民营企业的企业文化探索
目录：
一、个人见解
（一）民营企业——拿来主义“跨国公司企业文化”
（二）华为的“狼族文化”能走多久？能走多远？
二、民营企业的文化现状
三、民营企业的企业文化问题
四、中国企业文化的“动物世界”
五、民营企业的企业文化的作用
六、推进民营企业文化建设的对策与建议
七、民营企业探索——华为的企业文化
八、华为与跨国公司三星的比较——需要更重视人文关怀
九、对华为的跨国公司的建议及设想
一、个人见解：
（一）民营企业——拿来主义“跨国公司企业文化”
最近一个阶段，一些知名企业、跨国公司和那些经营大师的一些做法深深的受到了质疑。联想的大裁员引来一片嘘声，让外界质疑其亲情文化的真实性；再是韦尔奇来华布道，不但张瑞敏、柳传志未到，反而让国内的企业家们广泛质疑这位大师，认为多元化、注重金融的发展模式根本不适合中国企业；后又传来德隆老总唐万里痛心疾首地表示再也不愿意采用GE 的发展模式；最近炒的沸沸扬扬的普华永道怠工事件，让媒体掀起了一股“质疑风”。公司的发展带动了社会的发展。电视连续剧《公司的力量》看了几集，感受很大，确实，社会发展的如此的快，功劳费公司莫属，从一日出日落为准来进行时间的评判，到英国最大的大本钟的建立，都深深的感受到了公司对社会进步的促进。虽在经济发展如此迅速的时代也让我感受到公司发展所给我们所带来的益处。可是就是这样的发展速度，才让那些跨国公司的大师、管理奇才在社会中形成了一种势力。企业的发展，尤其是中国的民营企业的发展，存货的年限仅仅是3—4年，如果不采取什么管理措施，是很难发展的，可是就在他们采取哪些管理的经验时，这些经验却频频出现了问题，这到底该让那些企业怎么办呢？这也许是诸多企业需要探讨的问题。是的，问题出在哪里？也许与近代中国改革一直失败的原因相似吧，完全拿来主义，却只做表面的工作。韦尔奇曾说过“自己的秘方不过是些常识问题，你的父亲、母亲会教给你基本的常识，但是你要身体力行去做。”无论是什么末尾淘汰制，还是员工参与制，是不是真的做到了呢，许多民营企业觉得这个制度不错，于是将其应用于自己的企业，可是结果不好，却失败了，于是大道这个管理不行。每个企业的管理方法都是有自己的环境为依托的，文化底蕴不同，只是完全的拿来当然不是不可能成功的。以人为本，不论是美国还是日本还是韩国的一些企业都强调这样的道理，于是，福特“全员参与”，索尼“宽容员工的错误”和“鲜花疗养法”，IBM “公司英雄”，麦当劳“抓住员工太太的心”，三星“奉行人才第一原则”，日立“为员工架设鹊桥”，恩科的“人情味管理”和“人皆有股”等等。可是中国呢？中国企业所带给员工的是什么？一件又一件员工跳楼事件，一件又一件劳动争议仲裁，一批又一批员工裁员事件。难道真的做到了以人为本了吗？一面强调社会责任感，可是另一面却又频频出现问题。真正能够发展的企业是那些重视员工利益的企业，一个企业的发展也是靠人才支撑的。所以，民营企业的壮大必须将人才放在第一位，真正的从员工需要上满足员工要求。
（二）华为的“狼族文化”能走多久？能走多远？
2007年7月：华为深圳员工张锐自缢身亡，2007年11月：华为长春员工赵柄跳楼身亡，2008年2月：华为成都员工李栋兵跳楼身亡2008年3月：华为深圳员工张立国跳楼身亡。为什么这么短的时间内，华为死掉了这么多人。
在网上看到了这么个消息：2006年5月28日，深圳华为公司的一名年仅25岁的工程
师胡新宇因病毒性脑炎去世。当天就有华为公司的员工将胡新宇死讯公布到天涯论坛，死因“加班累死”，这件事引起了众多网民的关注，纷纷声讨“万恶的加班制度”。
华为的快速发展确实很惊人，这归结于华为的企业文化“狼族文化”，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。”这就可以看出，他的狼族文化的出发点是企业的利益而不是员工的利益。华为奋斗者宣言：我申请成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费。你愿意么？虽然华为的加班很严重，但是还是吸引了很多人，这都归结于华为的高薪。很显然这个奋斗宣言是违反合同法的，冒着违法就是为了企业的利益最大化。提起华为就让人想到的是他的“床垫文化”和“加班文化”，这样的企业文化太苛刻了，是很难适应这个社会的发展。紧跟苹果、三星之后的华为如果继续这样下去，真的很难发展，华为走的是国际道路，如果仅仅是以这样的企业文化在中国制胜，那是因为中国的员工的还不是不够重视自身的利益，倘若在外国，肯定会遭到员工的反对的，更何况是发展了。
狼性文化是一把双刃剑，在管理方面是可以借鉴狼的智慧，可是在对待员工上，还是多
一些人文关怀。华为的狼族文化和加班文化并不是他一家企业所有，加班现象严重是中国企业很严重的现象，可是这样的现象必须得到改变。为什么世界500强的企业中国却占了屈指可数。这么多的企业就这么甘愿那么落后吗？这样的加班的状态下去已经几十年了，还是那样的业绩，为什么不该百年，员工的加班必然带来了效率低下的状态。中国的民营企业普遍的现象就是目光短小，只是为了利益，没有真正的重视人重视企业文化，他们仍然将人作为一种机器，机械的去使用，这是英国工业革命时对待员工的态度，就算中国的企业发展的很快，可是在企业文化上还是远远的落后外国企业，民营企业所需要的改变的就是企业文化，就是对待人的态度。正如下面这幅图片所示“别让加班成了家常便饭”，每每改变一小步，就是前进一大步，一点点的真正的运用，我相信民营企业也可以发展的很好。
二、民营企业的文化现状
（一）、民营企业对企业文化建设具有较高的自觉性和自主性。在巨大的生存和发展压力下， 摒弃落后的经营观念， 建设新型的企业文化已成为许多民营企业在经营管理过程中自觉的内在需要。
（二）、民营企业文化建设依托了有效的载体。 有效沟通是现代企业管理理念的具体体现，在民营企业文化建设中起到重要的作用， 其载体形式各种各样， 一般有内刊、 网站、 流信箱、黑板报等。
（三）、学习型民营企业文化建设成为主流。 学习型民营企业文化是指企业整个组织弥漫着浓厚的学习气氛。它包涵了四点含义：一是强调“终身学习” 。二是强调 “全员学习” 。三是强调 “全过程学习” 。四是强调 “团体学习” 。
（四）、民营企业文化能充分体现企业家的价值观。民营企业文化在很大程度上取决于企业家个人的文化素养，其实质是企业家文化的一种体现。企业家既是企业文化的“总设计师” ， 又是塑造企业文化的 “总工程师” 。
（五）民营企业文化建设比较注重 “人本管理” 。 我国不少民营企业已将“人本管
理”的文化管理模式作为企业文化建设的重点， 加大人员智力投资， 给予发展机会， 真正做到 “感情留人、 事业留人、 待遇留人、 企业文化留人” 。
（六）民营企业文化建设具有较大的不平衡性。当前， 我国民营企业文化建设存在着很大的地区差异、规模差异。沿海发达地区民营企业文化建设状况普遍好于内陆地区。
三、 民营企业文化建设中存在的主要问题
从对我国民营企业文化建设的现状分析可以看出，当前我国民营企业文化建设虽然取得了一定的成绩，但是总体来说尚处于较低层次，有些民营企业甚至至今对企业文化仍然迷惑不解或一知半解，认识上存在严重的缺陷和错误。民营企业文化建设存在的主要问题体现在以下几个方面：
一些民营企业对企业文化建设存在着认识误区。当前，对民营企业文化建设的认识有两个较为典型的误区。第一是把企业文化等同于文体活动。不少民营企业，常将一次读书活动、 一次文艺演出、 几期黑板报等， 都称为企业文化建设或 “我们的企业文化” 。第二是将企业文化等同于 企业形象塑造 。
（一）民营企业缺乏建立有效的企业文化建设操作框架。 对企业文化建设的认识， 或者仅仅是企业文化关键因素的罗列，相互间未能理出合理的逻辑顺序；或者是突出企业形象设计、企业制度建设等某个相对有形化的局部展开，往往陷入对企业文化建设的片面理解中。
（三）民营企业精神和价值观的塑造缺乏个性。主要原因，一是民营企业价值观塑造目的性不明确，盲日照搬照抄；二是民营企业价值观塑造目标未建立在企业现有状况的基础上，缺乏塑造的实践依据。
（四）民营企业文化建设缺乏 “创新” 。 企业文化一经建立便以为可 “长治久安” ， 忽视了根据企业所处的宏观环境和微观环境的变化及时对企业文化进行 “创新” ， 从而使原本对企业发展起积极作用的文化变成了企业发展的障碍，这是我国民营企业文化建设中存在的一个相当普遍的问题。
四、中国企业文化的“动物世界”
象文化 尊重、友好 ——人本型
象文化在中国企业里表现了这样的特征：企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，企业的管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。报告对这类企业文化的代表提供了10家企业，它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。
狼文化 强者、冒险 ——活力型
狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。报告认为在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位置；而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利，都是中国企业狼文化的典型代表
鹰文化 目标、绩效——市场型
具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。这类公司以联想、伊利、TCL 、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。
羚羊文化 温和、敏捷——稳健型
羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。这类文化的代表性企业有如海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。由于以追求稳健发展为最大特征，因此这类企业的工作环境规范；企业靠规则凝聚员工；企业强调运营的有效性加稳定性；企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行和低成本。
五、推进民营企业文化建设的对策与建议
（一）提升民营企业家的综合素质。 要建设优秀的民营企业文化， 首要的因素是企业家。民营企业家不仅是企业文化、 企业精神的塑造者、推动者和模范实践者，也是企业形象的重要组成部分。因此， 在构建企业文化、 实施文化战略过程中， 民营企业家首先要树立正确的核心价值观，自觉地开展理念革命，从思想层面上确立“企业文化” ；其次，努力学习企业管理相关知识，提高自身综合素质，把自己塑造成为真正的具有渊博知识、 辨证思维、 敏锐洞察力的企业家。惟有如此， 民营企业家才能以自觉的文化战略眼光，引导和创造文化，推动企业文化的构建、强化和变革，以最终提高民营企业文化建设的层次。
（二）培育和提升富有特色的民营企业价值观。民营企业价值观的培育和提升，就是在对民营企业的过去和现在全面调研的基础上，对当前的企业精神价值观做出优劣评估，在有关专家的帮助和指导下，发动企业全体员工共同参与，对企业的精神价值观的基本要素进行一系列发掘和筛选，并进行提炼和加工， 使之得到提升。
（三）深化以“人本管理”为核心内容的民营企业文化建设。民营企业员工是企业文化的创造者，同时又是企业文化的接受者和传播者。民营企业文化建设必须强化 “以人为本”的意识， 注重人性管理和 “攻心为上” ， 通过一定形式和途径，加大对员工的 “感情投入” 。
六、 企业文化的作用
随着经济全球化进程的加快, 越来越多的企业已认识到企业文化的重要作用, 一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化, 技术只是一个平台, 没有一套成功的企业文化, 企业的生命力是有限的。哈佛商学院 20世纪末重点研究课题中核心的问题是影响企业最重要因素是什么, 调研的结果是, 最重要的是企业文化, 企业文化绝对影响公司的业绩。
企业的发展是核心竞争力, 核心竞争力来自于技术, 技术来自于管理, 而管理靠的是企业
文化。没有企业文化 ，谈不上核心竞争力，企业文化对企业生存与发展具有以下重要作用：
1 . 凝聚作用
企业文化像一根纽带, 把职工和企业的追求紧紧联系在一起, 使每个职工产生归属感和
荣誉感。企业文化的这种凝聚作用, 尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。
2 . 激励作用
企业文化注重研究的是人的因素, 强调尊重每一个人, 相信每一个人, 凡事都以职工的
共同价值观念为尺度, 能最大限度地激发职工的积极性和创造性。
3 . 协调作用
企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念, 对很多问题的认识趋于一致, 增强了他们相互之间的信任、 相互交流和沟通, 使企业的各项活动更加协调。
4 . 约束作用
企业文化对职工行为具有无形的约束力, 经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为
准则, 实现外部约束和自我约束的统一。
5 . 塑造形象作用
优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、 良好的经营状况和高尚的精 神风貌, 从而为企业塑造良好的整体形象, 树立信誉, 扩大影响, 是企业巨大的无形资产。
在我国新经济发展的过程中, 很多新崛起的企业之所以取得成功, 一个很重要的因素就
是这些企业非常重视与新经济相适应的企业文化建设。
七、民营企业文化探索——华为的企业文化
（一）华为公司简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。
（二）华为所取得的成就
华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带 、IP 、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP 融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。2011年财富世界500强发布，华为排名上升至351位，营业收入27355.7百万美元。 。
中新社纽约12月22日电2010年度“世界品牌500强” （The World ′s 500 Most Influential Brands）排行榜22日在纽约揭晓，华为集团再次入选。海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。在2011中国企业500强中华为排名39。华为品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第46位，品牌价值已达185.12亿元。
（三）、华为的核心理念
聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围
绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；
和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。
（四）、华为的企业文化
文化是一种人人感觉得到、人人说不清的东西。在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重 和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
品牌标志:华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务，华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
愿景使命 ：愿景：丰富人们的沟通和生活。使命：聚焦客户关注的挑战和压力。
（五）、华为企业文化的特点
1、远大的追求，求实的作风
一个企业的成功，根源于企业家的胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀，企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度，并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才，建立严密的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品, 而产品又受有生命周期的这一客观规律制约，因而不能逃脱夭折的厄运, 它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化，因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明，所以它们注定是长命的。而且，文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力，企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。
以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面:
(1)实现顾客的梦想，成为世界级领先企业。
(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。
(3)以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。
强大的国家是强大企业的沃土，企业必须依靠国家作为后盾。另一方面，国家没有强大的、在国际上领先的企业群，经济就没有基础，从而政治上就没有地位。任何一个强大的企业，不管其所有制性质, 都是国家经济实力的创造者，都是国家增强综合国力的源泉。企业要在经营活动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。
爱祖国不是空洞的口号，要成长为世界级公司，只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人，他们既爱祖国、爱人民，又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样，就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合，把“造势与做实”紧密地
结合。
2、尊重个性, 集体奋斗
坚实企业不搞偶像崇拜，不推崇个人主义，强调集体奋斗，也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新，而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作，今天的时代已经不是爱迪生的时代，技术的复杂性、产品的复杂性, 必须依靠团队协作才能攻克。
华为公司是以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门，但溶不进华为文化，也等于丧失了在华为发展的机会。
坚实企业应该在组织上，特别是科研和营销组织上采取团队方式运作，在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神，在工资和奖金分配上实行能力主义工资制, 强调能力和绩效，在知识产权上，要保护个人的创造发明，在股权分配上强调个人的能力和潜力。
3、结成利益共同体
企业是一种功利组织，但为谁谋利益的问题必须解决，否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则，使顾客、员工与合作者都满意, 这里合作者的含义是广泛的，是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构，甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。
4、公平竞争 合理分配
华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键，是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则，从自身的实践中认识到:知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值，公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献，他的资本就有积累。另一方面，不但创业者的资本有积累，新加入者只要为企业做出特殊贡献，他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿, 使劳动、知识、管理成为一体，使分配更加合理。
八、华为与跨国公司三星的比较
苹果，是全世界最大的非典型的互联网企业，提供了全球半数以上的移动互联网下载应用。三星、华为正紧随其后，成为新的非典型的互联网企业巨头。相比苹果与三星来说。华为的业绩足以与他们想对比，可是从企业文化相比较，似乎身为民营企业的华为的企业文化就有明显的不足。
（一）韩国三星跨文化管理的策略——本土化策略
三星公司克服文化差异，注重实施 “ 本土化战略 ”，努力成为中国人民喜欢和信赖的伙伴。三星公司延续母公司发展战略，努力承担在东道国的企业责，将企业文化完全融入中国的文化中 。“ 本土化 ”是指跨国公司将生产、销售、管理、人事等经营管理问题全面地融入东道国经济社会。三星的目标是 ：“ 变成中国企业 ， 变成最受欢迎的企业 ”，因而三星 实施 “ 本土化 ” 战略，聘请中国员工，并培养他们对公司的忠诚度，聘请中方人员作为中高层管理者，这样可以很好地调解领导与员工之间的关系，避免文化冲突，顺利开展业务，同时，三星公司把中国作为本土市场，以中国人为顾客，由中国人经营，成为令中国人满意。
三星公司还致力于提高员工文化素质 ，并在这方面投入了大量的资金 ，如三星公司花
了大量的资金为苏州三星的员工改造和装修餐厅， 医务室和卡拉厅等 。为员工创造良好的工作环境 ，除此之外 ，企业还为职工提供。新技术及文化方面的培训机会，每年派出数十人到韩国进修。
（二）华为—— 华为文化中人文关怀不足，
华为文化中人文关怀不足，影响企业发展。虽然华为公司以人为本，重视人才的企业文化建设是华为竞争取胜的关键所在，但是在实际的工作过程中激励方式重物质轻精神 员工心理问题严重 ，以人为本平面化等一直以来就是社会或评论家批评的重点。华为近十几年，接连发生员工跳楼事件，其影响之恶劣已遮住了该企业应有的光华，也影响企业未来的发展 究其原因是华为的企业文化建设中，缺乏对员工的人文关怀，即对人的生命和健康的呵护；对人的精神状态和人性的深切关怀 。华为激烈的竞争机制使得华为员工各个都感到忧心忡忡，常常不得不加班加点赶项目，工作到凌晨三点是常有的事，而早上九点又要接着上班。华为新闻发言人傅军曾重申该公司的 加班政策 ：晚上10 点之后加班须经公司批准 这实质上是对华为普遍加班状况的一种承认。在华为的办公室，每位研发人员几乎都备。有一个床垫，以备加班时的小憩 有人批评说，华为是变相的用超负荷工作进度和工作量，来迫使员工加班，并且很多考评制度都和加班挂钩，员工承受着巨大的压力 ，由于员工精神上长期处于紧张状态，没有及时疏导，因而很容易引起心理疾患，从而引发精神疾病或者员工的身体处在亚健康状态 。其次，华为工号中论资排辈的现象，压抑了员工的积极性 内部激烈的竞争机制使得人与人之间的关系出现不和谐。 此外，常驻海外的员工还时刻受着思乡之苦 随着华为海外事业的不断发展，许多员工不得不服从公司的安排选择国外远方长驻，而对于回来探亲又有严格的要求，有的外驻员工工作繁重，连续几年都回不了家，对于这些现象，华为公司却没有相应的措施来解决员工的实际困难 华为对员工缺乏人文关怀，导致事故频频发生。
九、对华为的跨国公司的建议及设想
（一）企业文化建设对华为的启示支配技术的人，才能支配世界。
三星创始人李秉喆先生指出：“支配技术的人，才能支配世界”。目前技术竞争进一步加剧，发达国家对本国的尖端技术保密，在三星发展半导体事业时。日本和美国对技术转让采取回避的态度。李秉喆先生进一步加深了对技术革新重要意义的认识 积极研发具有竞争力的新技术新产品。当今世界是一个尖端科技发展的时代，华为要想打开国外市场。也必须学习三星企业的创新精神。把发展高科技作为企业的目标。
（二）人文关怀
韩国的文化强调协调与和睦，在企业里，尤其是不同行政层阶的管理者主动去了解下级的思想，营造和睦的工作气氛。在决策过程中，坚持以和为贵，一些重大的决策都要征求下属的意见，通过咨询、商榷、再由高层做出最终的决定，三星的人文关怀比其他企业做得更好。尽可能提供最好的硬件工作条件，创造舒适整洁的工作环境提倡员工的责任感。社会意识和主人翁精神，公司通过公开经营状况。员工持有股票等制度，提高员工的企业忠诚度，集体主义精神，正是由于这一系列制度和良好的工作环境有力地推动了三星企业的健康发
展。中国企业的员工同样也需要关怀，充满温情的人文关怀可以调动员工改进工作的积极性。增强企业的凝聚力，只有职员真正把公司当成家，才能上下齐心。
（三）美国跨国公司的企业文化：传承与借鉴
华为正在走近美国，因此要在整合企业文化时要考虑美国的企业文化。
（１）以人为中心的价值追求
美国企业在70、80 年代后摈弃了“人并非生产力中关键因素”的陈旧观念，认识到企业发展的根本，所以在企业的组织管理中突出强调对人的关怀、尊重、信任，以及激发员工的责任感和使命感，克服传统的单打独斗意识，强调集团意识即企业与员工的
一体精神。
（２）管理体制的开放性
建立一种开放型的管理体制，更多运用人与人之间的默契合作来纠正硬化的行政协调措施，这样，以创新行为代替繁杂分析。在强调管理体制开放的观念中，可能最富革命性的就是提倡内部企业竞争，以内部竞争补充内部行政协调，提高企业效率。
（３）强调顾客至上、树立企业形象
首先，成功的美国公司都尊重顾客，甚至不厌其烦地跟顾客建立了长久的联系，克服那种“价格愈来愈傲慢”和“技术傲慢”的思想。其次，做到对顾客充分负责，否定了过去“只要卖掉就是成功”的理念。再次，树立质量精益求精的精神。
（四）摒弃完全的拿来主义，要结合自己的实际才可以走的更远。
参考资料：
1、《理论导刊》2005年5月，蒋天颖，张一青《我国民营企业文化建设的现状、问题与对策研究》
2、《西南科技大学 高教研究 》2004年第 3期，陈 梅《浅谈企业文化及其作用》
3、《华为的企业文化》深圳出版发行集团
4、王松柏《华为的“群狼”战争文化》 2011-01-07
5、叶芃 《IT 时代周刊》 2004 第06S 期 - 维普资讯网
6、胡银花 《企业管理》 2005 第2期 - 万方数据
7、傅幼玲 《商场现代化》 2008 第1期 - 万方数据
8、第20卷，第4期《重庆电子工程职业学院学报》，刘盈含、王秀卿、金敉娜《从韩国三星看韩国企业在华跨文化管理》
9、中国劳动咨询网
10、福布斯中文网
民营企业的企业文化探索
目录：
一、个人见解
（一）民营企业——拿来主义“跨国公司企业文化”
（二）华为的“狼族文化”能走多久？能走多远？
二、民营企业的文化现状
三、民营企业的企业文化问题
四、中国企业文化的“动物世界”
五、民营企业的企业文化的作用
六、推进民营企业文化建设的对策与建议
七、民营企业探索——华为的企业文化
八、华为与跨国公司三星的比较——需要更重视人文关怀
九、对华为的跨国公司的建议及设想
一、个人见解：
（一）民营企业——拿来主义“跨国公司企业文化”
最近一个阶段，一些知名企业、跨国公司和那些经营大师的一些做法深深的受到了质疑。联想的大裁员引来一片嘘声，让外界质疑其亲情文化的真实性；再是韦尔奇来华布道，不但张瑞敏、柳传志未到，反而让国内的企业家们广泛质疑这位大师，认为多元化、注重金融的发展模式根本不适合中国企业；后又传来德隆老总唐万里痛心疾首地表示再也不愿意采用GE 的发展模式；最近炒的沸沸扬扬的普华永道怠工事件，让媒体掀起了一股“质疑风”。公司的发展带动了社会的发展。电视连续剧《公司的力量》看了几集，感受很大，确实，社会发展的如此的快，功劳费公司莫属，从一日出日落为准来进行时间的评判，到英国最大的大本钟的建立，都深深的感受到了公司对社会进步的促进。虽在经济发展如此迅速的时代也让我感受到公司发展所给我们所带来的益处。可是就是这样的发展速度，才让那些跨国公司的大师、管理奇才在社会中形成了一种势力。企业的发展，尤其是中国的民营企业的发展，存货的年限仅仅是3—4年，如果不采取什么管理措施，是很难发展的，可是就在他们采取哪些管理的经验时，这些经验却频频出现了问题，这到底该让那些企业怎么办呢？这也许是诸多企业需要探讨的问题。是的，问题出在哪里？也许与近代中国改革一直失败的原因相似吧，完全拿来主义，却只做表面的工作。韦尔奇曾说过“自己的秘方不过是些常识问题，你的父亲、母亲会教给你基本的常识，但是你要身体力行去做。”无论是什么末尾淘汰制，还是员工参与制，是不是真的做到了呢，许多民营企业觉得这个制度不错，于是将其应用于自己的企业，可是结果不好，却失败了，于是大道这个管理不行。每个企业的管理方法都是有自己的环境为依托的，文化底蕴不同，只是完全的拿来当然不是不可能成功的。以人为本，不论是美国还是日本还是韩国的一些企业都强调这样的道理，于是，福特“全员参与”，索尼“宽容员工的错误”和“鲜花疗养法”，IBM “公司英雄”，麦当劳“抓住员工太太的心”，三星“奉行人才第一原则”，日立“为员工架设鹊桥”，恩科的“人情味管理”和“人皆有股”等等。可是中国呢？中国企业所带给员工的是什么？一件又一件员工跳楼事件，一件又一件劳动争议仲裁，一批又一批员工裁员事件。难道真的做到了以人为本了吗？一面强调社会责任感，可是另一面却又频频出现问题。真正能够发展的企业是那些重视员工利益的企业，一个企业的发展也是靠人才支撑的。所以，民营企业的壮大必须将人才放在第一位，真正的从员工需要上满足员工要求。
（二）华为的“狼族文化”能走多久？能走多远？
2007年7月：华为深圳员工张锐自缢身亡，2007年11月：华为长春员工赵柄跳楼身亡，2008年2月：华为成都员工李栋兵跳楼身亡2008年3月：华为深圳员工张立国跳楼身亡。为什么这么短的时间内，华为死掉了这么多人。
在网上看到了这么个消息：2006年5月28日，深圳华为公司的一名年仅25岁的工程
师胡新宇因病毒性脑炎去世。当天就有华为公司的员工将胡新宇死讯公布到天涯论坛，死因“加班累死”，这件事引起了众多网民的关注，纷纷声讨“万恶的加班制度”。
华为的快速发展确实很惊人，这归结于华为的企业文化“狼族文化”，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。”这就可以看出，他的狼族文化的出发点是企业的利益而不是员工的利益。华为奋斗者宣言：我申请成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费。你愿意么？虽然华为的加班很严重，但是还是吸引了很多人，这都归结于华为的高薪。很显然这个奋斗宣言是违反合同法的，冒着违法就是为了企业的利益最大化。提起华为就让人想到的是他的“床垫文化”和“加班文化”，这样的企业文化太苛刻了，是很难适应这个社会的发展。紧跟苹果、三星之后的华为如果继续这样下去，真的很难发展，华为走的是国际道路，如果仅仅是以这样的企业文化在中国制胜，那是因为中国的员工的还不是不够重视自身的利益，倘若在外国，肯定会遭到员工的反对的，更何况是发展了。
狼性文化是一把双刃剑，在管理方面是可以借鉴狼的智慧，可是在对待员工上，还是多
一些人文关怀。华为的狼族文化和加班文化并不是他一家企业所有，加班现象严重是中国企业很严重的现象，可是这样的现象必须得到改变。为什么世界500强的企业中国却占了屈指可数。这么多的企业就这么甘愿那么落后吗？这样的加班的状态下去已经几十年了，还是那样的业绩，为什么不该百年，员工的加班必然带来了效率低下的状态。中国的民营企业普遍的现象就是目光短小，只是为了利益，没有真正的重视人重视企业文化，他们仍然将人作为一种机器，机械的去使用，这是英国工业革命时对待员工的态度，就算中国的企业发展的很快，可是在企业文化上还是远远的落后外国企业，民营企业所需要的改变的就是企业文化，就是对待人的态度。正如下面这幅图片所示“别让加班成了家常便饭”，每每改变一小步，就是前进一大步，一点点的真正的运用，我相信民营企业也可以发展的很好。
二、民营企业的文化现状
（一）、民营企业对企业文化建设具有较高的自觉性和自主性。在巨大的生存和发展压力下， 摒弃落后的经营观念， 建设新型的企业文化已成为许多民营企业在经营管理过程中自觉的内在需要。
（二）、民营企业文化建设依托了有效的载体。 有效沟通是现代企业管理理念的具体体现，在民营企业文化建设中起到重要的作用， 其载体形式各种各样， 一般有内刊、 网站、 流信箱、黑板报等。
（三）、学习型民营企业文化建设成为主流。 学习型民营企业文化是指企业整个组织弥漫着浓厚的学习气氛。它包涵了四点含义：一是强调“终身学习” 。二是强调 “全员学习” 。三是强调 “全过程学习” 。四是强调 “团体学习” 。
（四）、民营企业文化能充分体现企业家的价值观。民营企业文化在很大程度上取决于企业家个人的文化素养，其实质是企业家文化的一种体现。企业家既是企业文化的“总设计师” ， 又是塑造企业文化的 “总工程师” 。
（五）民营企业文化建设比较注重 “人本管理” 。 我国不少民营企业已将“人本管
理”的文化管理模式作为企业文化建设的重点， 加大人员智力投资， 给予发展机会， 真正做到 “感情留人、 事业留人、 待遇留人、 企业文化留人” 。
（六）民营企业文化建设具有较大的不平衡性。当前， 我国民营企业文化建设存在着很大的地区差异、规模差异。沿海发达地区民营企业文化建设状况普遍好于内陆地区。
三、 民营企业文化建设中存在的主要问题
从对我国民营企业文化建设的现状分析可以看出，当前我国民营企业文化建设虽然取得了一定的成绩，但是总体来说尚处于较低层次，有些民营企业甚至至今对企业文化仍然迷惑不解或一知半解，认识上存在严重的缺陷和错误。民营企业文化建设存在的主要问题体现在以下几个方面：
一些民营企业对企业文化建设存在着认识误区。当前，对民营企业文化建设的认识有两个较为典型的误区。第一是把企业文化等同于文体活动。不少民营企业，常将一次读书活动、 一次文艺演出、 几期黑板报等， 都称为企业文化建设或 “我们的企业文化” 。第二是将企业文化等同于 企业形象塑造 。
（一）民营企业缺乏建立有效的企业文化建设操作框架。 对企业文化建设的认识， 或者仅仅是企业文化关键因素的罗列，相互间未能理出合理的逻辑顺序；或者是突出企业形象设计、企业制度建设等某个相对有形化的局部展开，往往陷入对企业文化建设的片面理解中。
（三）民营企业精神和价值观的塑造缺乏个性。主要原因，一是民营企业价值观塑造目的性不明确，盲日照搬照抄；二是民营企业价值观塑造目标未建立在企业现有状况的基础上，缺乏塑造的实践依据。
（四）民营企业文化建设缺乏 “创新” 。 企业文化一经建立便以为可 “长治久安” ， 忽视了根据企业所处的宏观环境和微观环境的变化及时对企业文化进行 “创新” ， 从而使原本对企业发展起积极作用的文化变成了企业发展的障碍，这是我国民营企业文化建设中存在的一个相当普遍的问题。
四、中国企业文化的“动物世界”
象文化 尊重、友好 ——人本型
象文化在中国企业里表现了这样的特征：企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，企业的管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。报告对这类企业文化的代表提供了10家企业，它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。
狼文化 强者、冒险 ——活力型
狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。报告认为在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位置；而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利，都是中国企业狼文化的典型代表
鹰文化 目标、绩效——市场型
具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。这类公司以联想、伊利、TCL 、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。
羚羊文化 温和、敏捷——稳健型
羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。这类文化的代表性企业有如海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。由于以追求稳健发展为最大特征，因此这类企业的工作环境规范；企业靠规则凝聚员工；企业强调运营的有效性加稳定性；企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行和低成本。
五、推进民营企业文化建设的对策与建议
（一）提升民营企业家的综合素质。 要建设优秀的民营企业文化， 首要的因素是企业家。民营企业家不仅是企业文化、 企业精神的塑造者、推动者和模范实践者，也是企业形象的重要组成部分。因此， 在构建企业文化、 实施文化战略过程中， 民营企业家首先要树立正确的核心价值观，自觉地开展理念革命，从思想层面上确立“企业文化” ；其次，努力学习企业管理相关知识，提高自身综合素质，把自己塑造成为真正的具有渊博知识、 辨证思维、 敏锐洞察力的企业家。惟有如此， 民营企业家才能以自觉的文化战略眼光，引导和创造文化，推动企业文化的构建、强化和变革，以最终提高民营企业文化建设的层次。
（二）培育和提升富有特色的民营企业价值观。民营企业价值观的培育和提升，就是在对民营企业的过去和现在全面调研的基础上，对当前的企业精神价值观做出优劣评估，在有关专家的帮助和指导下，发动企业全体员工共同参与，对企业的精神价值观的基本要素进行一系列发掘和筛选，并进行提炼和加工， 使之得到提升。
（三）深化以“人本管理”为核心内容的民营企业文化建设。民营企业员工是企业文化的创造者，同时又是企业文化的接受者和传播者。民营企业文化建设必须强化 “以人为本”的意识， 注重人性管理和 “攻心为上” ， 通过一定形式和途径，加大对员工的 “感情投入” 。
六、 企业文化的作用
随着经济全球化进程的加快, 越来越多的企业已认识到企业文化的重要作用, 一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化, 技术只是一个平台, 没有一套成功的企业文化, 企业的生命力是有限的。哈佛商学院 20世纪末重点研究课题中核心的问题是影响企业最重要因素是什么, 调研的结果是, 最重要的是企业文化, 企业文化绝对影响公司的业绩。
企业的发展是核心竞争力, 核心竞争力来自于技术, 技术来自于管理, 而管理靠的是企业
文化。没有企业文化 ，谈不上核心竞争力，企业文化对企业生存与发展具有以下重要作用：
1 . 凝聚作用
企业文化像一根纽带, 把职工和企业的追求紧紧联系在一起, 使每个职工产生归属感和
荣誉感。企业文化的这种凝聚作用, 尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。
2 . 激励作用
企业文化注重研究的是人的因素, 强调尊重每一个人, 相信每一个人, 凡事都以职工的
共同价值观念为尺度, 能最大限度地激发职工的积极性和创造性。
3 . 协调作用
企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念, 对很多问题的认识趋于一致, 增强了他们相互之间的信任、 相互交流和沟通, 使企业的各项活动更加协调。
4 . 约束作用
企业文化对职工行为具有无形的约束力, 经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为
准则, 实现外部约束和自我约束的统一。
5 . 塑造形象作用
优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、 良好的经营状况和高尚的精 神风貌, 从而为企业塑造良好的整体形象, 树立信誉, 扩大影响, 是企业巨大的无形资产。
在我国新经济发展的过程中, 很多新崛起的企业之所以取得成功, 一个很重要的因素就
是这些企业非常重视与新经济相适应的企业文化建设。
七、民营企业文化探索——华为的企业文化
（一）华为公司简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。
（二）华为所取得的成就
华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带 、IP 、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP 融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。2011年财富世界500强发布，华为排名上升至351位，营业收入27355.7百万美元。 。
中新社纽约12月22日电2010年度“世界品牌500强” （The World ′s 500 Most Influential Brands）排行榜22日在纽约揭晓，华为集团再次入选。海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。在2011中国企业500强中华为排名39。华为品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第46位，品牌价值已达185.12亿元。
（三）、华为的核心理念
聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围
绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；
和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。
（四）、华为的企业文化
文化是一种人人感觉得到、人人说不清的东西。在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重 和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
品牌标志:华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务，华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
愿景使命 ：愿景：丰富人们的沟通和生活。使命：聚焦客户关注的挑战和压力。
（五）、华为企业文化的特点
1、远大的追求，求实的作风
一个企业的成功，根源于企业家的胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀，企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度，并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才，建立严密的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品, 而产品又受有生命周期的这一客观规律制约，因而不能逃脱夭折的厄运, 它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化，因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明，所以它们注定是长命的。而且，文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力，企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。
以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面:
(1)实现顾客的梦想，成为世界级领先企业。
(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。
(3)以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。
强大的国家是强大企业的沃土，企业必须依靠国家作为后盾。另一方面，国家没有强大的、在国际上领先的企业群，经济就没有基础，从而政治上就没有地位。任何一个强大的企业，不管其所有制性质, 都是国家经济实力的创造者，都是国家增强综合国力的源泉。企业要在经营活动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。
爱祖国不是空洞的口号，要成长为世界级公司，只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人，他们既爱祖国、爱人民，又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样，就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合，把“造势与做实”紧密地
结合。
2、尊重个性, 集体奋斗
坚实企业不搞偶像崇拜，不推崇个人主义，强调集体奋斗，也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新，而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作，今天的时代已经不是爱迪生的时代，技术的复杂性、产品的复杂性, 必须依靠团队协作才能攻克。
华为公司是以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门，但溶不进华为文化，也等于丧失了在华为发展的机会。
坚实企业应该在组织上，特别是科研和营销组织上采取团队方式运作，在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神，在工资和奖金分配上实行能力主义工资制, 强调能力和绩效，在知识产权上，要保护个人的创造发明，在股权分配上强调个人的能力和潜力。
3、结成利益共同体
企业是一种功利组织，但为谁谋利益的问题必须解决，否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则，使顾客、员工与合作者都满意, 这里合作者的含义是广泛的，是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构，甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。
4、公平竞争 合理分配
华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键，是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则，从自身的实践中认识到:知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值，公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献，他的资本就有积累。另一方面，不但创业者的资本有积累，新加入者只要为企业做出特殊贡献，他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿, 使劳动、知识、管理成为一体，使分配更加合理。
八、华为与跨国公司三星的比较
苹果，是全世界最大的非典型的互联网企业，提供了全球半数以上的移动互联网下载应用。三星、华为正紧随其后，成为新的非典型的互联网企业巨头。相比苹果与三星来说。华为的业绩足以与他们想对比，可是从企业文化相比较，似乎身为民营企业的华为的企业文化就有明显的不足。
（一）韩国三星跨文化管理的策略——本土化策略
三星公司克服文化差异，注重实施 “ 本土化战略 ”，努力成为中国人民喜欢和信赖的伙伴。三星公司延续母公司发展战略，努力承担在东道国的企业责，将企业文化完全融入中国的文化中 。“ 本土化 ”是指跨国公司将生产、销售、管理、人事等经营管理问题全面地融入东道国经济社会。三星的目标是 ：“ 变成中国企业 ， 变成最受欢迎的企业 ”，因而三星 实施 “ 本土化 ” 战略，聘请中国员工，并培养他们对公司的忠诚度，聘请中方人员作为中高层管理者，这样可以很好地调解领导与员工之间的关系，避免文化冲突，顺利开展业务，同时，三星公司把中国作为本土市场，以中国人为顾客，由中国人经营，成为令中国人满意。
三星公司还致力于提高员工文化素质 ，并在这方面投入了大量的资金 ，如三星公司花
了大量的资金为苏州三星的员工改造和装修餐厅， 医务室和卡拉厅等 。为员工创造良好的工作环境 ，除此之外 ，企业还为职工提供。新技术及文化方面的培训机会，每年派出数十人到韩国进修。
（二）华为—— 华为文化中人文关怀不足，
华为文化中人文关怀不足，影响企业发展。虽然华为公司以人为本，重视人才的企业文化建设是华为竞争取胜的关键所在，但是在实际的工作过程中激励方式重物质轻精神 员工心理问题严重 ，以人为本平面化等一直以来就是社会或评论家批评的重点。华为近十几年，接连发生员工跳楼事件，其影响之恶劣已遮住了该企业应有的光华，也影响企业未来的发展 究其原因是华为的企业文化建设中，缺乏对员工的人文关怀，即对人的生命和健康的呵护；对人的精神状态和人性的深切关怀 。华为激烈的竞争机制使得华为员工各个都感到忧心忡忡，常常不得不加班加点赶项目，工作到凌晨三点是常有的事，而早上九点又要接着上班。华为新闻发言人傅军曾重申该公司的 加班政策 ：晚上10 点之后加班须经公司批准 这实质上是对华为普遍加班状况的一种承认。在华为的办公室，每位研发人员几乎都备。有一个床垫，以备加班时的小憩 有人批评说，华为是变相的用超负荷工作进度和工作量，来迫使员工加班，并且很多考评制度都和加班挂钩，员工承受着巨大的压力 ，由于员工精神上长期处于紧张状态，没有及时疏导，因而很容易引起心理疾患，从而引发精神疾病或者员工的身体处在亚健康状态 。其次，华为工号中论资排辈的现象，压抑了员工的积极性 内部激烈的竞争机制使得人与人之间的关系出现不和谐。 此外，常驻海外的员工还时刻受着思乡之苦 随着华为海外事业的不断发展，许多员工不得不服从公司的安排选择国外远方长驻，而对于回来探亲又有严格的要求，有的外驻员工工作繁重，连续几年都回不了家，对于这些现象，华为公司却没有相应的措施来解决员工的实际困难 华为对员工缺乏人文关怀，导致事故频频发生。
九、对华为的跨国公司的建议及设想
（一）企业文化建设对华为的启示支配技术的人，才能支配世界。
三星创始人李秉喆先生指出：“支配技术的人，才能支配世界”。目前技术竞争进一步加剧，发达国家对本国的尖端技术保密，在三星发展半导体事业时。日本和美国对技术转让采取回避的态度。李秉喆先生进一步加深了对技术革新重要意义的认识 积极研发具有竞争力的新技术新产品。当今世界是一个尖端科技发展的时代，华为要想打开国外市场。也必须学习三星企业的创新精神。把发展高科技作为企业的目标。
（二）人文关怀
韩国的文化强调协调与和睦，在企业里，尤其是不同行政层阶的管理者主动去了解下级的思想，营造和睦的工作气氛。在决策过程中，坚持以和为贵，一些重大的决策都要征求下属的意见，通过咨询、商榷、再由高层做出最终的决定，三星的人文关怀比其他企业做得更好。尽可能提供最好的硬件工作条件，创造舒适整洁的工作环境提倡员工的责任感。社会意识和主人翁精神，公司通过公开经营状况。员工持有股票等制度，提高员工的企业忠诚度，集体主义精神，正是由于这一系列制度和良好的工作环境有力地推动了三星企业的健康发
展。中国企业的员工同样也需要关怀，充满温情的人文关怀可以调动员工改进工作的积极性。增强企业的凝聚力，只有职员真正把公司当成家，才能上下齐心。
（三）美国跨国公司的企业文化：传承与借鉴
华为正在走近美国，因此要在整合企业文化时要考虑美国的企业文化。
（１）以人为中心的价值追求
美国企业在70、80 年代后摈弃了“人并非生产力中关键因素”的陈旧观念，认识到企业发展的根本，所以在企业的组织管理中突出强调对人的关怀、尊重、信任，以及激发员工的责任感和使命感，克服传统的单打独斗意识，强调集团意识即企业与员工的
一体精神。
（２）管理体制的开放性
建立一种开放型的管理体制，更多运用人与人之间的默契合作来纠正硬化的行政协调措施，这样，以创新行为代替繁杂分析。在强调管理体制开放的观念中，可能最富革命性的就是提倡内部企业竞争，以内部竞争补充内部行政协调，提高企业效率。
（３）强调顾客至上、树立企业形象
首先，成功的美国公司都尊重顾客，甚至不厌其烦地跟顾客建立了长久的联系，克服那种“价格愈来愈傲慢”和“技术傲慢”的思想。其次，做到对顾客充分负责，否定了过去“只要卖掉就是成功”的理念。再次，树立质量精益求精的精神。
（四）摒弃完全的拿来主义，要结合自己的实际才可以走的更远。
参考资料：
1、《理论导刊》2005年5月，蒋天颖，张一青《我国民营企业文化建设的现状、问题与对策研究》
2、《西南科技大学 高教研究 》2004年第 3期，陈 梅《浅谈企业文化及其作用》
3、《华为的企业文化》深圳出版发行集团
4、王松柏《华为的“群狼”战争文化》 2011-01-07
5、叶芃 《IT 时代周刊》 2004 第06S 期 - 维普资讯网
6、胡银花 《企业管理》 2005 第2期 - 万方数据
7、傅幼玲 《商场现代化》 2008 第1期 - 万方数据
8、第20卷，第4期《重庆电子工程职业学院学报》，刘盈含、王秀卿、金敉娜《从韩国三星看韩国企业在华跨文化管理》
9、中国劳动咨询网
10、福布斯中文网