如何制定科学的薪酬体系

如何制定科学的薪酬体系

薪酬的实质是企业对人才贡献的报偿，体现着人才的市场价值。薪酬体系设计是

人力资源管理诸多功能中最重要、亦是令HR 最为头疼的问题之一。薪酬体系的

设计对企业人才的保留、激励、企业文化、乃至企业发展战略都将产生重要影响。

因此，如何制定科学的薪酬体系是企业管理者关注的焦点话题。

本期沙龙有幸邀请了4位来自不同行业、企业的管理者，就如何制定科学的薪

酬体系进行了深入的交流与探讨。

制定科学薪酬体系的依据

曹子祥：制定科学的薪酬体系，总体而言有如下因素最为重要：

第一、“岗位”影响薪酬。不同岗位的薪酬不同，例如，公司总经理的薪酬和生产

线工人的薪酬不同；技术总监的薪酬与行政文员的薪酬不同。

第二、不同人员任职同一岗位，薪酬各不相同。这是由每个人的能力差别所至，

人员与岗位的匹配度不同，其薪酬水平也是不一样的。

第三、绩效表现影响薪酬。员工在不同时期的工作表现是有差异的，薪酬应根据

员工一定时期内的绩效表现有所浮动，以体现其激励性。

第四、不同企业的薪酬水平不同。有的企业提供一流的薪酬以吸引一流的人才；

有的企业偏向提供低于行业水平的薪酬以期保持成本优势，这就是所谓的“薪酬

战略”。目前，大部分企业会选择“结构性倾斜”的薪酬战略。

第五、不同地区企业的薪酬水平不同。薪酬水平要受到外部环境因素的影响，同

样的岗位在不同地区，员工的薪酬水平是不同的。

第六、不同发展阶段的企业，其薪酬方案不同。对于一些小企业而言，发展初期

一般采用高提成、低底薪的薪酬方案，在吸引人才的同时控制成本。而对一些较

大规模的外资企业来说，薪酬方案一般会参照母公司制定，同时，对人才稀缺的

岗位实行重点倾斜。

第七、企业所属行业影响薪酬。

第八、不同岗位的薪酬方案差别较大。例如，企业领导者薪酬构成通常为年薪制

或加入一定股份，生产工人一般采用计件工资的方式，销售代表则以提成为主。

可见，薪酬方案是很复杂的，影响薪酬的因素也非常多，归纳起来可分为三大方

面：1、岗位及个人因素；2、组织（企业）因素；3、外部环境因素，这就是我

们常说的“影响薪酬的三因素模型”。

林小红：如何设计及建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，加强对人才的

吸引、留用和激励，我认为，需要考虑以下因素：

1、 外部因素。社会整体的消费水平及收入水平、行业特点及外部竞争力，都

是影响薪酬体系制定的重要因素，如IT 行业、高科技企业等因其知识及技术含

量要求较高，薪酬制定的跨度较小，竞争力要求相对较强；而服务性行业、制造

行业则相反，在外部竞争力方面保持相对一致性即可。

2、 企业内部因素。这一关键因素又由以下方面决定：企业经营发展阶段及经

营发展状况；企业文化特点；内部分配机制的要求；员工结构及多层次需求；岗

位价值评定。

3、薪酬的激励效果因素。总体而言，薪酬体系的设计需要充分考虑外部的竞争

性及内部分配的公平性，同时还要考虑薪酬的激励效果。一个相对科学、富有竞

争性并与企业实际状况相符的薪酬体系，可以达到两个层面的效果：一方面为员

工提供富有竞争性且公平合理的报酬，充分体现员工的市场价值，吸引并留住人

才；另一方面满足员工多层次的需求，从而达到激励员工的目的。

薪酬的公平性与竞争性如何兼顾

曹子祥：在企业中，往往薪酬的不公平更容易造成人才流失，而薪酬的“公平性”

与“竞争性”之间又存在矛盾。一般而论，“公平性”是指内部不公平，“竞争性”是

指与其他企业比较的外部不公平。当“公平性”与“竞争性”发生冲突时，一般来说，

“竞争性”优先，因为竞争性缺乏导致人才流失所造成的损失要更大。当然这并非

绝对，企业事先要明确，应该对哪些重要岗位的薪酬实行倾斜。

在解决公平性的问题上，企业通常可以采取下列措施：1、在企业中营造公平合

理的气氛，使员工产生主观上的公平感；2、通过宣传，引导员工关注自身贡献

值，不要盲目攀比；3、尽量做到客观衡量员工的贡献度，按劳分配；4、建立

薪酬保密制度，以避免不必要的内耗。

蒋继玲：我认为薪酬的“公平性”和“竞争性”并非矛盾，而是相辅相成的，企业只

能做到“相对的公平”，没有任何企业的薪酬能够让所有员工满意。亚当? 斯密的

公平理论指出，员工倾向于将产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产生与

投入比率相比较，从而进行公平判断。投入包括员工认为他们贡献给企业的所有

资源——其所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以

及工作绩效等；产出是员工从工作或雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖

金、额外福利、工作安全等。员工会从两个方面衡量付出与报酬是否公平合理：

一是纵向比较，即同自身过去薪酬水平的比较；二是横向比较，即同本组织或其

他组织的同职级员工的比较。当员工得出不公平的结论时，通常会想 “恢复公平”：

采取改变投入产出比率、改变参照对象、辞职等方式。而通常，辞职是员工采用

的最多的一种消极处理方法，从而造成组织的人才流失。

如果企业薪酬很有竞争力，即在同行业或市场上都是较为优厚的，即使员工感到

内部不公平，也会考虑外部市场状况，从而打消轻易离职的念头。可以说，具有

竞争力的薪酬体系是企业留住人才的一种重要策略和手段。

顾美英：解决薪酬“公平性”与“竞争性”的矛盾首先要做到对外具竞争性，对内具

公平性。薪酬体系的制定应起到激励员工的作用，绝对不能搞平均化。如，同时

进入公司的应届生因个人能力不同，半年时间内在对工作的胜任力上就可能拉开

差距；再如，同为工程师，但因实际技术水平、所从事工作的难易度、胜任力不

同，薪酬也应当不同。所以说，员工应当明白，只有调整自己的状态，努力成为

企业更高级的人才，才能获得与之相对应的薪酬。

企业薪酬文化的整合

曹子祥：中外合资企业中，由于雇员来自不同的国家和地区，往往存在不同薪酬

体系并存的情况，这是符合薪酬管理原则的。但是这种情况不能持续太长时间，

企业还是应当尽可能地实现员工本土化，否则容易造成两方面后果：一方面，外

籍员工获得高薪以及各项开销增加，从而增加企业成本；另一方面，中方员工容

易产生不公平感，从而影响其工作积极性，给企业带来不必要的损失。

要比较国有企业和外资企业中哪种薪酬模式更具优势是非常难的。对于国有企业

而言，在不同行业、不同规模、不同地区及不同的改革模式下，各企业的薪酬模

式千差万别。有些国有企业如：海尔、康佳、长虹、TCL 等，经过多年的改制

已经融合了私营、外资等多种资本。他们的薪酬模式虽然各不相同，却都相当成

功。同时，也有一些国有企业在市场化大潮中消失。

林小红：国有企业和外资企业在价值观、企业文化、管理体制以及分配机制上都

存在很大差异，选择何种分配标准，同企业的管理体制和分配机制息息相关，所

以薪酬文化的差异是必然的。一般而论，国企薪酬文化更为注重人文关怀，分配

平均主义，薪酬结构体现的差距较小，相应福利工资较多，如住房分配、子女教

育补贴、休假等；外企的薪酬文化则注重激励与竞争性，以职位、能力、绩效、

个人贡献等为分配原则，薪酬结构差距较大，通常偏重现金收入而福利项目不多。

现代企业发展愈加追求公开透明且富于激励的价值分配机制，同时也更为注重员

工的精神、自我成长和闲暇时间的需求，注重全面薪酬管理理念：物质和精神并

重、薪酬与绩效挂钩、公开化透明化的分配机制、薪酬与股权激励相结合、宽带

型的薪酬结构。

顾美英：不同性质的企业需要倡导对多元薪酬文化的尊重。外企高管通常由外方

委派，其薪酬依据本国标准制定，才能吸引卓越人才为中国企业服务；而中方员

工的薪酬则依据国内人才市场价格制定，这是合理的，并得到大多数员工的认同。

因此，只要制定合理的企业薪酬体系，遵照同一理念，注重员工人本关怀，就会

消除或降低员工的不公平感。

薪酬的构成及薪酬等级制度

蒋继玲：在面试时，越来越多的应聘者会问到“企业有何福利”、“有没有年假”或

“有没有员工培训机会”等问题，这说明：一方面，求职者的自我保护意识增强了；

另一方面，求职者已不单纯把工资作为唯一考虑的求职因素，优厚的福利待遇成

为提升企业人才竞争力的关键。这种变化对员工与企业的影响是双向的。在日本，

许多企业通常设有员工养老金制度，福利待遇与服务年限成正比，所以在日本企

业中员工流动率很低。事实上，企业越对员工生活的所有方面施加实质性影响，

越能获得员工对企业的归属感，并形成员工对企业的依附性。从企业的角度来说，

虽然会增加管理成本和人力成本，但同时也会大大降低人员流失成本，提高员工

队伍的稳定性，增强企业的凝聚力和向心力。因此，在一个成熟的企业中，完整

的薪酬制度还包括全面的福利制度，而这必须以员工的需求为出发点。

我很赞同树立员工薪酬等级意识这一观点。在一些大型企业中，不同职级的人员

所享受的薪酬待遇、福利待遇完全不同，这对员工是一种激励。对低职级的员工

而言，可促使他为达到某一职级和待遇而不断努力；而高职级的员工则会以加倍

的努力来回报企业。

顾美英：现在很多企业都很注重“拿到手的收入”之外的保险、带薪年假、培训、

公司旅游等福利，有些公司还为员工及其家属购买商业理赔保险，这些都是“以

人为本”管理理念的体现。人才，构成了企业的核心竞争力。一方面，企业需要

充分考虑员工需求，尊重、理解并关心员工的成长和发展，以增强企业凝聚力和

员工归属感，更充分地发挥员工的主动性和积极性，从而实现企业目标；另一方

面，企业关注员工，员工会以更积极的姿态回馈企业，促成双赢局面的形成。

林小红：我认为，薪酬构成的变化顺应了社会经济发展的需要，对于知识经济时

代企业获取竞争优势具有重要意义。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹货币形

式的报酬，还应包括精神方面的激励，如优越的工作条件、良好的工作氛围、培

训机会、晋升机会等，这些都应融入薪酬体系中起到更好的激励作用。

我认为，传统薪酬结构比较注重等级制度，这对知识经济时代的很多企业，尤其

是注重组织效率的企业已不适合了。现今企业运作高效、有活力、组织扁平化的

趋势都要求工资等级减少，而各种职级间工资可以交叉，即宽带型薪酬结构。打

破传统薪酬等级制度，促使企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升

转移到个人发展与能力的提升，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间，能够更

有效地同绩效管理挂钩，有助于更好地发挥薪酬管理的激励作用。

国内企业薪酬管理目前存在的问题

曹子祥：总体而论，不同地区、行业、资金背景及历史渊源的企业，其在薪酬管

理上存在着的问题也千差万别。大概分为以下几类：1、内部不公平；2、外部

不公平，薪酬缺乏竞争性；3、薪酬缺乏激励性；4、薪酬万能观；5、只考虑眼

前，没有考虑长远；6、薪酬管理没有权衡企业各方利益。

林小红：随着外资企业的不断涌进，国外大量管理工具和理念被引进，目前国内

企业的薪酬管理已有很大改善，薪酬等级制度逐步淡化，薪酬结构的单一化在向

多元化多层次转变。但尚存有不足，具体表现在：

1、 薪酬战略与企业战略的紧密配合度有待加强。

2、 薪酬结构设计的激励性不足。薪酬结构设计要充分体现激励性原则，并在

职位价值评价中予以体现，对企业关键部门或岗位予以适当倾斜。

3、 薪酬与绩效管理脱节。绩效工资丰富了薪酬的内涵，有活力并有竞争能力

的薪酬体系越来越注重与个人绩效及团队绩效紧密挂钩。

4、 薪酬细化程度不够。应当设计多元化、多层次、灵活的新的薪酬体系以适

应现代企业发展的需要。另外，可针对特殊专业人员设计专门化薪酬结构，如营

销人员、专业人员、临时工等。

5、 薪酬制度透明化程度不高。现在很多企业实行薪酬保密制，薪酬透明化的

呼声越来越高，保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。实行薪酬透明

化，实际在为员工传递这样一个信息：公司薪酬制度没有必要隐瞒，也欢迎员工

监督，激励员工以高绩效来争取。透明化要建立在公平、公正、公开的基础上，

加强员工参与意识，设立员工投诉机制。

6、 过分关注经济性薪酬。目前很多国内企业不能很好地针对不同需求主体做

出灵活安排。对此可以采取薪酬多样化策略，设计不同薪酬组合方式，让员工根

据需要选择。

7、 过分关注短期薪酬。不少企业对长期性薪酬缺少相应制度安排，不利于核

心人才的稳定与成长。

蒋继玲：我认为目前国内企业在薪酬管理方面最突出就是内部公平性问题。这种

情况的产生与我国国情、企业发展历程等有着不可分割的关系。从企业打破大锅

饭到自主经营、自负盈亏，再到各类民营企业、私营企业的崛起和发展，我国企

业的管理和现代化进程已经有了突飞猛进的转变。但一些基础性的管理，如薪酬

设计，薪资福利制度、员工职业生涯的设计等还存有一定缺陷。尤其在一些中小

型民营企业中，薪资制定的随意性很大，甚至有的企业完全由老板一人说了算，

缺乏可参照的具体的、合理的薪资标准。长此以往必然会引发员工的不满情绪，

造成用人危机。

要解决这一问题，主要可以采取以下两种措施：

1、 企业管理者需要转变观念。薪资不仅是公司付给劳动者的劳动报酬，更体

现了公司的用人观点和价值取向。与人才价值相符的合理薪资，则能充分体现企

业对人才和知识的需求和尊重。

2、 制定科学合理的薪酬体系。要结合公司的实际情况，如公司在市场目前所

处的地位、盈利能力、未来发展方向和潜力等制定科学的薪酬体系。

3、 薪酬制度应随企业不同发展阶段而变化。勿庸置疑，良好的薪酬体系并不

是制定完之后就一劳永逸的。当企业处在不同的发展阶段，薪酬制度也应不断做

出相应的调整和完善，以满足企业的战略需求和人力需求。

顾美英：目前，有些企业缺乏科学合理的薪酬体系，薪酬管理不规范；有些企业

只有到手的收入，福利制度不完善；有的缺乏公平性……这样的企业通常会失去

对人才的吸引力，令员工感觉得不到企业足够的关心和尊重，积累一些经验后就

想跳槽，寻找新机会。这类企业需要借鉴一些科学的方法来制定合理的薪酬体系，

将工资与各项福利相结合，短期和中长期利益相结合，更要体现对员工的激励性，

这样才能充分发挥员工的主人公精神，实现企业长远的发展。

嘉宾资料：

曹子祥，著名人力资源管理专家，深圳市行天企业管理策划公司总经理，“2004

年影响深圳咨询业的二十位风云人物”，多家中外机构高级管理顾问，多家媒体

HR 管理专栏撰稿人，已发表论文著作100多篇。2003年度“最受欢迎培训师”，

培训时间超过2000小时。

林小红，现任深圳市海格物流有限公司集团人力资源部高级人力资源经理，经济

师，近十年人力资源管理经验。先后服务过交通运输行、日化行业、快速消费品

行业、物流业等多种行业；在HR 各专业模块深有心得，擅长员工沟通、绩效发

展及资源整合；在团队组建、带领和引导方面卓有成绩。

顾美英，先后从事记者、市场策划等工作，从事行政人事管理工作6年。

蒋继玲，现任百胜餐饮（深圳）有限公司人力资源部薪资福利主任。人力资源管

理专业经济师，近十年人力资源管理工作经验，曾服务于过IT 业、物流业、房

地产业等多种行业，对人力资源各个模块的设计及实操有丰富的经验。

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如何制定科学的薪酬体系

薪酬的实质是企业对人才贡献的报偿，体现着人才的市场价值。薪酬体系设计是

人力资源管理诸多功能中最重要、亦是令HR 最为头疼的问题之一。薪酬体系的

设计对企业人才的保留、激励、企业文化、乃至企业发展战略都将产生重要影响。

因此，如何制定科学的薪酬体系是企业管理者关注的焦点话题。

本期沙龙有幸邀请了4位来自不同行业、企业的管理者，就如何制定科学的薪

酬体系进行了深入的交流与探讨。

制定科学薪酬体系的依据

曹子祥：制定科学的薪酬体系，总体而言有如下因素最为重要：

第一、“岗位”影响薪酬。不同岗位的薪酬不同，例如，公司总经理的薪酬和生产

线工人的薪酬不同；技术总监的薪酬与行政文员的薪酬不同。

第二、不同人员任职同一岗位，薪酬各不相同。这是由每个人的能力差别所至，

人员与岗位的匹配度不同，其薪酬水平也是不一样的。

第三、绩效表现影响薪酬。员工在不同时期的工作表现是有差异的，薪酬应根据

员工一定时期内的绩效表现有所浮动，以体现其激励性。

第四、不同企业的薪酬水平不同。有的企业提供一流的薪酬以吸引一流的人才；

有的企业偏向提供低于行业水平的薪酬以期保持成本优势，这就是所谓的“薪酬

战略”。目前，大部分企业会选择“结构性倾斜”的薪酬战略。

第五、不同地区企业的薪酬水平不同。薪酬水平要受到外部环境因素的影响，同

样的岗位在不同地区，员工的薪酬水平是不同的。

第六、不同发展阶段的企业，其薪酬方案不同。对于一些小企业而言，发展初期

一般采用高提成、低底薪的薪酬方案，在吸引人才的同时控制成本。而对一些较

大规模的外资企业来说，薪酬方案一般会参照母公司制定，同时，对人才稀缺的

岗位实行重点倾斜。

第七、企业所属行业影响薪酬。

第八、不同岗位的薪酬方案差别较大。例如，企业领导者薪酬构成通常为年薪制

或加入一定股份，生产工人一般采用计件工资的方式，销售代表则以提成为主。

可见，薪酬方案是很复杂的，影响薪酬的因素也非常多，归纳起来可分为三大方

面：1、岗位及个人因素；2、组织（企业）因素；3、外部环境因素，这就是我

们常说的“影响薪酬的三因素模型”。

林小红：如何设计及建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，加强对人才的

吸引、留用和激励，我认为，需要考虑以下因素：

1、 外部因素。社会整体的消费水平及收入水平、行业特点及外部竞争力，都

是影响薪酬体系制定的重要因素，如IT 行业、高科技企业等因其知识及技术含

量要求较高，薪酬制定的跨度较小，竞争力要求相对较强；而服务性行业、制造

行业则相反，在外部竞争力方面保持相对一致性即可。

2、 企业内部因素。这一关键因素又由以下方面决定：企业经营发展阶段及经

营发展状况；企业文化特点；内部分配机制的要求；员工结构及多层次需求；岗

位价值评定。

3、薪酬的激励效果因素。总体而言，薪酬体系的设计需要充分考虑外部的竞争

性及内部分配的公平性，同时还要考虑薪酬的激励效果。一个相对科学、富有竞

争性并与企业实际状况相符的薪酬体系，可以达到两个层面的效果：一方面为员

工提供富有竞争性且公平合理的报酬，充分体现员工的市场价值，吸引并留住人

才；另一方面满足员工多层次的需求，从而达到激励员工的目的。

薪酬的公平性与竞争性如何兼顾

曹子祥：在企业中，往往薪酬的不公平更容易造成人才流失，而薪酬的“公平性”

与“竞争性”之间又存在矛盾。一般而论，“公平性”是指内部不公平，“竞争性”是

指与其他企业比较的外部不公平。当“公平性”与“竞争性”发生冲突时，一般来说，

“竞争性”优先，因为竞争性缺乏导致人才流失所造成的损失要更大。当然这并非

绝对，企业事先要明确，应该对哪些重要岗位的薪酬实行倾斜。

在解决公平性的问题上，企业通常可以采取下列措施：1、在企业中营造公平合

理的气氛，使员工产生主观上的公平感；2、通过宣传，引导员工关注自身贡献

值，不要盲目攀比；3、尽量做到客观衡量员工的贡献度，按劳分配；4、建立

薪酬保密制度，以避免不必要的内耗。

蒋继玲：我认为薪酬的“公平性”和“竞争性”并非矛盾，而是相辅相成的，企业只

能做到“相对的公平”，没有任何企业的薪酬能够让所有员工满意。亚当? 斯密的

公平理论指出，员工倾向于将产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产生与

投入比率相比较，从而进行公平判断。投入包括员工认为他们贡献给企业的所有

资源——其所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以

及工作绩效等；产出是员工从工作或雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖

金、额外福利、工作安全等。员工会从两个方面衡量付出与报酬是否公平合理：

一是纵向比较，即同自身过去薪酬水平的比较；二是横向比较，即同本组织或其

他组织的同职级员工的比较。当员工得出不公平的结论时，通常会想 “恢复公平”：

采取改变投入产出比率、改变参照对象、辞职等方式。而通常，辞职是员工采用

的最多的一种消极处理方法，从而造成组织的人才流失。

如果企业薪酬很有竞争力，即在同行业或市场上都是较为优厚的，即使员工感到

内部不公平，也会考虑外部市场状况，从而打消轻易离职的念头。可以说，具有

竞争力的薪酬体系是企业留住人才的一种重要策略和手段。

顾美英：解决薪酬“公平性”与“竞争性”的矛盾首先要做到对外具竞争性，对内具

公平性。薪酬体系的制定应起到激励员工的作用，绝对不能搞平均化。如，同时

进入公司的应届生因个人能力不同，半年时间内在对工作的胜任力上就可能拉开

差距；再如，同为工程师，但因实际技术水平、所从事工作的难易度、胜任力不

同，薪酬也应当不同。所以说，员工应当明白，只有调整自己的状态，努力成为

企业更高级的人才，才能获得与之相对应的薪酬。

企业薪酬文化的整合

曹子祥：中外合资企业中，由于雇员来自不同的国家和地区，往往存在不同薪酬

体系并存的情况，这是符合薪酬管理原则的。但是这种情况不能持续太长时间，

企业还是应当尽可能地实现员工本土化，否则容易造成两方面后果：一方面，外

籍员工获得高薪以及各项开销增加，从而增加企业成本；另一方面，中方员工容

易产生不公平感，从而影响其工作积极性，给企业带来不必要的损失。

要比较国有企业和外资企业中哪种薪酬模式更具优势是非常难的。对于国有企业

而言，在不同行业、不同规模、不同地区及不同的改革模式下，各企业的薪酬模

式千差万别。有些国有企业如：海尔、康佳、长虹、TCL 等，经过多年的改制

已经融合了私营、外资等多种资本。他们的薪酬模式虽然各不相同，却都相当成

功。同时，也有一些国有企业在市场化大潮中消失。

林小红：国有企业和外资企业在价值观、企业文化、管理体制以及分配机制上都

存在很大差异，选择何种分配标准，同企业的管理体制和分配机制息息相关，所

以薪酬文化的差异是必然的。一般而论，国企薪酬文化更为注重人文关怀，分配

平均主义，薪酬结构体现的差距较小，相应福利工资较多，如住房分配、子女教

育补贴、休假等；外企的薪酬文化则注重激励与竞争性，以职位、能力、绩效、

个人贡献等为分配原则，薪酬结构差距较大，通常偏重现金收入而福利项目不多。

现代企业发展愈加追求公开透明且富于激励的价值分配机制，同时也更为注重员

工的精神、自我成长和闲暇时间的需求，注重全面薪酬管理理念：物质和精神并

重、薪酬与绩效挂钩、公开化透明化的分配机制、薪酬与股权激励相结合、宽带

型的薪酬结构。

顾美英：不同性质的企业需要倡导对多元薪酬文化的尊重。外企高管通常由外方

委派，其薪酬依据本国标准制定，才能吸引卓越人才为中国企业服务；而中方员

工的薪酬则依据国内人才市场价格制定，这是合理的，并得到大多数员工的认同。

因此，只要制定合理的企业薪酬体系，遵照同一理念，注重员工人本关怀，就会

消除或降低员工的不公平感。

薪酬的构成及薪酬等级制度

蒋继玲：在面试时，越来越多的应聘者会问到“企业有何福利”、“有没有年假”或

“有没有员工培训机会”等问题，这说明：一方面，求职者的自我保护意识增强了；

另一方面，求职者已不单纯把工资作为唯一考虑的求职因素，优厚的福利待遇成

为提升企业人才竞争力的关键。这种变化对员工与企业的影响是双向的。在日本，

许多企业通常设有员工养老金制度，福利待遇与服务年限成正比，所以在日本企

业中员工流动率很低。事实上，企业越对员工生活的所有方面施加实质性影响，

越能获得员工对企业的归属感，并形成员工对企业的依附性。从企业的角度来说，

虽然会增加管理成本和人力成本，但同时也会大大降低人员流失成本，提高员工

队伍的稳定性，增强企业的凝聚力和向心力。因此，在一个成熟的企业中，完整

的薪酬制度还包括全面的福利制度，而这必须以员工的需求为出发点。

我很赞同树立员工薪酬等级意识这一观点。在一些大型企业中，不同职级的人员

所享受的薪酬待遇、福利待遇完全不同，这对员工是一种激励。对低职级的员工

而言，可促使他为达到某一职级和待遇而不断努力；而高职级的员工则会以加倍

的努力来回报企业。

顾美英：现在很多企业都很注重“拿到手的收入”之外的保险、带薪年假、培训、

公司旅游等福利，有些公司还为员工及其家属购买商业理赔保险，这些都是“以

人为本”管理理念的体现。人才，构成了企业的核心竞争力。一方面，企业需要

充分考虑员工需求，尊重、理解并关心员工的成长和发展，以增强企业凝聚力和

员工归属感，更充分地发挥员工的主动性和积极性，从而实现企业目标；另一方

面，企业关注员工，员工会以更积极的姿态回馈企业，促成双赢局面的形成。

林小红：我认为，薪酬构成的变化顺应了社会经济发展的需要，对于知识经济时

代企业获取竞争优势具有重要意义。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹货币形

式的报酬，还应包括精神方面的激励，如优越的工作条件、良好的工作氛围、培

训机会、晋升机会等，这些都应融入薪酬体系中起到更好的激励作用。

我认为，传统薪酬结构比较注重等级制度，这对知识经济时代的很多企业，尤其

是注重组织效率的企业已不适合了。现今企业运作高效、有活力、组织扁平化的

趋势都要求工资等级减少，而各种职级间工资可以交叉，即宽带型薪酬结构。打

破传统薪酬等级制度，促使企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升

转移到个人发展与能力的提升，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间，能够更

有效地同绩效管理挂钩，有助于更好地发挥薪酬管理的激励作用。

国内企业薪酬管理目前存在的问题

曹子祥：总体而论，不同地区、行业、资金背景及历史渊源的企业，其在薪酬管

理上存在着的问题也千差万别。大概分为以下几类：1、内部不公平；2、外部

不公平，薪酬缺乏竞争性；3、薪酬缺乏激励性；4、薪酬万能观；5、只考虑眼

前，没有考虑长远；6、薪酬管理没有权衡企业各方利益。

林小红：随着外资企业的不断涌进，国外大量管理工具和理念被引进，目前国内

企业的薪酬管理已有很大改善，薪酬等级制度逐步淡化，薪酬结构的单一化在向

多元化多层次转变。但尚存有不足，具体表现在：

1、 薪酬战略与企业战略的紧密配合度有待加强。

2、 薪酬结构设计的激励性不足。薪酬结构设计要充分体现激励性原则，并在

职位价值评价中予以体现，对企业关键部门或岗位予以适当倾斜。

3、 薪酬与绩效管理脱节。绩效工资丰富了薪酬的内涵，有活力并有竞争能力

的薪酬体系越来越注重与个人绩效及团队绩效紧密挂钩。

4、 薪酬细化程度不够。应当设计多元化、多层次、灵活的新的薪酬体系以适

应现代企业发展的需要。另外，可针对特殊专业人员设计专门化薪酬结构，如营

销人员、专业人员、临时工等。

5、 薪酬制度透明化程度不高。现在很多企业实行薪酬保密制，薪酬透明化的

呼声越来越高，保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。实行薪酬透明

化，实际在为员工传递这样一个信息：公司薪酬制度没有必要隐瞒，也欢迎员工

监督，激励员工以高绩效来争取。透明化要建立在公平、公正、公开的基础上，

加强员工参与意识，设立员工投诉机制。

6、 过分关注经济性薪酬。目前很多国内企业不能很好地针对不同需求主体做

出灵活安排。对此可以采取薪酬多样化策略，设计不同薪酬组合方式，让员工根

据需要选择。

7、 过分关注短期薪酬。不少企业对长期性薪酬缺少相应制度安排，不利于核

心人才的稳定与成长。

蒋继玲：我认为目前国内企业在薪酬管理方面最突出就是内部公平性问题。这种

情况的产生与我国国情、企业发展历程等有着不可分割的关系。从企业打破大锅

饭到自主经营、自负盈亏，再到各类民营企业、私营企业的崛起和发展，我国企

业的管理和现代化进程已经有了突飞猛进的转变。但一些基础性的管理，如薪酬

设计，薪资福利制度、员工职业生涯的设计等还存有一定缺陷。尤其在一些中小

型民营企业中，薪资制定的随意性很大，甚至有的企业完全由老板一人说了算，

缺乏可参照的具体的、合理的薪资标准。长此以往必然会引发员工的不满情绪，

造成用人危机。

要解决这一问题，主要可以采取以下两种措施：

1、 企业管理者需要转变观念。薪资不仅是公司付给劳动者的劳动报酬，更体

现了公司的用人观点和价值取向。与人才价值相符的合理薪资，则能充分体现企

业对人才和知识的需求和尊重。

2、 制定科学合理的薪酬体系。要结合公司的实际情况，如公司在市场目前所

处的地位、盈利能力、未来发展方向和潜力等制定科学的薪酬体系。

3、 薪酬制度应随企业不同发展阶段而变化。勿庸置疑，良好的薪酬体系并不

是制定完之后就一劳永逸的。当企业处在不同的发展阶段，薪酬制度也应不断做

出相应的调整和完善，以满足企业的战略需求和人力需求。

顾美英：目前，有些企业缺乏科学合理的薪酬体系，薪酬管理不规范；有些企业

只有到手的收入，福利制度不完善；有的缺乏公平性……这样的企业通常会失去

对人才的吸引力，令员工感觉得不到企业足够的关心和尊重，积累一些经验后就

想跳槽，寻找新机会。这类企业需要借鉴一些科学的方法来制定合理的薪酬体系，

将工资与各项福利相结合，短期和中长期利益相结合，更要体现对员工的激励性，

这样才能充分发挥员工的主人公精神，实现企业长远的发展。

嘉宾资料：

曹子祥，著名人力资源管理专家，深圳市行天企业管理策划公司总经理，“2004

年影响深圳咨询业的二十位风云人物”，多家中外机构高级管理顾问，多家媒体

HR 管理专栏撰稿人，已发表论文著作100多篇。2003年度“最受欢迎培训师”，

培训时间超过2000小时。

林小红，现任深圳市海格物流有限公司集团人力资源部高级人力资源经理，经济

师，近十年人力资源管理经验。先后服务过交通运输行、日化行业、快速消费品

行业、物流业等多种行业；在HR 各专业模块深有心得，擅长员工沟通、绩效发

展及资源整合；在团队组建、带领和引导方面卓有成绩。

顾美英，先后从事记者、市场策划等工作，从事行政人事管理工作6年。

蒋继玲，现任百胜餐饮（深圳）有限公司人力资源部薪资福利主任。人力资源管

理专业经济师，近十年人力资源管理工作经验，曾服务于过IT 业、物流业、房

地产业等多种行业，对人力资源各个模块的设计及实操有丰富的经验。

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