在业务开拓初期，他充分利用自己的人脉发展了大量的用户。但是要知道公司的任务是源源不断的哦，于是终于有一天新用户的发展终于进入了瓶颈期，但是任务依然不断，（同时又面临着后台人员的竞争，因为他们可以通过亲属关系发展）；同时这个时候，随着公司之间的竞争，公司推出了正对新的目标市场更优惠的套餐，于是在其他同仁的帮助下，他向原有的客户发展
推出了更优惠的套餐（这些套餐本来是面向新用户的），如果用户新增一个号码，可以比原来使用的套餐更便宜，于是A 君不再需要花大力气新开拓市场，他这需要将这些应该面向新市场的套餐推向老用户就可以完成任务了。据了解这种方式是普遍存在的，后台人员因为任务压力会将更优惠的套餐向原来自己发展的亲戚朋友推销，前台人员因为任务压力将面向新的市场的政策推向自己的固有客户群。
最后的结果是整个公司全部员工都在自发的努力将更优化的套餐推向市场，不停的将高价值用户变为地价值用户。
可以在博弈论中对上述的现象轻松找到答案：
A 控制着市场政策，当一个市场没有足够大的蛋糕时，当B 去向A 的市场发展业务时，必然会面临A 的阻击。无论B 是不是和A 是一个团伙的，因为A 必然认为B 在侵占他的市场。当产品一样时，B 要想从Ａ的蛋糕下切一块，要么价格派，要么打亲情牌。可是无法以打亲情牌更高的价格的B 碰到了打价格牌的A 时，如果你是客户会怎么想怎么说。
结论：
1、 B 肯定是公司的底层后台员工，公司内话语权底；
2、 B 对公司的认同度底，Ａ的认同度也不高；
3、 公司整体收入呈现增量不增收现象加剧；
4、 如果你在运营商中做维护，那你肯定是底层员工，抓
紧装行。
5、 如果员工对企业的认同度低，那么社会对你企业的认
同度同样会低。
6、 运营商员工总是在感慨在社会的地位越来越低，当然
服务业的本质可能就是如此。
前一阵子在逻辑思维上听了一期节目，叫《雇主与员工的新型关系》启发很大，是不是在运营商的内部员工关系上也可以建立一种新型的管理方式，
建议：
１、对员工推出一款员内部工营销专属套餐，价格区间，在当前市场上能够通过各种途径办理到的套餐之下有一个折扣。当前对外营销的最优价格为50元，那么可以选择40元套餐作为员工营销的专属套餐。
2、对这种专属套餐设置规则，如每人每月有一个名额过期作废，不可累加，其目的就是为了给这个营销套餐的定位是只有公司员工介绍的，而且有时间限制和数量限制的，从而在提升公司员工自身的满足感和成就感。
3、或者可以设置其他规则，让员工感觉公司是尊重他的，注意尊重是很重要的。
关于运营商中全员营销政策的弊端
全员营销是营销中的重要手段，也是当前运营商中经曾采用的一种快速上量的营销手段。但是目前运营商部分公司在采用这种手段时取得了短期的效果但就企业的长期发展来看却得不偿失。笔者认为将全员营销当做任务和考核，发动前后台全员实施的动作本身就导致了最后的结果。
从笔者运营商朋友那里得到的几个案例就可以说明在当前的全员营销中的问题：
X 君是XX 公司的一个后台的部门经理，给我讲过2个故事：一天，我部门的W 君问我“X 经理我联系了1个宽带任务，家在XX 小区”，到那里受理。我很奇怪的问到“按照这个小区的地理位置应该到XX 区受理，有问题吗？”,W 君说：“我去受理了，营业厅联系XX 小区的客户经理说XX 小区没有线，而且后来从别处得到的消息说那个客户经理说任务不算他的不会协调进线的。”
Y 君是XX 公司的一个普通后台人员，公司下达了一个套餐政策要求每人每月必须1个，否则会KPI 、绩效等都受到影响，一天与我抱怨“我刚刚联系了一个朋友，准备办理这个套餐，却发现在前台客户经理那里可以拿到比这个套餐至少便宜30%的的价格，如果办这个任务就不能算我的了”。于是我针对这种情况在后台人员中做了一个调查：发现那部分人都有抱怨，主要原因是公司的给朋友、亲戚办完后，过不到几天，朋友亲戚会问我
听说谁谁谁办理的比你办的便宜。最后再有新的套餐任务都不好意思推销了，因为怎么办理都比客户经理办的套餐价格高，而且没有不透风的墙，得罪朋友啊。
那么作为前台人员就对全员营销没有抱怨吗？当然有，前台客户经理为什么会要求拿到比全员营销套餐更优惠的套餐？前台客户经理为什么会说出任务不算我的不会协调进线的话？在全员营销的条件下，营销人员的营销任务肯定会比原来增长比较大，那么当营销人员在与其他运营商竞争的同时，还要与公司内部其他非营销人员（他们不像前台人员是的分区、分行业）进行竞争，当然需要更有力的武器了，所以在某种程度上他们会把所有可能与他们抢客户的人员全部当做竞争对手。
效果真的好吗？增量不增收，效益持续下滑这些运营商的困境虽然在宏观上是因为市场宏观政策和市场经济竞争的必然结果。
但是在微观的角度也可以按照如下的角度进行解释：Ａ君是一名客户经理（或后台员工），他负责的客户群（朋友圈）是有限的，在业务开拓初期，他充分利用自己的人脉发展了大量的用户。但是要知道公司的任务是源源不断的哦，于是终于有一天新用户的发展终于进入了瓶颈期，但是任务依然不断，（同时又面临着后台人员的竞争，因为他们可以通过亲属关系发展）；同时这个时候，随着公司之间的竞争，公司推出了正对新的目标市场更优惠的套餐，于是在其他同仁的帮助下，他向原有的客户发展
推出了更优惠的套餐（这些套餐本来是面向新用户的），如果用户新增一个号码，可以比原来使用的套餐更便宜，于是A 君不再需要花大力气新开拓市场，他这需要将这些应该面向新市场的套餐推向老用户就可以完成任务了。据了解这种方式是普遍存在的，后台人员因为任务压力会将更优惠的套餐向原来自己发展的亲戚朋友推销，前台人员因为任务压力将面向新的市场的政策推向自己的固有客户群。
最后的结果是整个公司全部员工都在自发的努力将更优化的套餐推向市场，不停的将高价值用户变为地价值用户。
可以在博弈论中对上述的现象轻松找到答案：
A 控制着市场政策，当一个市场没有足够大的蛋糕时，当B 去向A 的市场发展业务时，必然会面临A 的阻击。无论B 是不是和A 是一个团伙的，因为A 必然认为B 在侵占他的市场。当产品一样时，B 要想从Ａ的蛋糕下切一块，要么价格派，要么打亲情牌。可是无法以打亲情牌更高的价格的B 碰到了打价格牌的A 时，如果你是客户会怎么想怎么说。
结论：
1、 B 肯定是公司的底层后台员工，公司内话语权底；
2、 B 对公司的认同度底，Ａ的认同度也不高；
3、 公司整体收入呈现增量不增收现象加剧；
4、 如果你在运营商中做维护，那你肯定是底层员工，抓
紧装行。
5、 如果员工对企业的认同度低，那么社会对你企业的认
同度同样会低。
6、 运营商员工总是在感慨在社会的地位越来越低，当然
服务业的本质可能就是如此。
前一阵子在逻辑思维上听了一期节目，叫《雇主与员工的新型关系》启发很大，是不是在运营商的内部员工关系上也可以建立一种新型的管理方式，
建议：
１、对员工推出一款员内部工营销专属套餐，价格区间，在当前市场上能够通过各种途径办理到的套餐之下有一个折扣。当前对外营销的最优价格为50元，那么可以选择40元套餐作为员工营销的专属套餐。
2、对这种专属套餐设置规则，如每人每月有一个名额过期作废，不可累加，其目的就是为了给这个营销套餐的定位是只有公司员工介绍的，而且有时间限制和数量限制的，从而在提升公司员工自身的满足感和成就感。
3、或者可以设置其他规则，让员工感觉公司是尊重他的，注意尊重是很重要的。