简述中国人力资源共享服务在不同性质企业中的发展 和致导读：
中国拥有很多国有企业、大型家族联合企业和跨国公司，这些商业结构中的任何一家企业，都要考虑到国家政策的快速多变性、文化环境，以及向西方学习的愿望和能力等情况。这意味着共享服务模式不仅会在中国取得成功，而且也将成为一个可行的替代方案。
本文结合和致众成帮助客户如中国国际航空股份有限公司、华夏幸福、吉利控股集团、神华神东、欣和企业等各类型公司设计和实施共享服务的经验，从国有企业、私营企业和外资企业的角度来为大家解读中国企业人力资源共享服务的发展趋势。
国有企业
国有企业的人力资源管理事关国企的核心竞争力。解决国有企业人力资源管理中存在的问题，能推动国有企业全面、协调、可持续发展，对建设社会主义现代化国家意义重大。但大部分国有企业是本土化风格，存在浓厚的本土文化，变革转型会遭遇到来自于各个方面的阻力。然而，他们在与私营企业的竞争中受到相当大的压力，至少在理论上，他们可以从共享服务获得一些好处，特别是流程效率、顾客导向和自动化。虽然国有企业有改变现状的动力，但在目前的决策环境中，国有企业进行改革往往是非常耗力的——要花相当多的时间和步骤来获得进展。需要花很多精力在更新和准备数据、技术以及培养共享服务成功所需的内部人才等方面，这是因为一些国有企业变化缓慢和决策过程复杂。
私营企业
和致众成顾问指出，中国国内的大型私人控股公司，可能是共享服务目前的较好机会。他们的决策不受到政府或外国的跨国公司约束。他们是历史较短、企业家创业型公司，从中国改革开放中诞生。它们面临竞争的市场，解决方案的业务价值是至关重要的，所以他们都愿意且能够灵活采用最佳实践方案，以争取竞争优势。此外，随着这些企业管理的职业化，它们的高层中往往是些旅居过西方国家的归国人士，他们身上融合了西方国家的行动力和东方的思维。但这些组织仍然必须应付全国范围内不断变化的环境，所以它们愿意并且能够进行诸如共享服务这类业务程序的改进。
外资企业
许多在中国的外商独资跨国企业，关于人力资源基础设施（如共享服务）的重点决策往往是在总部，可能在相隔千里之外的地方。因此，即使当地领导要实施大规模的改变，总部也未必会同意。关于连贯性流程、数据清理和技术投资的决策往往可能是本地化的。这些权力可帮助人力资源职能更好地支持业务，并可能成为传统共享服务的先导。其他组织面临着相反的挑战：该公司的母公司可能希望建立一个共享服务中心，其中包括其中国的业务，但当地领导不赞成这一做法。和致众成顾问强调，无论哪种方式，地方和总部高层在共享服务方面达成共识是非常重要的，否则成功的可能性变得很少。
人力资源共享服务的管理模式符合当今信息化时代的发展特点, 可以在一定程度上节约企业成本、提高企业运行的效率、促进企业标准化的流程建立等。近
两年来，在人力资源战略转型的大背景下，一些规模较大、人力资源管理成熟度较高的大型企业，掀起了一股搭建人力资源共享中心的热潮，并有力地推动了企业人力资源的转型的步伐。
简述中国人力资源共享服务在不同性质企业中的发展 和致导读：
中国拥有很多国有企业、大型家族联合企业和跨国公司，这些商业结构中的任何一家企业，都要考虑到国家政策的快速多变性、文化环境，以及向西方学习的愿望和能力等情况。这意味着共享服务模式不仅会在中国取得成功，而且也将成为一个可行的替代方案。
本文结合和致众成帮助客户如中国国际航空股份有限公司、华夏幸福、吉利控股集团、神华神东、欣和企业等各类型公司设计和实施共享服务的经验，从国有企业、私营企业和外资企业的角度来为大家解读中国企业人力资源共享服务的发展趋势。
国有企业
国有企业的人力资源管理事关国企的核心竞争力。解决国有企业人力资源管理中存在的问题，能推动国有企业全面、协调、可持续发展，对建设社会主义现代化国家意义重大。但大部分国有企业是本土化风格，存在浓厚的本土文化，变革转型会遭遇到来自于各个方面的阻力。然而，他们在与私营企业的竞争中受到相当大的压力，至少在理论上，他们可以从共享服务获得一些好处，特别是流程效率、顾客导向和自动化。虽然国有企业有改变现状的动力，但在目前的决策环境中，国有企业进行改革往往是非常耗力的——要花相当多的时间和步骤来获得进展。需要花很多精力在更新和准备数据、技术以及培养共享服务成功所需的内部人才等方面，这是因为一些国有企业变化缓慢和决策过程复杂。
私营企业
和致众成顾问指出，中国国内的大型私人控股公司，可能是共享服务目前的较好机会。他们的决策不受到政府或外国的跨国公司约束。他们是历史较短、企业家创业型公司，从中国改革开放中诞生。它们面临竞争的市场，解决方案的业务价值是至关重要的，所以他们都愿意且能够灵活采用最佳实践方案，以争取竞争优势。此外，随着这些企业管理的职业化，它们的高层中往往是些旅居过西方国家的归国人士，他们身上融合了西方国家的行动力和东方的思维。但这些组织仍然必须应付全国范围内不断变化的环境，所以它们愿意并且能够进行诸如共享服务这类业务程序的改进。
外资企业
许多在中国的外商独资跨国企业，关于人力资源基础设施（如共享服务）的重点决策往往是在总部，可能在相隔千里之外的地方。因此，即使当地领导要实施大规模的改变，总部也未必会同意。关于连贯性流程、数据清理和技术投资的决策往往可能是本地化的。这些权力可帮助人力资源职能更好地支持业务，并可能成为传统共享服务的先导。其他组织面临着相反的挑战：该公司的母公司可能希望建立一个共享服务中心，其中包括其中国的业务，但当地领导不赞成这一做法。和致众成顾问强调，无论哪种方式，地方和总部高层在共享服务方面达成共识是非常重要的，否则成功的可能性变得很少。
人力资源共享服务的管理模式符合当今信息化时代的发展特点, 可以在一定程度上节约企业成本、提高企业运行的效率、促进企业标准化的流程建立等。近
两年来，在人力资源战略转型的大背景下，一些规模较大、人力资源管理成熟度较高的大型企业，掀起了一股搭建人力资源共享中心的热潮，并有力地推动了企业人力资源的转型的步伐。