如何管理这个“孙悟空”
章磊在深圳的一家外资企业任事业部总监。该公司是典型的欧洲企业，对员工权利和义务的规定及透明又规范，因此章总在人员管理上一直比较顺利。但是最近有一个员工S让他感到很头痛。
S于5年前加入公司担任采购员。他属于典型的“孙悟空式”员工。优点是：1.单兵作战能力、处理突发事件的能力强。2.擅长向供应商施压。缺点是：1.性格过于强势，脾气急，爱计较，经常因工作和同事争执。2.纪律性差，经常迟到（也经常无偿加班）。3.有点居功自傲，经常公开挑战领导。4.对现状不满，总觉得公司、领导和同事都对不起他。
S的上述缺点在试用期结束后便有所体现。但是由于S的业绩不错，他的部门经理容忍了这些缺点。可后来，S的问题愈演愈烈，经常当面顶撞经理。
部门经理向章磊求助，他们商量后决定对S实行“怀柔政策”：1、章总作为S老板的老板，直接跟他沟通，让他感觉到公司领导对他的肯定和重视；2、沟通时，以业绩为导向，多表扬、少批评，本事大的人，难免脾气大；3、在工作上多关心照顾他。
然而，这套策略完全没有效果。每次章磊和S谈话，他都抱怨部门经理对他不公平、同事不配合他的工作、他的付出和所得不成比例。无论发生什么问题，他都认为是别人的错。再比如，章磊向公司争取给S加薪——S入职4年里，工资收入几乎每年（包括2009年冻结工资增长时）都有15%以上的增长；他家里有事情，公司也都尽量给予方便。可是S认为这些都是公司对他表现好却待遇低的补偿。
最近一年，S越来越肆无忌惮，他对部门经理的顶撞升级为经常性的发泄和争吵，还经常在开放式办公室里大声挑战和质疑章磊的决定。章磊曾想过让他走人，可又不想失去一个能干的下属；并且公司对于解雇员工向来谨慎，S除了经常迟到外，还真没有触犯哪条公司制度。
最近，新的问题又来了：S宣称身体不适（情况属实），要求减少工作量。面对这样一位工作业绩出色，但又不服管理的“刺头”下属，章磊真的无计可施了。
“妙妙玩具”的逆境
芭比迟暮妙妙齿寒
2011年3月7日，上海淮海路的芭比娃娃旗舰店人流如织。不是因为这个中国大陆的首家芭比旗舰店即将年满两岁，也不是因为明天是三八妇女节，而是因为，这家开张不到两年的旗舰店，今天是营业的最后一天。
在穿流如梭的人流当中，有一个40岁左右的中年男人格外引人注目。其他的顾客基本上都是妈妈带着女儿，或是三五成群的时尚女孩，只有他，高高的颧骨上，凸出的、厚厚的嘴唇，一张典型的客家人的脸。他孤单一人，到了店里也不是瞄准几样东西，迅速下手买单；反而像一个深爱芭比的小女孩，充满爱意地抚摸每一个能摸到的芭比娃娃，爱不释手。
他的眼光停留在一个橱窗里，橱窗里陈列着好几排穿着同样泳衣的芭比娃娃。这是诞生于1959年的第一个芭比娃娃，金色的头发，完美的体型，灵动的眼神，直到今日仍然引领世界潮流的妆容和装束，所有这一切，都在告诉你：我是芭比，独一无二的芭比。
走到五楼的“时尚服装秀”现场，这个男人像其他等待宝贝走秀的妈妈们一样，点了小黑板上的套餐茶点，坐在可爱的芭比椅上，等待芭比们的表演。不一会儿，接受了免费化妆和造型的小芭比们兴高采烈地走上T台，享受镁光灯下的专业摄影，将自己变成了真正的芭比。细心的人会发现，当大家都为扮相最美的外国芭比娃娃欢呼的时候，这个男人似乎有所触动，掏出一个笔记本在纸上写了些什么。
这个异样的男人，从淮海路芭比店走出来的时候，已是日暮时分，似乎仍然意犹未尽。他站在这幢粉红色的少女城堡对面，久久不肯离去。
这个特意从广州赶过来，只为要送芭比旗舰店最后一程的中年男人，不是别人，正是东莞妙妙玩具有限公司的总经理王云耕。多年以前，设计专业出身的他还在广东某代工芭比娃娃的工厂里担任技术员，从技术员一路做到厂长，王云耕逐渐意识到，玩具加工利润单薄，如果没有品牌做后盾，玩具OEM毫无发展前途。经过多年的观察与积累，王云耕最终选择自创品牌。虽然这是一条艰辛的路，但经过多年的发展，妙妙玩具公司已经成为一家集玩具等儿童产品研发、设计、生产、营销服务于一体的实力型玩具企业，是国内首批通过3C认证的企业之一，产品工艺处于国际领先地位。
听说了芭比旗舰店即将关门的消息，作为竞争对手公司总经理的王云耕非但没有松下一口气，反而觉得脊背寒凉。今年52岁的芭比，一直是静态玩具业的翘楚，是全世界少女心中永远的梦。可正是这样的一个强势品牌，居然在中国上海开张旗舰店仅仅两年之后，就不得不撤离。这不禁让身处同一个行业的王云耕心里发紧。参观了芭比旗舰店整整一天之后，王云耕的考察笔记本上已经有了满满的好几页思考，他必须尽快赶回公司，和公司管理层一起，商讨妙妙的出路。
海外销量直线下降
坐在浦东机场候机厅里，王云耕思绪万千。芭比旗舰店里，那个漂亮的洋娃娃给了他最深刻的印象。正如芭比天生的“洋娃娃”基因，妙妙的诞生是始于“中国娃娃”的思路。
认识到玩具代工的局限性之后，王云耕就下定了决心，走品牌发展之路。2004年，公司缔造了国内首个自主知识产权的女童品牌玩具——妙妙娃娃。妙妙玩具是中国首个由本土企业独立研发、生产和销售的玩具娃娃品牌，已获得外观、技术等各项专利，并通过了享有国际权威的3C认证和EN71测试（欧盟玩具安全标准）。
从妙妙诞生之日起，公司就决定走中国特色的玩具之路，以中国文化与国际时尚表现相结合为特点，以年轻、可爱、时尚的东方少女为品牌主形象（黄皮肤、黑头发；晶莹剔透的大眼睛；微笑的樱桃小嘴；活泼可爱的神情），表现了富有中国古典文化神韵又兼具现代气息的东方女孩优雅的气质和丰富的内涵。也许是因为管理团队都是代工出身，妙妙一诞生主攻的就是欧美市场。妙妙的横空出世，曾经在欧美的少女们那里吹起一阵中国风。典藏精华系列中的“唐朝新娘”（忆长安之杨贵妃）、“明朝新娘”，经典中国风系列中的“嫦娥仙子”（神
话传说之嫦娥奔月）等系列产品，迅速为妙妙在欧美市场奠定了基础，赢得了口碑。2008年之前，妙妙公司的销售业绩一直都很好，因为妙妙的产品满足了外国人热衷于购买中国特色玩具的爱好。
凭借“中国风”的民族娃娃，妙妙娃娃在海外市场上占据了一席之地。但是，突然降临的金融危机却使妙妙公司在欧美市场上的发展遭受重挫。实际上，在2008年金融危机的冲击之下，整个玩具市场都陷入了低迷状态，玩具这种非生活必需品，总是被人们最先放弃。最近几年来，妙妙的海外市场销量每年以10%以上的速度急速下滑，2010年曾经有短暂的复苏，之后就仿佛陷入无可救药的状态，妙妙公司正面临着一场前所未有的巨大考验和挑战……
想到这些，王云耕愁眉难以舒展，还是先召集管理层开会商讨对策吧。打开电脑发邮件，王云耕想到就做。刚刚打开收件箱，“销售量已缩减至高峰时50%”几个醒目的黑体字迎入王云耕的眼帘。这是海外市场销售总监于可发来的邮件，真是哪壶不开提哪壶，也好，正好可以把这些数据发给管理层，让大家开会讨论。回到家里，时钟已经指向了晚上10点整。
“爸爸，你终于回来了。你不回来，我就是不睡。”5岁的小女儿听到开门的声音，第一个跑了出来，手里还抱着她最喜欢的“白蛇仙子”。
“来，看爸爸给你带什么回来了。”一边说着，王云耕一边掏出他在芭比店的收获。虽然自己就是做玩具娃娃这行的，女儿从小到大从来不缺玩具娃娃，但王云耕知道，玩具娃娃礼物，永远能讨得女儿的欢心。
“呵，带着宠物的芭比，我喜欢。不过，爸爸，虽然她是我玩具王国的新客人，我今天还是不能让她睡最美丽的公主床。公主床是属于我的白蛇仙子的。”王云耕拍拍女儿的头，带点责备地说：“好了，赶快把她们安顿好，早早上床，明天还要上学呢。”
回到卧室梳洗完毕，王云耕一边翻看明天开会的资料，一边不住地回想女儿甜甜的声音——“我的白蛇仙子”。“白蛇仙子”是妙妙公司新推出的一个玩具娃娃，自从女儿看过《新白蛇传》后，白蛇仙子这个玩具就一直住在她的心尖儿。既然女儿这么喜欢中国玩具，妙妙难道就不能回归中国市场，打造真正的中国品牌吗？迄今为止，妙妙的主攻市场仍然是欧美发达国家，在这些市场的销量占到公司总销售额的80%以上。
这几年，虽然全球玩具市场一片颓废，中国市场却呈异军突起之势。自2002年以来，中国的儿童玩具年销售额快速增长，年均增长率达到20%以上，由2002年的25.3亿元人民币攀升到2009年的84.5亿元人民币。身为中国的玩具企业，难道不应该从蓬勃的中国市场分一杯羹吗？王云耕愁了一天的眉头，现在终于慢慢舒展。
国内市场 难啃的骨头
20多平方米的会议室里，虽然摆满了各种玩具娃娃，并没有多少轻松的气氛，反而有种令人憋闷的气息。桌上摞的销售数据列表，像座大山，压在各位开会人员的肩上。
“我先来说两句吧。我刚从上海回来，美泰芭比旗舰店关了，让我想了很多。小模特们走秀的时候，呼声最高的总是外国娃娃，毕竟，芭比流的是老外的血。咱们妙妙娃娃就不一样了，中国的瓜子脸、樱桃小嘴，每一个娃娃还都有中国五千年的文化传承。到今天为止，我们80%的销售重心还在海外市场，我在想，我们是否有可能把销售的重心转向国内市场？”
“是的，王总的建议正是我想说的。每次我把我们的新品带回家，我女儿都爱不释手，什么芭比娃娃，都被抛在脑后。”说这话的是公司的研发总监许非杨。想起女儿对白蛇娃娃的挚爱，王云耕不经意间向许非杨点了下头。得到老总的鼓励，许非杨打开了话匣子：“我对我们的产品很有信心，不管是造型、品质还是文化因素，我们都已有了一整套的经验。以前产品老推海外市场，我们还总担心外国小孩不能理解我们中华五千年的文化，如果把重心转向国内市场，这种担心就成为多余的担心了。如果我们再配合其他一些营销手段，销量肯定上得很快。”
办公室里阵阵窃语，听得出来，既有兴奋，又有担心。不到两分钟，乐观的气氛已然转向。现在发言的是公司一直负责海外市场的销售总监于可：“在海外市场，价格并不是我们制
胜的主要原因。我们的优势在于产品蕴涵的中国特色的文化内涵，如果现在回到国内，似乎这一优势就不再具有很大的竞争力了，国内消费者更在意产品价格和品牌。”“这一点我必须给大家强调一下。”负责国内市场的销售经理小高接过话茬，语气有些激动，“国内的高端市场，静态玩具有美泰等国际玩具巨头的竞争，互动益智类玩具受到‘孩之宝’的压力，我们妙妙可以说是没有一点喘息的地方。虽说芭比的中国旗舰店关门了，但它们的专卖店、经销商还是无所不在，它们的知名度及品牌形象已经在消费者心中奠定了很强大的基础，可以说是高端市场的主宰者，妙妙拿什么与它们一决高下？”
小高停顿了两秒，接着说：“来自低端市场的冲击就更惨了。国内低端市场现在被很多杂牌企业占领，尤其是在浙江广东一带集中了很多小型的玩具生产厂家，它们的产品多为伪造和‘山寨’，以低廉的售价吸引着消费者。由于其生产用料多是便宜货甚至是不合格的材料，管理和人员成本也相对低很多，还有很多是‘零成本’的地摊式销售。这些低劣玩具在销售数量上占据了绝对优势。如果开发国内市场，我们又如何应对这些来自低端市场的冲击呢？”
小高的发言，让会议室陷入寂静。王云耕站了起来，先清了清嗓子：“小高说得很有道理，国内市场也是块难啃的骨头。妙妙成立以来，业务重点一直是海外市场。最开始几年，我们尝到了巨大出口销售量的甜头，不过，最近几年的金融危机开始让我们因为国际市场的不稳定感到胆战心惊。长期以来，因为国内我们只占有珠三角这片阵地，对于是否要把重心转到国内市场一直犹豫不决。现在，我们的海外销售量已经降到了高峰时期的一半销量，”王云耕一边说，一边将手中的销售数据分析表扬了扬，“以前，我们还有资格犹豫，现在，我们恐怕只有背水一战了。这次开会，不是要讨论是否回归中国市场，而是怎样回归。我知道大家可能都还没有做好准备。这样，大家都回去想想，我们下周初再碰个头，拿出具体的方案来。”
会议虽然并没有出台具体的战略计划，王云耕心头却说不出的轻松。这些年来，他一直在徘徊，到底继续走海外市场还是回归中国市场？经过近一段时间的讨论和思考，他觉得大的方向已经越辩越明。虽然前路漫漫，但当初创业的时候光景更难，想到自己即将开始的二次创业，王云耕心头反而激荡起一股别样的激情。
中国玩具第一品牌
又是一个阳光灿烂的周末，也是妙妙公司每季度一次的“家庭日”活动。从最开始选择做玩具这个事业，王云耕周围就聚集了一批热爱家庭生活的人，所以不管公司有多忙，每季度一次的“家庭日”活动总是应者如云。这次的“家庭日”人力资源部选择了酷贝拉欢乐园。早就听女儿嘟嚷过多次，“我还要去酷贝拉”，王云耕这次准备亲自来看看。还没走进去乐园，欢快的儿童歌曲，可爱的卡通形象已经抓住了女儿的心。几个小朋友围在一个卡通人物旁边，戳戳它的肚子，扯扯它的尾巴，乐不可支。“爸爸，我要先去当公主，坐花车巡游。”
“好，好，今天你说了算。”王云耕一边应承着女儿，一边和几个同事一起，把爱漂亮的小公主们送到了花车巡游点。先是给小女孩们打扮，打扮停当，一个个小公主们手里拿着花球，登上巡游车，开始了一天的酷贝拉之旅。接下来，女儿和小朋友一起，做了消防员、送了快递、当了记者，还亲手制作了一个风筝、演出了一台皮影戏。趁孩子们活动的当儿，爸爸妈妈们也开始议论起来。
“王总，我们为什么不能像酷贝拉一样，把我们的专卖店搞成儿童体验中心？”说这话的是刚进公司两年的小沈，“现在什么都流行‘亲子牌’、‘DIY’，如果我们能在直营店中分出一些区域，创设诸如‘角色扮演区’、‘涂鸦填色区’、‘动手实践区’等，让孩子们能自己装扮成公主玩游戏，让消费者能亲手制作妙妙娃娃的衣服配件，创造出属于他们的独一无二的娃娃，肯定是吸引顾客的好方法。”
看着孩子们在酷贝拉玩得热火朝天，王云耕忙不迭地点头。但下意识中，想起当初创业团队“打造中国娃娃第一品牌”的心愿，又觉得这样做仿佛离自己的最初目标渐行渐远。正思考着，王云耕听到研发总监许非杨的声音：“这个主意还真不错，但也有风险。在妙妙娃娃这一品牌尚未走向成熟之前，多元化的销售有可能会把顾客的注意力过多地转移到妙妙娃娃
的附属产品上面而并非妙妙本身，这样做可能会本末倒置，让我们忘记自己的目标——‘打造中国最好娃娃’。”
“老许的担心很有道理。走多元化的道路，得花多少钱。别的不说，就这么个体验式的店，投资就不是一点点。这两年海外销量下滑这么厉害，我们没这么多钱来烧啊。”平时开会很少发言的公司财务总监周丽，在今天这样的非正式场合倒很肯发言。“我也来提个建议啊。不知道大家注意到没有，这些年网络社区特别火。”这次是公司出了名的大嗓门，营销部经理陈晨，说到这里，他稍微压低了点声音，生怕自己的绝妙主意被别人听了去：“我们可以建立一个专门与顾客互动的网站，网站上有时下流行的‘种菜’、‘浇花’或‘养妙妙娃娃’的游戏，也可以设立‘资源下载共享区’，让孩子们把自己的照片甚至是自己的小作品上传到网上，形成一个网络交流平台。购买正版妙妙娃娃的顾客，可以用防伪注册码获得VIP用户资格，享受更多的优惠和游戏机会。这样，比起一般玩具，妙妙娃娃凭借网络上的附加服务更能吸引顾客，而且孩子们在玩游戏的同时也记住了妙妙。我们还可以通过在网络上发布的信息及时和顾客保持联系，了解他们的需求。一方面可以向他们宣传展示妙妙玩具的最新产品，另一方面通过增加网络这一营销渠道，一定程度上也能促进销售量的增加。”
陈晨的提议得到了不少人的附和。事实上，这些年来，王云耕也一直很关注互联网的发展，他总有种隐隐的感觉，妙妙的未来与互联网的发展息息相关。近年来网络社区热潮的逐年上升，让王云耕觉得，如果妙妙尝试借由网络来推广自己，应该是个不错的选择。但是，目前妙妙的知名度不高，如何通过网络营销在互联网上推广妙妙娃娃，进而提升妙妙公司的总体形象呢？妙妙娃娃面向的是5～14岁的消费群体，如何让孩子能逗留在妙妙的网络世界而家长又不反对成了网络营销需要攻克的最大难题。在孩子们的欢笑声和大人们的讨论声中，一个上午很快就过去了。这会儿，孩子们去看4D电影了，大人们一边吃着用孩子们工作换来的酷币买的爆米花，一边又聊回了公事。
“我们儿子看这里的电影，看过不下三遍了，每次还是兴致盎然。我在想啊，我们是否也可以搞搞自己的动画片。”说这话的是公司的市场推广部经理小李，“你们看啊，美泰公司旗下的芭比产品，拥有自己的品牌动画片，还有《喜羊羊与灰太狼》，这个动画片一热播，连地摊上都出现了很多相关形象的毛绒玩具。我们妙妙是不是也可以适当地和一些动漫、电视剧合作，借由他们的影响来推广自己的产品。孩子们都热衷于泡在电视前，一部好的动漫不仅能增加销售量而且可以衍生出一系列附属产品。如果妙妙能化身动漫形象，一定可以打开更多的销售市场，而且能够增强妙妙的品牌知名度和美誉度。”“好是好，还是钱的问题。”
给大家念紧箍咒的，还是公司的财务总监周丽，“国内动漫每分钟的制作费用都在1.2万元以上，而3D动画的每分钟成本在4万以上，一集制作精美的动漫费用少则百万，多则千万以上。况且，即使制作出了高成本的妙妙动画片，小朋友们就一定能真心地喜欢妙妙吗？也是不一定的事儿……”
电影散场了，父母们各自领回自己的宝贝，准备回家。“爸爸，为什么快乐的时光总是过得那么快？”王云耕的头脑里，正在像放幻灯片似的，不停地回放刚才大伙儿的七嘴八舌，女儿的话把他拉了回来。“对啊，你玩得开心，都没注意到时间已经从你的指缝，悄悄溜走了。”王云耕学着平时妻子的语调，文艺范儿地回答了女儿。
是啊，前些年，也是妙妙的美好时光，但现在这美好时光一去不复返了。随着近两年海外销量的直线萎缩，公司的现金流也开始走向干涸。国内市场虽说是片绿洲，公司却不是财大气粗的财主，更不是精通七十二变的孙悟空，可以指哪儿打哪儿。
像所有的战略计划一样，无论是新渠道营销模式还是多元化产品销售模式，都对公司能力和资金供给提出了挑战。一战成功，妙妙就可能像芭比娃娃一样，成为传世之作；如果失败，豆蔻年华的妙妙无非就是过眼云烟，在娃娃家的历史中不带走一丝云彩。王云耕知道，自己的任何一个抉择都有关妙妙的生死……
本山传媒的决策与发展
本山传媒实际上有两个团队：一个是演出团队，主要由赵本山的徒弟构成，另一个是经营团队，大约600人。其中，演出团队是本山传媒的核心。
到目前为止，赵本山共有包括小沈阳在内的徒弟44人。对于这44名向他拜师的弟子，赵本山使用的是师傅对弟子的管理手段，这是现代企业制度无法侵入的特殊领地。
由于二人转本身的因素，演员们几乎无一例外来自农村，没有文化，家庭贫困，用他们自己调侃的话说：“耗子上家里走一圈，含着眼泪走的。”同时，二人转演员多是夫妻，这样，徒弟们夫妻吵架，也只有赵本山才能管得了。遇到这类问题的时候，他把徒弟叫来，一声“跪下！”问题就解决了。
只有赵本山理解他们、了解他们、懂得怎么管理他们、掌控他们。小沈阳通过春晚走红后，赵本山多次给弟子开大会：“你们不要妒忌他，要羡慕他。以后大家都有机会”。他本人接受媒体采访时，多用 “野牛”、“野马”一类的词形容弟子。他很得意地说：“我的这些徒弟，一个人有八个心眼，只有我能管得住他们。”
这些在局外人看来不可思议的管理手段，恰是赵本山管理他的演员团队最为有效的方法。弟子们的表演风格，以及每一出戏的段子、包袱等，大部分都是赵本山给定下来的。“跟着师傅，肯定有机会”，这是赵本山的弟子们常说的一句话。
本山传媒的另一个团队很庞大，其主要工作则是围绕演出团队，提供行政后勤保障。 但毋庸置疑，在整个本山传媒，不管有几个团队，赵本山是唯一的灵魂人物，他依靠个人的威权，维系着这个企业的正常运转。
沈阳本山传媒基地的多位高管说，赵本山对工作的熟谙与细节的掌控，达到常人难以想象的精确。这种事无巨细的高强度管理模式，终于压垮了赵本山。2009年10月，赵本山突发脑出血，在上海住院半个月，引起社会广泛关注。用他本人的话说，“差一点过那边去了”。
2004年，赵本山出资与辽宁大学合作，创办本山艺术学院，拥有导演、影视表演、民间艺术等专业。在本山传媒的商业运营规划中，这是一块不赚钱的业务，却受到赵本山的格外重视。
担任本山学院艺术顾问的马力说，赵本山的用意是，培养一批懂二人转业务，又对他怀有感情的年轻经营管理人才，同时，导演、影视表演等方面，也可以为赵本山提供后备资源。
2007年，赵本山挖走了中央歌舞团团长助理、东莞分团团长刘双平，赋予他本山传媒总裁的重要职务。刘双平不仅对国有院团的体制了如指掌，而且对文化娱乐市场的认识很有见地，颇得赵本山的信任。
对精明的赵本山来说，他着眼未来的眼光显然不止于此。2009年，赵本山豪掷55万美元，赴香港、英国和瑞士等地攻读长江商学院的第四届EMBA班，与马云、牛根生、史玉柱、江南春等人成为校友。随即，他担任了长江商学院第四届名誉会长兼辽宁校友会的会长。“这次去就是为多认识些企业界的朋友，相互交流一下。”面对外界“玩票”的质疑，他的经纪人高大宽说。
长江商学院历来云集商界名流，赵本山投巨资前往镀金，他自己是这样解释的：“一方面是为了学习国外先进的团队管理经验，这对我未来管理我的传媒很有帮助；另一方面则是心理层面的问题。有点钱就不会玩了，这是个普遍存在的现象，我现在需要补充，需要滋润和营养。对我而言，在商学院上课就是个调整、降温的过程。”
显然，长江商学院有赵本山从二人转里永远学不到的东西。去年6月13日，赵本山请他这一届64个同学到沈阳做客，结果来了近300人。在欢迎会上，他反复强调，希望与同学们成为“哥们儿”，“一过山海关，就找赵本山”。“到时候你看看我赵本山是啥样人。”他放出话，要在海南投资13亿元建设影视城。这么多钱当然不会是他自己掏腰包。
在刘双平的眼里。赵本山的身上有着“浑然天成，信手拈来”的幽默艺术细胞，但是，对本山传媒这样一个建立在他的个人威权基础上的商业团队，如何将它转变成现代化的文化企业，对赵本山无论如何都是一种挑战。
甲骨文公司拉紧缰绳
有关因特网能给员工带来更多的信息和更大的自由度方面，人们写得已经够多了。但是，甲骨文公司（Oracle）的CEO拉里·埃里森（Larry Alison）同时还知道，全球互联网也给高管层加强命令和控制提供了重要的机会。通过要求员工利用因特网来工作，埃里森得以仔细地跟踪、分析和控制全球范围内每个单位、每个经理和每个员工的行为。
几年前，由于销售经理采取黑箱操作，或者私下与不同国家的销售代表签订不同的报酬协议，甲骨文公司曾经陷入了麻烦。如今，所有的协议条款，包括销售合同和佣金都要听从最高领导的指示，并且详细地输入到全球数据库中去，使得埃里森能够在总部里很方便地加以审核和监控。“我喜欢现在这种管理企业的方式。”埃里森说道，“我喜欢干预每个细节……”。显然，埃里森喜欢事必躬亲、掌控一切。但是他之所以采取集中信息和集权决策的做法，是有其充分依据的。早几年前，甲骨文公司就已经认识到，公司的未来取决于能否建立一套完整的、将全球工作都组合在一起的因特网应用软件。埃里森十分清楚：第一步必须在甲骨文内部推行这个工作系统，或者如埃里森所说：“吃掉我们自己的狗食”。
他首先需要拆除甲骨文公司内部所建立起来的各个诸侯堡垒。每个国家的经理都有自己单独的电子邮件、人力资源和财务报告系统，而这些系统又由分散在世界各地的40多个数据中心来支持。“我们不仅在70多个国家里有70多个独立的会计系统，而且所有这些国家都雇用了IT人员来管理这些系统。”埃里森对此感到十分惊奇。因此，当CEO埃里森决定只建立两个数据中心（一个在总部，一个在科罗拉多州的泉水城），并且每个主要的职能部门只允许有一个数据库时，就难怪各地的经理们牢骚满腹了。为了打破这些阻力，埃里森开始着手统一全球的电子邮件，以便让经理们能够看到这对于做生意来说更加简便、效率更高，并且也更省钱。随后，他逐步推行了其他的全球一体化因特网应用方法。
对于埃里森勒紧缰绳的做法，仍然有一些经理感到不快。但是埃里森确信，为了有效地管理一个分散在全球的公司，必须要这样做。“我们这些高层经理坐在这里……绞尽脑汁地考虑问题，然后告诉底下去做某件事。”埃里森说道，“但是当这些命令层层下达时，他们就变了又变，变了又变。”埃里森认为，利用因特网来进行集权式管理和控制会更加“科学”，这也许是甲骨文公司提高一个档次的最好办法。
当上级插手人事任命
我在一家国有企业工作，因为公司老总的器重，被委以业务处长的重任。经过我的面试，我处新招聘了两位男士：小张和小王。小张为人忠厚老实，但略显木讷；小王聪明外向，但为人小器。对两位新人，我都给了他们表现的机会。小张的机会更多一些，但他没能抓住机会，反而给上级领导留下不好的印象；小王则成功地抓住了机会，给公司老总的印象很好。
一年后，上级部委派来一位副总任公司第二把手。这位副总给公司带来了一项新业务，想在我处找一个人配合开展新业务。我从业务实际情况出发，让小王配合副总完成业务。小王较好地完成了任务，获得了副总的肯定。与此同时，小张也配合我漂亮地完成了很多工作。单从业绩上讲，这时小张已经远远超过小王。
正当我着力帮助小张重塑在领导心中的形象时，我突然接到人事部的通知，决定晋升小王为业务处副处长，作为我的副手。后来总经理向我透露，提拔小王是那位副总极力促成的。显然，初来乍到的副总想要在关键部门培养自己的力量。
对这项人事任命我非常抵触，主要原因有三：
1. 这项任命事先没有征求我的意见，既然是我的副手，协助我工作，那么有必要征求我的意见；
2. 从业绩上讲，还有更适合的人选；
3. 副总对小王的支持，使小王对我形成威胁，尤其是一旦总经理离职或退休，小王在副总的支持下，会对我构成比较大的威胁。
大家帮我出出主意，我应该怎么做？
空降兵如何生存？
36岁的小郑刚从中国人民大学MBA毕业，经人引荐，进了一家小型国企做销售总监。这是一家以销售为主导的企业，在这样的企业里，销售总监的地位仅次于CEO。空降到如此重要的位置，让小郑从一开始就处在了风口浪尖上。
但这还不是最致命的。小郑作为一个空降兵，对公司的业务模式并不十分清楚！
小郑也知道自己的短处，所以想尽快和大家打成一片，以便对公司的销售情况和销售模式有更深入的了解，尽快上手。但是，事情并不像他想的那么简单，他能感觉到销售部上上下下对他的轻视。很明显，大家都认为，只有理论没有实际销售经验的他驾驭不了这群业务人员。
小郑为什么会这么想？当然有他的理由。比如，销售部门搞活动从来不带他，连中午吃饭都让他独来独往。另外，即使他主动找业务人员沟通，大家也都有意避开他。这让他很纳闷，也很迷茫。
于是小郑开始了解情况。小郑的前任吴总监据说是对外经贸大学的高材生，此人一点架子都没有，和基层业务员一起摸爬滚打，带病和同事一起谈客户，病情严重的时候，甚至自己给自己打点滴，也不请假上医院。
在吴总监的带领下，从1999年-2007年9年间，公司迅速成长为业内领头羊。并且，公司的中层管理者都是吴总监一手提拔上来的。据说，公司有现在的规模和成就，与吴总监的个人能力和人格魅力有很大的关系。
摸了底之后，小郑暗暗叫苦。他知道自己性格内向，给人的感觉根本没法和吴总监相比。现在，大家都在为吴总监的离职感到惋惜。小郑这样的人能带领大家往更高的目标迈进吗？大家都没有信心。销售部员工都想孤立小郑，让他知难而退，尽快离职。
公司CEO也很清楚这些情况，但小郑是她自己请来的，这么快撤掉小郑，自己会很没面子。另一方面，她觉得吴总监这样的人可遇不可求，工作做得好，还能和员工打成一片，无论找谁来接替他，都会遇到销售部员工这样那样的抵触。她也愿意给小郑机会，期待他能扭转局势。但是，眼看着小郑“有名无实”的现状，她也不知道还能撑多久。
小郑如何才能打破这个僵局呢？
案例资料来源：根据《商业评论》等杂志资料整理汇编。
如何管理这个“孙悟空”
章磊在深圳的一家外资企业任事业部总监。该公司是典型的欧洲企业，对员工权利和义务的规定及透明又规范，因此章总在人员管理上一直比较顺利。但是最近有一个员工S让他感到很头痛。
S于5年前加入公司担任采购员。他属于典型的“孙悟空式”员工。优点是：1.单兵作战能力、处理突发事件的能力强。2.擅长向供应商施压。缺点是：1.性格过于强势，脾气急，爱计较，经常因工作和同事争执。2.纪律性差，经常迟到（也经常无偿加班）。3.有点居功自傲，经常公开挑战领导。4.对现状不满，总觉得公司、领导和同事都对不起他。
S的上述缺点在试用期结束后便有所体现。但是由于S的业绩不错，他的部门经理容忍了这些缺点。可后来，S的问题愈演愈烈，经常当面顶撞经理。
部门经理向章磊求助，他们商量后决定对S实行“怀柔政策”：1、章总作为S老板的老板，直接跟他沟通，让他感觉到公司领导对他的肯定和重视；2、沟通时，以业绩为导向，多表扬、少批评，本事大的人，难免脾气大；3、在工作上多关心照顾他。
然而，这套策略完全没有效果。每次章磊和S谈话，他都抱怨部门经理对他不公平、同事不配合他的工作、他的付出和所得不成比例。无论发生什么问题，他都认为是别人的错。再比如，章磊向公司争取给S加薪——S入职4年里，工资收入几乎每年（包括2009年冻结工资增长时）都有15%以上的增长；他家里有事情，公司也都尽量给予方便。可是S认为这些都是公司对他表现好却待遇低的补偿。
最近一年，S越来越肆无忌惮，他对部门经理的顶撞升级为经常性的发泄和争吵，还经常在开放式办公室里大声挑战和质疑章磊的决定。章磊曾想过让他走人，可又不想失去一个能干的下属；并且公司对于解雇员工向来谨慎，S除了经常迟到外，还真没有触犯哪条公司制度。
最近，新的问题又来了：S宣称身体不适（情况属实），要求减少工作量。面对这样一位工作业绩出色，但又不服管理的“刺头”下属，章磊真的无计可施了。
“妙妙玩具”的逆境
芭比迟暮妙妙齿寒
2011年3月7日，上海淮海路的芭比娃娃旗舰店人流如织。不是因为这个中国大陆的首家芭比旗舰店即将年满两岁，也不是因为明天是三八妇女节，而是因为，这家开张不到两年的旗舰店，今天是营业的最后一天。
在穿流如梭的人流当中，有一个40岁左右的中年男人格外引人注目。其他的顾客基本上都是妈妈带着女儿，或是三五成群的时尚女孩，只有他，高高的颧骨上，凸出的、厚厚的嘴唇，一张典型的客家人的脸。他孤单一人，到了店里也不是瞄准几样东西，迅速下手买单；反而像一个深爱芭比的小女孩，充满爱意地抚摸每一个能摸到的芭比娃娃，爱不释手。
他的眼光停留在一个橱窗里，橱窗里陈列着好几排穿着同样泳衣的芭比娃娃。这是诞生于1959年的第一个芭比娃娃，金色的头发，完美的体型，灵动的眼神，直到今日仍然引领世界潮流的妆容和装束，所有这一切，都在告诉你：我是芭比，独一无二的芭比。
走到五楼的“时尚服装秀”现场，这个男人像其他等待宝贝走秀的妈妈们一样，点了小黑板上的套餐茶点，坐在可爱的芭比椅上，等待芭比们的表演。不一会儿，接受了免费化妆和造型的小芭比们兴高采烈地走上T台，享受镁光灯下的专业摄影，将自己变成了真正的芭比。细心的人会发现，当大家都为扮相最美的外国芭比娃娃欢呼的时候，这个男人似乎有所触动，掏出一个笔记本在纸上写了些什么。
这个异样的男人，从淮海路芭比店走出来的时候，已是日暮时分，似乎仍然意犹未尽。他站在这幢粉红色的少女城堡对面，久久不肯离去。
这个特意从广州赶过来，只为要送芭比旗舰店最后一程的中年男人，不是别人，正是东莞妙妙玩具有限公司的总经理王云耕。多年以前，设计专业出身的他还在广东某代工芭比娃娃的工厂里担任技术员，从技术员一路做到厂长，王云耕逐渐意识到，玩具加工利润单薄，如果没有品牌做后盾，玩具OEM毫无发展前途。经过多年的观察与积累，王云耕最终选择自创品牌。虽然这是一条艰辛的路，但经过多年的发展，妙妙玩具公司已经成为一家集玩具等儿童产品研发、设计、生产、营销服务于一体的实力型玩具企业，是国内首批通过3C认证的企业之一，产品工艺处于国际领先地位。
听说了芭比旗舰店即将关门的消息，作为竞争对手公司总经理的王云耕非但没有松下一口气，反而觉得脊背寒凉。今年52岁的芭比，一直是静态玩具业的翘楚，是全世界少女心中永远的梦。可正是这样的一个强势品牌，居然在中国上海开张旗舰店仅仅两年之后，就不得不撤离。这不禁让身处同一个行业的王云耕心里发紧。参观了芭比旗舰店整整一天之后，王云耕的考察笔记本上已经有了满满的好几页思考，他必须尽快赶回公司，和公司管理层一起，商讨妙妙的出路。
海外销量直线下降
坐在浦东机场候机厅里，王云耕思绪万千。芭比旗舰店里，那个漂亮的洋娃娃给了他最深刻的印象。正如芭比天生的“洋娃娃”基因，妙妙的诞生是始于“中国娃娃”的思路。
认识到玩具代工的局限性之后，王云耕就下定了决心，走品牌发展之路。2004年，公司缔造了国内首个自主知识产权的女童品牌玩具——妙妙娃娃。妙妙玩具是中国首个由本土企业独立研发、生产和销售的玩具娃娃品牌，已获得外观、技术等各项专利，并通过了享有国际权威的3C认证和EN71测试（欧盟玩具安全标准）。
从妙妙诞生之日起，公司就决定走中国特色的玩具之路，以中国文化与国际时尚表现相结合为特点，以年轻、可爱、时尚的东方少女为品牌主形象（黄皮肤、黑头发；晶莹剔透的大眼睛；微笑的樱桃小嘴；活泼可爱的神情），表现了富有中国古典文化神韵又兼具现代气息的东方女孩优雅的气质和丰富的内涵。也许是因为管理团队都是代工出身，妙妙一诞生主攻的就是欧美市场。妙妙的横空出世，曾经在欧美的少女们那里吹起一阵中国风。典藏精华系列中的“唐朝新娘”（忆长安之杨贵妃）、“明朝新娘”，经典中国风系列中的“嫦娥仙子”（神
话传说之嫦娥奔月）等系列产品，迅速为妙妙在欧美市场奠定了基础，赢得了口碑。2008年之前，妙妙公司的销售业绩一直都很好，因为妙妙的产品满足了外国人热衷于购买中国特色玩具的爱好。
凭借“中国风”的民族娃娃，妙妙娃娃在海外市场上占据了一席之地。但是，突然降临的金融危机却使妙妙公司在欧美市场上的发展遭受重挫。实际上，在2008年金融危机的冲击之下，整个玩具市场都陷入了低迷状态，玩具这种非生活必需品，总是被人们最先放弃。最近几年来，妙妙的海外市场销量每年以10%以上的速度急速下滑，2010年曾经有短暂的复苏，之后就仿佛陷入无可救药的状态，妙妙公司正面临着一场前所未有的巨大考验和挑战……
想到这些，王云耕愁眉难以舒展，还是先召集管理层开会商讨对策吧。打开电脑发邮件，王云耕想到就做。刚刚打开收件箱，“销售量已缩减至高峰时50%”几个醒目的黑体字迎入王云耕的眼帘。这是海外市场销售总监于可发来的邮件，真是哪壶不开提哪壶，也好，正好可以把这些数据发给管理层，让大家开会讨论。回到家里，时钟已经指向了晚上10点整。
“爸爸，你终于回来了。你不回来，我就是不睡。”5岁的小女儿听到开门的声音，第一个跑了出来，手里还抱着她最喜欢的“白蛇仙子”。
“来，看爸爸给你带什么回来了。”一边说着，王云耕一边掏出他在芭比店的收获。虽然自己就是做玩具娃娃这行的，女儿从小到大从来不缺玩具娃娃，但王云耕知道，玩具娃娃礼物，永远能讨得女儿的欢心。
“呵，带着宠物的芭比，我喜欢。不过，爸爸，虽然她是我玩具王国的新客人，我今天还是不能让她睡最美丽的公主床。公主床是属于我的白蛇仙子的。”王云耕拍拍女儿的头，带点责备地说：“好了，赶快把她们安顿好，早早上床，明天还要上学呢。”
回到卧室梳洗完毕，王云耕一边翻看明天开会的资料，一边不住地回想女儿甜甜的声音——“我的白蛇仙子”。“白蛇仙子”是妙妙公司新推出的一个玩具娃娃，自从女儿看过《新白蛇传》后，白蛇仙子这个玩具就一直住在她的心尖儿。既然女儿这么喜欢中国玩具，妙妙难道就不能回归中国市场，打造真正的中国品牌吗？迄今为止，妙妙的主攻市场仍然是欧美发达国家，在这些市场的销量占到公司总销售额的80%以上。
这几年，虽然全球玩具市场一片颓废，中国市场却呈异军突起之势。自2002年以来，中国的儿童玩具年销售额快速增长，年均增长率达到20%以上，由2002年的25.3亿元人民币攀升到2009年的84.5亿元人民币。身为中国的玩具企业，难道不应该从蓬勃的中国市场分一杯羹吗？王云耕愁了一天的眉头，现在终于慢慢舒展。
国内市场 难啃的骨头
20多平方米的会议室里，虽然摆满了各种玩具娃娃，并没有多少轻松的气氛，反而有种令人憋闷的气息。桌上摞的销售数据列表，像座大山，压在各位开会人员的肩上。
“我先来说两句吧。我刚从上海回来，美泰芭比旗舰店关了，让我想了很多。小模特们走秀的时候，呼声最高的总是外国娃娃，毕竟，芭比流的是老外的血。咱们妙妙娃娃就不一样了，中国的瓜子脸、樱桃小嘴，每一个娃娃还都有中国五千年的文化传承。到今天为止，我们80%的销售重心还在海外市场，我在想，我们是否有可能把销售的重心转向国内市场？”
“是的，王总的建议正是我想说的。每次我把我们的新品带回家，我女儿都爱不释手，什么芭比娃娃，都被抛在脑后。”说这话的是公司的研发总监许非杨。想起女儿对白蛇娃娃的挚爱，王云耕不经意间向许非杨点了下头。得到老总的鼓励，许非杨打开了话匣子：“我对我们的产品很有信心，不管是造型、品质还是文化因素，我们都已有了一整套的经验。以前产品老推海外市场，我们还总担心外国小孩不能理解我们中华五千年的文化，如果把重心转向国内市场，这种担心就成为多余的担心了。如果我们再配合其他一些营销手段，销量肯定上得很快。”
办公室里阵阵窃语，听得出来，既有兴奋，又有担心。不到两分钟，乐观的气氛已然转向。现在发言的是公司一直负责海外市场的销售总监于可：“在海外市场，价格并不是我们制
胜的主要原因。我们的优势在于产品蕴涵的中国特色的文化内涵，如果现在回到国内，似乎这一优势就不再具有很大的竞争力了，国内消费者更在意产品价格和品牌。”“这一点我必须给大家强调一下。”负责国内市场的销售经理小高接过话茬，语气有些激动，“国内的高端市场，静态玩具有美泰等国际玩具巨头的竞争，互动益智类玩具受到‘孩之宝’的压力，我们妙妙可以说是没有一点喘息的地方。虽说芭比的中国旗舰店关门了，但它们的专卖店、经销商还是无所不在，它们的知名度及品牌形象已经在消费者心中奠定了很强大的基础，可以说是高端市场的主宰者，妙妙拿什么与它们一决高下？”
小高停顿了两秒，接着说：“来自低端市场的冲击就更惨了。国内低端市场现在被很多杂牌企业占领，尤其是在浙江广东一带集中了很多小型的玩具生产厂家，它们的产品多为伪造和‘山寨’，以低廉的售价吸引着消费者。由于其生产用料多是便宜货甚至是不合格的材料，管理和人员成本也相对低很多，还有很多是‘零成本’的地摊式销售。这些低劣玩具在销售数量上占据了绝对优势。如果开发国内市场，我们又如何应对这些来自低端市场的冲击呢？”
小高的发言，让会议室陷入寂静。王云耕站了起来，先清了清嗓子：“小高说得很有道理，国内市场也是块难啃的骨头。妙妙成立以来，业务重点一直是海外市场。最开始几年，我们尝到了巨大出口销售量的甜头，不过，最近几年的金融危机开始让我们因为国际市场的不稳定感到胆战心惊。长期以来，因为国内我们只占有珠三角这片阵地，对于是否要把重心转到国内市场一直犹豫不决。现在，我们的海外销售量已经降到了高峰时期的一半销量，”王云耕一边说，一边将手中的销售数据分析表扬了扬，“以前，我们还有资格犹豫，现在，我们恐怕只有背水一战了。这次开会，不是要讨论是否回归中国市场，而是怎样回归。我知道大家可能都还没有做好准备。这样，大家都回去想想，我们下周初再碰个头，拿出具体的方案来。”
会议虽然并没有出台具体的战略计划，王云耕心头却说不出的轻松。这些年来，他一直在徘徊，到底继续走海外市场还是回归中国市场？经过近一段时间的讨论和思考，他觉得大的方向已经越辩越明。虽然前路漫漫，但当初创业的时候光景更难，想到自己即将开始的二次创业，王云耕心头反而激荡起一股别样的激情。
中国玩具第一品牌
又是一个阳光灿烂的周末，也是妙妙公司每季度一次的“家庭日”活动。从最开始选择做玩具这个事业，王云耕周围就聚集了一批热爱家庭生活的人，所以不管公司有多忙，每季度一次的“家庭日”活动总是应者如云。这次的“家庭日”人力资源部选择了酷贝拉欢乐园。早就听女儿嘟嚷过多次，“我还要去酷贝拉”，王云耕这次准备亲自来看看。还没走进去乐园，欢快的儿童歌曲，可爱的卡通形象已经抓住了女儿的心。几个小朋友围在一个卡通人物旁边，戳戳它的肚子，扯扯它的尾巴，乐不可支。“爸爸，我要先去当公主，坐花车巡游。”
“好，好，今天你说了算。”王云耕一边应承着女儿，一边和几个同事一起，把爱漂亮的小公主们送到了花车巡游点。先是给小女孩们打扮，打扮停当，一个个小公主们手里拿着花球，登上巡游车，开始了一天的酷贝拉之旅。接下来，女儿和小朋友一起，做了消防员、送了快递、当了记者，还亲手制作了一个风筝、演出了一台皮影戏。趁孩子们活动的当儿，爸爸妈妈们也开始议论起来。
“王总，我们为什么不能像酷贝拉一样，把我们的专卖店搞成儿童体验中心？”说这话的是刚进公司两年的小沈，“现在什么都流行‘亲子牌’、‘DIY’，如果我们能在直营店中分出一些区域，创设诸如‘角色扮演区’、‘涂鸦填色区’、‘动手实践区’等，让孩子们能自己装扮成公主玩游戏，让消费者能亲手制作妙妙娃娃的衣服配件，创造出属于他们的独一无二的娃娃，肯定是吸引顾客的好方法。”
看着孩子们在酷贝拉玩得热火朝天，王云耕忙不迭地点头。但下意识中，想起当初创业团队“打造中国娃娃第一品牌”的心愿，又觉得这样做仿佛离自己的最初目标渐行渐远。正思考着，王云耕听到研发总监许非杨的声音：“这个主意还真不错，但也有风险。在妙妙娃娃这一品牌尚未走向成熟之前，多元化的销售有可能会把顾客的注意力过多地转移到妙妙娃娃
的附属产品上面而并非妙妙本身，这样做可能会本末倒置，让我们忘记自己的目标——‘打造中国最好娃娃’。”
“老许的担心很有道理。走多元化的道路，得花多少钱。别的不说，就这么个体验式的店，投资就不是一点点。这两年海外销量下滑这么厉害，我们没这么多钱来烧啊。”平时开会很少发言的公司财务总监周丽，在今天这样的非正式场合倒很肯发言。“我也来提个建议啊。不知道大家注意到没有，这些年网络社区特别火。”这次是公司出了名的大嗓门，营销部经理陈晨，说到这里，他稍微压低了点声音，生怕自己的绝妙主意被别人听了去：“我们可以建立一个专门与顾客互动的网站，网站上有时下流行的‘种菜’、‘浇花’或‘养妙妙娃娃’的游戏，也可以设立‘资源下载共享区’，让孩子们把自己的照片甚至是自己的小作品上传到网上，形成一个网络交流平台。购买正版妙妙娃娃的顾客，可以用防伪注册码获得VIP用户资格，享受更多的优惠和游戏机会。这样，比起一般玩具，妙妙娃娃凭借网络上的附加服务更能吸引顾客，而且孩子们在玩游戏的同时也记住了妙妙。我们还可以通过在网络上发布的信息及时和顾客保持联系，了解他们的需求。一方面可以向他们宣传展示妙妙玩具的最新产品，另一方面通过增加网络这一营销渠道，一定程度上也能促进销售量的增加。”
陈晨的提议得到了不少人的附和。事实上，这些年来，王云耕也一直很关注互联网的发展，他总有种隐隐的感觉，妙妙的未来与互联网的发展息息相关。近年来网络社区热潮的逐年上升，让王云耕觉得，如果妙妙尝试借由网络来推广自己，应该是个不错的选择。但是，目前妙妙的知名度不高，如何通过网络营销在互联网上推广妙妙娃娃，进而提升妙妙公司的总体形象呢？妙妙娃娃面向的是5～14岁的消费群体，如何让孩子能逗留在妙妙的网络世界而家长又不反对成了网络营销需要攻克的最大难题。在孩子们的欢笑声和大人们的讨论声中，一个上午很快就过去了。这会儿，孩子们去看4D电影了，大人们一边吃着用孩子们工作换来的酷币买的爆米花，一边又聊回了公事。
“我们儿子看这里的电影，看过不下三遍了，每次还是兴致盎然。我在想啊，我们是否也可以搞搞自己的动画片。”说这话的是公司的市场推广部经理小李，“你们看啊，美泰公司旗下的芭比产品，拥有自己的品牌动画片，还有《喜羊羊与灰太狼》，这个动画片一热播，连地摊上都出现了很多相关形象的毛绒玩具。我们妙妙是不是也可以适当地和一些动漫、电视剧合作，借由他们的影响来推广自己的产品。孩子们都热衷于泡在电视前，一部好的动漫不仅能增加销售量而且可以衍生出一系列附属产品。如果妙妙能化身动漫形象，一定可以打开更多的销售市场，而且能够增强妙妙的品牌知名度和美誉度。”“好是好，还是钱的问题。”
给大家念紧箍咒的，还是公司的财务总监周丽，“国内动漫每分钟的制作费用都在1.2万元以上，而3D动画的每分钟成本在4万以上，一集制作精美的动漫费用少则百万，多则千万以上。况且，即使制作出了高成本的妙妙动画片，小朋友们就一定能真心地喜欢妙妙吗？也是不一定的事儿……”
电影散场了，父母们各自领回自己的宝贝，准备回家。“爸爸，为什么快乐的时光总是过得那么快？”王云耕的头脑里，正在像放幻灯片似的，不停地回放刚才大伙儿的七嘴八舌，女儿的话把他拉了回来。“对啊，你玩得开心，都没注意到时间已经从你的指缝，悄悄溜走了。”王云耕学着平时妻子的语调，文艺范儿地回答了女儿。
是啊，前些年，也是妙妙的美好时光，但现在这美好时光一去不复返了。随着近两年海外销量的直线萎缩，公司的现金流也开始走向干涸。国内市场虽说是片绿洲，公司却不是财大气粗的财主，更不是精通七十二变的孙悟空，可以指哪儿打哪儿。
像所有的战略计划一样，无论是新渠道营销模式还是多元化产品销售模式，都对公司能力和资金供给提出了挑战。一战成功，妙妙就可能像芭比娃娃一样，成为传世之作；如果失败，豆蔻年华的妙妙无非就是过眼云烟，在娃娃家的历史中不带走一丝云彩。王云耕知道，自己的任何一个抉择都有关妙妙的生死……
本山传媒的决策与发展
本山传媒实际上有两个团队：一个是演出团队，主要由赵本山的徒弟构成，另一个是经营团队，大约600人。其中，演出团队是本山传媒的核心。
到目前为止，赵本山共有包括小沈阳在内的徒弟44人。对于这44名向他拜师的弟子，赵本山使用的是师傅对弟子的管理手段，这是现代企业制度无法侵入的特殊领地。
由于二人转本身的因素，演员们几乎无一例外来自农村，没有文化，家庭贫困，用他们自己调侃的话说：“耗子上家里走一圈，含着眼泪走的。”同时，二人转演员多是夫妻，这样，徒弟们夫妻吵架，也只有赵本山才能管得了。遇到这类问题的时候，他把徒弟叫来，一声“跪下！”问题就解决了。
只有赵本山理解他们、了解他们、懂得怎么管理他们、掌控他们。小沈阳通过春晚走红后，赵本山多次给弟子开大会：“你们不要妒忌他，要羡慕他。以后大家都有机会”。他本人接受媒体采访时，多用 “野牛”、“野马”一类的词形容弟子。他很得意地说：“我的这些徒弟，一个人有八个心眼，只有我能管得住他们。”
这些在局外人看来不可思议的管理手段，恰是赵本山管理他的演员团队最为有效的方法。弟子们的表演风格，以及每一出戏的段子、包袱等，大部分都是赵本山给定下来的。“跟着师傅，肯定有机会”，这是赵本山的弟子们常说的一句话。
本山传媒的另一个团队很庞大，其主要工作则是围绕演出团队，提供行政后勤保障。 但毋庸置疑，在整个本山传媒，不管有几个团队，赵本山是唯一的灵魂人物，他依靠个人的威权，维系着这个企业的正常运转。
沈阳本山传媒基地的多位高管说，赵本山对工作的熟谙与细节的掌控，达到常人难以想象的精确。这种事无巨细的高强度管理模式，终于压垮了赵本山。2009年10月，赵本山突发脑出血，在上海住院半个月，引起社会广泛关注。用他本人的话说，“差一点过那边去了”。
2004年，赵本山出资与辽宁大学合作，创办本山艺术学院，拥有导演、影视表演、民间艺术等专业。在本山传媒的商业运营规划中，这是一块不赚钱的业务，却受到赵本山的格外重视。
担任本山学院艺术顾问的马力说，赵本山的用意是，培养一批懂二人转业务，又对他怀有感情的年轻经营管理人才，同时，导演、影视表演等方面，也可以为赵本山提供后备资源。
2007年，赵本山挖走了中央歌舞团团长助理、东莞分团团长刘双平，赋予他本山传媒总裁的重要职务。刘双平不仅对国有院团的体制了如指掌，而且对文化娱乐市场的认识很有见地，颇得赵本山的信任。
对精明的赵本山来说，他着眼未来的眼光显然不止于此。2009年，赵本山豪掷55万美元，赴香港、英国和瑞士等地攻读长江商学院的第四届EMBA班，与马云、牛根生、史玉柱、江南春等人成为校友。随即，他担任了长江商学院第四届名誉会长兼辽宁校友会的会长。“这次去就是为多认识些企业界的朋友，相互交流一下。”面对外界“玩票”的质疑，他的经纪人高大宽说。
长江商学院历来云集商界名流，赵本山投巨资前往镀金，他自己是这样解释的：“一方面是为了学习国外先进的团队管理经验，这对我未来管理我的传媒很有帮助；另一方面则是心理层面的问题。有点钱就不会玩了，这是个普遍存在的现象，我现在需要补充，需要滋润和营养。对我而言，在商学院上课就是个调整、降温的过程。”
显然，长江商学院有赵本山从二人转里永远学不到的东西。去年6月13日，赵本山请他这一届64个同学到沈阳做客，结果来了近300人。在欢迎会上，他反复强调，希望与同学们成为“哥们儿”，“一过山海关，就找赵本山”。“到时候你看看我赵本山是啥样人。”他放出话，要在海南投资13亿元建设影视城。这么多钱当然不会是他自己掏腰包。
在刘双平的眼里。赵本山的身上有着“浑然天成，信手拈来”的幽默艺术细胞，但是，对本山传媒这样一个建立在他的个人威权基础上的商业团队，如何将它转变成现代化的文化企业，对赵本山无论如何都是一种挑战。
甲骨文公司拉紧缰绳
有关因特网能给员工带来更多的信息和更大的自由度方面，人们写得已经够多了。但是，甲骨文公司（Oracle）的CEO拉里·埃里森（Larry Alison）同时还知道，全球互联网也给高管层加强命令和控制提供了重要的机会。通过要求员工利用因特网来工作，埃里森得以仔细地跟踪、分析和控制全球范围内每个单位、每个经理和每个员工的行为。
几年前，由于销售经理采取黑箱操作，或者私下与不同国家的销售代表签订不同的报酬协议，甲骨文公司曾经陷入了麻烦。如今，所有的协议条款，包括销售合同和佣金都要听从最高领导的指示，并且详细地输入到全球数据库中去，使得埃里森能够在总部里很方便地加以审核和监控。“我喜欢现在这种管理企业的方式。”埃里森说道，“我喜欢干预每个细节……”。显然，埃里森喜欢事必躬亲、掌控一切。但是他之所以采取集中信息和集权决策的做法，是有其充分依据的。早几年前，甲骨文公司就已经认识到，公司的未来取决于能否建立一套完整的、将全球工作都组合在一起的因特网应用软件。埃里森十分清楚：第一步必须在甲骨文内部推行这个工作系统，或者如埃里森所说：“吃掉我们自己的狗食”。
他首先需要拆除甲骨文公司内部所建立起来的各个诸侯堡垒。每个国家的经理都有自己单独的电子邮件、人力资源和财务报告系统，而这些系统又由分散在世界各地的40多个数据中心来支持。“我们不仅在70多个国家里有70多个独立的会计系统，而且所有这些国家都雇用了IT人员来管理这些系统。”埃里森对此感到十分惊奇。因此，当CEO埃里森决定只建立两个数据中心（一个在总部，一个在科罗拉多州的泉水城），并且每个主要的职能部门只允许有一个数据库时，就难怪各地的经理们牢骚满腹了。为了打破这些阻力，埃里森开始着手统一全球的电子邮件，以便让经理们能够看到这对于做生意来说更加简便、效率更高，并且也更省钱。随后，他逐步推行了其他的全球一体化因特网应用方法。
对于埃里森勒紧缰绳的做法，仍然有一些经理感到不快。但是埃里森确信，为了有效地管理一个分散在全球的公司，必须要这样做。“我们这些高层经理坐在这里……绞尽脑汁地考虑问题，然后告诉底下去做某件事。”埃里森说道，“但是当这些命令层层下达时，他们就变了又变，变了又变。”埃里森认为，利用因特网来进行集权式管理和控制会更加“科学”，这也许是甲骨文公司提高一个档次的最好办法。
当上级插手人事任命
我在一家国有企业工作，因为公司老总的器重，被委以业务处长的重任。经过我的面试，我处新招聘了两位男士：小张和小王。小张为人忠厚老实，但略显木讷；小王聪明外向，但为人小器。对两位新人，我都给了他们表现的机会。小张的机会更多一些，但他没能抓住机会，反而给上级领导留下不好的印象；小王则成功地抓住了机会，给公司老总的印象很好。
一年后，上级部委派来一位副总任公司第二把手。这位副总给公司带来了一项新业务，想在我处找一个人配合开展新业务。我从业务实际情况出发，让小王配合副总完成业务。小王较好地完成了任务，获得了副总的肯定。与此同时，小张也配合我漂亮地完成了很多工作。单从业绩上讲，这时小张已经远远超过小王。
正当我着力帮助小张重塑在领导心中的形象时，我突然接到人事部的通知，决定晋升小王为业务处副处长，作为我的副手。后来总经理向我透露，提拔小王是那位副总极力促成的。显然，初来乍到的副总想要在关键部门培养自己的力量。
对这项人事任命我非常抵触，主要原因有三：
1. 这项任命事先没有征求我的意见，既然是我的副手，协助我工作，那么有必要征求我的意见；
2. 从业绩上讲，还有更适合的人选；
3. 副总对小王的支持，使小王对我形成威胁，尤其是一旦总经理离职或退休，小王在副总的支持下，会对我构成比较大的威胁。
大家帮我出出主意，我应该怎么做？
空降兵如何生存？
36岁的小郑刚从中国人民大学MBA毕业，经人引荐，进了一家小型国企做销售总监。这是一家以销售为主导的企业，在这样的企业里，销售总监的地位仅次于CEO。空降到如此重要的位置，让小郑从一开始就处在了风口浪尖上。
但这还不是最致命的。小郑作为一个空降兵，对公司的业务模式并不十分清楚！
小郑也知道自己的短处，所以想尽快和大家打成一片，以便对公司的销售情况和销售模式有更深入的了解，尽快上手。但是，事情并不像他想的那么简单，他能感觉到销售部上上下下对他的轻视。很明显，大家都认为，只有理论没有实际销售经验的他驾驭不了这群业务人员。
小郑为什么会这么想？当然有他的理由。比如，销售部门搞活动从来不带他，连中午吃饭都让他独来独往。另外，即使他主动找业务人员沟通，大家也都有意避开他。这让他很纳闷，也很迷茫。
于是小郑开始了解情况。小郑的前任吴总监据说是对外经贸大学的高材生，此人一点架子都没有，和基层业务员一起摸爬滚打，带病和同事一起谈客户，病情严重的时候，甚至自己给自己打点滴，也不请假上医院。
在吴总监的带领下，从1999年-2007年9年间，公司迅速成长为业内领头羊。并且，公司的中层管理者都是吴总监一手提拔上来的。据说，公司有现在的规模和成就，与吴总监的个人能力和人格魅力有很大的关系。
摸了底之后，小郑暗暗叫苦。他知道自己性格内向，给人的感觉根本没法和吴总监相比。现在，大家都在为吴总监的离职感到惋惜。小郑这样的人能带领大家往更高的目标迈进吗？大家都没有信心。销售部员工都想孤立小郑，让他知难而退，尽快离职。
公司CEO也很清楚这些情况，但小郑是她自己请来的，这么快撤掉小郑，自己会很没面子。另一方面，她觉得吴总监这样的人可遇不可求，工作做得好，还能和员工打成一片，无论找谁来接替他，都会遇到销售部员工这样那样的抵触。她也愿意给小郑机会，期待他能扭转局势。但是，眼看着小郑“有名无实”的现状，她也不知道还能撑多久。
小郑如何才能打破这个僵局呢？
案例资料来源：根据《商业评论》等杂志资料整理汇编。