本科生（业余）毕业论文（设计）
题目办学学院教学部（内部/外部）
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浅谈工程施工过程中对成本管理的见解及外在因素影
响成本管理问题的研究
学生：指导老师：
摘要
施工企业工程成本管理的成败以及实际施工过程中遇到的外在影响因素问题的解决方案的好与差，直接关系到企业的生存与发展。本文指出要做好工程项目的责任成本管理，必须按照责任成本管理的原则，建立和健全项目责任成本内部运行体制，加强项目成本管理环节的控制，采取有力措施，使责任成本管理具体落实到项目施工各部门及各施工点上，故从三种途径来加强工程项目责任成本管理工作，以及施工过程中部分外在因素影响施工成本管理问题的研究。关键词：施工；成本；管理；问题
Showing construction process in to cost management ideas and extrinsic factors cost management’sresearch Student:Hongbiao Zhang Supervisor ：Huanian Yong
Abstracts
Construction enterprise engineering cost management and the success or failure of the actual construction encountered in the process of external influence factors of the solution of good and bad, directly related to the survival and development of enterprises. This paper points out that, to make project responsibility cost management, must, in accordance with the principle of responsibility cost management, and establish and improve internal operation of the project cost responsibility system. Strengthening the project cost management link control, take effectives measures, make the responsibility cost management specific fulfil project construction department and the point of construction. So from three ways to strengthen project responsibility cost management work, and construction process of external factors influence to the construction cost management’sresearch.
Keywords:construction, enterprise, management, problem
目录
前言……………………………………………………………………..5
第一章…………………………………………………………..............5
一、工程施工过程中成本管理现状分析……………………………………………………5
（一）、工程概况………………………………………………………………………5
（二）项目成本管理的实施……………………………………………………………6
（三）、建立完善的成本管理保障体系…………………………………………….....6
（四）、成本管理目标的实施……………………………………………………….....7
（五）成本目标的阶段控制与分析………………………………………………......9
（六）项目实际成本核算与分析…………………………………………………....10
第二章………………………………………………………………....16
一、加强项目资金使用环节中的管理………………………………………………..….16
（一）、财务部门对资金使用环节的控制……………………………………..…...16
（二）、物资设备部对资金使用过程中的管理……………………………………..17
（三）、施工技术管理…………………………………………………….................17
第三章…………………………………………………………………18
一、加强施工各环节的成本控制……………………………………………………………18
（一）、人工费的控制………………………………………………………………..18
（二）、材料成本的控制…………………………………………………………..…18
（三）、机械使用费的控制…………………………………………………………..19
（四）、间接费的控制………………………………………………………………..20
（五）、分包工程结算的控制……………………………………………………..…20
（六）、安全质量控制………………………………………………………………..21
（七）、加强班组管理与控制………………………………………………….…...…21
（八）、及时核算往来款（业主、内部上下级单位），及时清理库存现金和银行存款
情况…………………………………………………………………………………....21
二、加强工程项目责任成本管理工作的途径…………………………………………....22
（一）、改革成本管理机构和管理职能……………………………………….….…22
（二）、建立健全成本管理的基础工作……………………………………….….…22
（三）、逐步健全内控制制度，加强项目部内部管理……………………….….…22
第四章…………………………………………………………………18
一、外在因素影响成本管理问题的研究………………………………….………….…..23
（一）、气候变化对工程施工的影响…………………………………………..……23
（二）、征地拆迁等地方矛盾对工程施工的影响……………………………..……24
（三）、集团或地方政府职能部门领导中介人员对工程施工的影响……….….…25结束语……………………………………………………………..…..26致谢…………………………………………………………..…..27
前言
项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式，简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。
责任成本管理则是在工程施工过程中，以项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。因为工程项目成本管理的如何，直接影响到经济效益、职工的收入和福利、企业的生存和发展，所以工程成本管理的好与坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。因此在施工过程中我们会遇到各种各样的问题需要处理，在处理问题过程中我们会节约成本，寻求良好的处理方法，得到最好的经济效益。故本人就工程施工过程中对成本管理及外在因素影响成本管理的问题，浅谈下自己的拙见。
第一章
一、工程施工过程中成本管理现状分析
（一）、工程概况
A 项目是Z 集团下属子公司的一个项目。Z集团公司具有工程施
工总承包一级资质，是大型施工企业，其下属各子公司也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位，得到了业内及外界人士的充分认可。A 项目作为X-C 路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程金额约1.2亿元，其中土方工程为3.58千万元左右。
（二）项目成本管理的实施
1、重视成本管理意识的培养
A 项目部成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目上的职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅，因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养，让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去，同时培养职工具备先进的成本管理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的成本管理方法。
（三）、建立完善的成本管理保障体系
1、建立完整高效的组织机构
A 项目部成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统，规范各部门的工作并加强各部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。
2、明确各部门及各职员的职责分工
公司成立了几个项目控制职能部门，1、项目成本管理领导小组，其职能：建立项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩；2、工程管理部门，其职能：对项目责任成本和利润进行预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划；3、合同预算报价部门，其职能：审核和签订分包合同，落实分包成本、编制施工图预算和工料机分析、计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入；4、人事部，其职能：结合项目施工的需求和实际特点，为项目的实施引进各种适用型的人才及其他一些事务；5、财务部，其职能：负责对项目资金的收入和支出进行核算和监控；6、主管工程师，其职能：负责施工项目组织设计，优化施工计划，协助编制材料计划。
（四）、成本管理目标的实施
在施工项目成本管理实施的过程中，A 项目充分考虑了项目成本的各影响因素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中，同时，A 项目还根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。
1、目标成本的理性确定
在A 项目中标之后，Z 集团根据施工组织设计和中标后的预算以及集团子公司自身的整体情况，下达了一个目标利润，即要求A 项目实现利润的最低限，但是，A 项目部并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新
确定成本目标：
结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本；在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本，如表1和表
2。
2、成本目标的分解
成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基
础上进行的。
按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工
程的成本目标，如表
3。
按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月进行分解。
（五）成本目标的阶段控制与分析
目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理，下面就以A 项目基础工程为例进行分析，如表4所示，基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。
在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A 项目部为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程进度和质量的情况下，采取了加班赶工措施，人工加班费用上升，导致人工费成本超支。
A 项目材料费节约的主要有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都制定了严格的管
理制度；另一方面是A 项目部与供应商是长期合作供求关系的伙伴，双方的情况，对方都比较知根知底，所以在价格方面，享受了很多优惠；在数量和质量上，也是保质保量的供给。
机械费节约的主要原因是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。
其他费用的增加是由于赶工措施造成的，增加了额外的管理费用。
另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，A项目X 月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略有降低。A 项目部就每项成本的节超进行了分析，找出原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和善，使其更具有可控性。
（六）项目实际成本核算与分析
A 项目实际成本汇总表如表5，由表5可以看出，A 项目的总成本比预算成本降低了320.9万元，比目标成本降低了80.1万元。
人工费比目标成本超支23.2万元，主要原因有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资
要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。
材料费比目标成本降低了90.4万元，主要原因是与主材料供应商是长期合作的老客户关系，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，A项目部对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，A项目部还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。
机械费比目标成本降低了29.3万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。
其他费用比目标成本超支了16.4万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。A项目发生的工程实际成本为10046.5万元，比预算成本10367.4万元降低了320.9万元，比项目目标成本10126.6万元降低了80.1万元，实现了总体成本降低的目的。在对A 项目成本的分析过程中，可以看出分项工程是成本发生，也是成本分析的基本要素，对施工项目成本的管理也应以分项工程为基本单位，针对分项工程，也就是每一个基本工作，确定其实施过程的人工、材料、机械以及其他费用的消耗标准，制定成本目标。在实施过程中，随时跟踪，发现偏差，并及时纠正偏差。只有这样，才能保证项目成本管理目标的顺利实现。
鉴于以上论述，本人认为应从以下方面搞好项目成本管理控制工作：一、项目团队的建设。选派优秀的项目经理，项目经理一经选定，他就应该着手组建自己的项目团队，配备项目团队成员，好的项目团队有自己的特色，团队有高度的凝聚力、团队成员相互信任、团队成员对项目目标实现充满信心和希望，因为一个优秀的项目团队组建之后，每一位成员都会满怀热情地、积极的投入到工作中；积极投入的团队成员会主动关心项目计划的制定，明白自己的工作目标和责任，控制好自己的进度，争取提前完成任务；积极投入的团队成员会主动与人沟通，会营造一个充满活力与激情的工作环境。二、项目目标与计划的确定。根据业主的质量和时间进度及公司制定的利润的要求，结合项目团队的实际的自身情况，确定一个总体目标，确定总体目标时，应该要对资金、技术、组织、市场及其他因素对项目总体目标的
影响。制定一个好的项目计划，必须做好周密细致的准备工作，1）成立项目制定小组；2）项目设想；3）明确项目制定的职责范围；4）制定项目活动的实施计划）；关于制定的实施计划可以从以下五个方面来制定：1、利用工作结构分解（WBS）技术确定项目的工作内容，并将之绘制成正式的工作结构分解图；2、根据项目主要任务的要求组建项目组，有项目组与公司有关职能部门协商，确定谁还应该参与该项目的建设工作；3、统一筹划安排资源的任务，利用线性责任图确定每个组员的职责；4、根据统一的标准，制定成本、进度、质量等关键性的计划与控制文件；5、利用关键路线图（CPM）或计划评审技术建立项目网络，确定管理重点，并在综合考虑资源限制及其他因素之后，将项目网络转化为日程安排，即确定每项工作开展的具体日期。三、项目控制及进度、质量的控制。一）、项目控制就是为了保证项目计划的实施和项目总目标的实现而采取的一系列管理行为，项目控制一般有3个步骤：1）制定控制标准。项目控制从编制计划开始，各项计划是项目控制的基本标准，计划从数量、质量、时间、成本、效益五个方面做出规定，控制工作以各项实施计划为准绳。2)衡量执行结果。用直接观察法、统计分析法、例会报告法的一种或几种方法来对实际执行情况的检查与计划标准作比较，由此发现问题。
3）采取措施纠正偏差。找出偏差之后分析产生偏差的原因，采取可行的有针对性的纠偏措施，重新修订计划、调配资源及改善管理方法。
二）、项目进度控制。进行项目进度控制的措施包括组织、经济、信息管理措施，1）组织措施的内容：1、明确项目控制人员的具体职责；
2、进行项目的工作结构分解；3、确定项目进度工作制度，如项目控制会议；4、对影响项目进度的干扰和风险因素进行分析。2）经济措施主要保证资金的供应，保证项目能正常的运转。3）信息措施是要通过对计划进度与实际进度的比较，定期地制定各种进度情况报告。
三）、项目质量控制。项目质量控制的关键环节在于:1)提高质量意识。要提高所有人项目组成员的质量意识，特别是主要工作环节负责人的质量意识，认识到项目质量是项目组所有成员共同利益所在，是项目成功与否的关键。2）提高项目组成员的素质。这是提高项目质量的基本条件，项目的管理者和一线成员直接决定着项目的质量，必须努力提高参加项目的员工的素质，加强职业道德教育和业务技术培训，提高管理水平和操作水平。3)做好项目质量管理的基础工作。做好项目质量管理的基础工作主要有质量教育、标准化、计量、和质量信息工作。四、风险控制。风险控制的主要措施有三种，1)风险避免。单纯从处置风险的角度来看，风险避免是最彻底的方法，风险避免可以将损失发生的可能性降到最低，完全避免可能造成的损失，如果风险大到无法控制的地步，风险避免可能是明智之举，风险避免的决策应在计划阶段确定，否则会带来人力和资源的巨大浪费。2）损失控制。损失控制是指有意识地采取行动防止或减少风险事件的发生以及所造成的损失，损失控制的目地在于积极的改善风险的特性，使其能为整个项目能接受，从而不丧失获利的机会。3）转移风险。转移风险是将面临的损失风险转移给其他个人或单位去承担的行为，当然这种转移不是无偿的，一般是借助于协议或者合同，将损失的法律责任或
财务后果转移，转移风险的途径主要有三种：1、转移风险源2、签订免除责任协议3、利用合同中的转移责任条款。五、成本计划与控制。一）成本计划。成本计划是根据现金流出情况来确定的，成本计划在成本估算和日程安排的基础上进行的，一份详细而完整的成本计划是进行项目成本管理的重要工具。对项目的各工作环节或工序进行成本和时间估算，并进行网络分析之后，就可进行成本计划的制订，通过以下步骤可以制定成本计划：1、准备一幅条线图；2、准备一张各环节或工序的成本坡度表，每一环节的成本坡度就是用该环节成本估计除以时间估计的值，即单位时间的现金支出。成本坡度表采用表6的格式：
表6
工序成本成本坡度表成本坡度（元/月）完成时间（月）
3、确定考虑成本的时间间隔。4、对照条线图，计算各时间段内每道工序所需的资金，为了应用的方便，成本计划常用表7的形式：
表7成本计划表时间段工序工序时间（周）成本坡度（元/周）成本（元）
二）成本控制。项目成本控制就是对项目的资金支出进行核算和监控，
成本控制工作是在成本计划的基础上开展的，它是根据各项工作需要的实际费用与计划费用进行比较的，对成本费用进行评价，并对未完项目进行预测，使成本控制在预算范围之内。在项目管理中，所有的责任者都要把成本控制摆在突出的位置，一发现成本上的差异，要立即对这一差异进行分析研究，并有针对性地采取纠正措施，常用的方法有：1、工作结构分解；2、成本累计曲线；3、香蕉曲线；4、成本报告。同时在项目管理的过程中，沟通与激励也是不可缺少的，在沟通中通过加强信息交流，协调好项目经理与团队成员之间、团队成员之间、业主与团队成员之间等的关系；在激励方面，通过项目团队的建设和行为方法的应用，充分调动并发挥团队成员的积极性，这两方面与项目计划、项目控制和组织是统一的，它们相互关系、相互渗透，构成了完整的项目管理，当然，项目管理也离不开决策，决策贯穿于项目管理的各方面，贯穿于项目管理的始终。
第二章
一、加强项目资金使用环节中的管理
搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。因此，在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。
（一）、财务部门对资金使用环节的控制
以财务管理为中心的项目管理，加强还无管理，提高资金使用率
降低成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要，具体在参与实际项目管理中，根据实际发生的费用和资金的去向归纳成明细对照表，供项目领导参考，当关于费用和资金有发生倾向问题时，应及时指点出并提出合理或正确的意见。
（二）、物资设备部对资金使用过程中的管理
物资采购是项目资金使用的重点，一般它将占到工程造价的60%~70%左右（不同工程项目比例不同）资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，实际采购物优价廉的材料，这样才能有效降低了采购成本。与此同时将超储材料、配件及时处理，或确保质量的情况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
（三）、施工技术管理
工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理，技术管理人员在施工中应严格工程进度，保证工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、协调好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。
第三章
一、加强施工各环节的成本控制
（一）、人工费的控制
实行员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，对各班组实行工资包干制度。可以按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合工程质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一批多面手型的技术工人，合理调节各岗位人数的松紧情况，这样既可以加快工程进度，又可以节约人工费。合理配置人员，做到不闲置人员，抢工期时人员配备充足，人员安排合理。
（二）、材料成本的控制
1、材料部门根据项目图纸材料数量及工期作出正确的材料采购计划，并围绕预算定额和当地材料市场价格水平，核定各种材料采购价格的上、下限，首先对用量大的材料应用公开招标的办法，通过“货比三家”的方式、或启用与集团公司长期合作的、稳定的材料供应商、或者直接从产家进货，减少中间商环节，节约材料差价，把价格降下来；其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。
2、根据施工图预算和企业技术装备水平、以及材料部门人员的
综合素质，对各种主要材料的耗用量及工艺质量要求，测算出一个合理的材料耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工在工程施工中，厉行节约、杜绝浪费，建立和健全材料采购制度，预防材料人员与供应商勾结，严惩中饱私囊的贪污行为。
3、施工现场人员根据施工组织设计及现场施工情况作细致分析，正确确定各种材料合理的进场时间、堆放地点及数量，尽量避免材料二次搬运费用和受潮、受损、被盗的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。
4、施工现场可用余料和结构件、模板、脚手架等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清空，这在项目管理工作中常常被忽略、是导致浪费的一个重要环节。
5、建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续，实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。
（三）、机械使用费的控制
坚持设备租赁制，由于集团公司对机械设备采取的是集中管理和统一调配的模式，工程项目实施中要根据不同的工程施工阶段和计划，来具体的租赁哪一类机械及其数量的多少，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下，切实加强机械设备的维护和保养，提高机械设备的利用率和完好率，使用机械设备实行派工制度，严禁使
用机械设备干私活，建立制度，一经发现，重罚，直至开除，以确保工程项目正常施工及防止项目成本管理中带来不必要的损失。
（四）、间接费的控制
项目管理费是一笔非常大的开支，正常每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
（五）、分包工程结算的控制
对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格，实为分包工程的实际成本，要合理的套用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时或特殊情况下，也要及时的办理结算和挂账处理，以保证业主收入与实际成本核算一致，以免造成前赢后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门必须对分包工程建立台帐，按合同号，分包单位名称，工程分包总价等项目及时的做好记录结算情况的登记。
（六）、安全质量控制
项目部要建立和健全质量和安全管理的组织体系，公司、项目部应与项目部的每一个组织成员签订安全和质量协议或责任状，明确奖惩措施，与工资、福利、奖金等待遇挂钩，定期的召开安全和质量学习会，时时的牢记安全质量关。在项目实施过程中，做好安全教育的宣传和质量关的落实制度，让每一位项目参与人员树立严谨的思想。
（七）、加强班组管理与控制
班组是工程项目的生产基础组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班组加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织班组开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。
（八）、及时核算往来款（业主、内部上下级单位），及时清理库存现金和银行存款情况
在资金紧张时，应特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资应付账款情况是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。
二、加强工程项目责任成本管理工作的途径
（一）、改革成本管理机构和管理职能
在项目设立以围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，进一步建立健全管理职能。
（二）、建立健全成本管理的基础工作
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要建立账簿、凭证报表和分析资料；从一点一滴做起，形成共识，层层把关，层层落实。
（三）、逐步健全内控制制度，加强项目部内部管理
1、建立健全岗位责任制，项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。
2、加强物资设备管理。项目部要明确材料采购员、管库发料员的职责，认真执行公司规定的材料物资设备核算办法和相关制度，材料采购员要保证价格、保证质量、保证生产，要做到“货比三家”，质量上乘；管库人员要认真填写材料登记卡，做到实物帐和财务帐吻
合，并做好余料的退库手续和周转材料的收发登记工作；设备管库员要认真记录机械台班、修理及出勤情况，对材料的节超，要认真分析原因，并根据有关制度进行奖惩。
3、加强施工现场管理。避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。
4、完善独立核算机制。加强成本核算基础，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。
5、加强责任成本落实。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到班组和个人，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
6、坚持成本分析制度。及时开展成本分析是促进成本鉴定的重要手段，项目部应成立成本管理小组，对项目的经济活动进行监督，有项目经理带头，各业务部门配合，认真深入地搞好项目成本分析，及时发现成本管理中存在的问题，找出解决方法。
第四章
一、外在因素影响成本管理问题的研究
（一）、气候变化对工程施工的影响
工程在施工阶段难免不会遇到各种各样的恶劣天气，遇到此类情况作为工程的管理者应在工程施工前详细了解当地的气候规律，充分做好此方面的应急应变能力。当突发事件发生时能按照开工前预订的
计划执行，保证工程的顺利进行。其中特别要注意人员的安全，对所有员工要进行安全教育，使每个员工有处理事情的能力，从容应对突发事件。
（二）、征地拆迁等地方矛盾对工程施工的影响
在目前的工程项目施工中，几乎每一个工程项目都涉及到征地拆迁等地方矛盾这个问题，这也是这个时期工程建设的一个特色体现，部分当地政府部门的求功急进，在没有具备开工建设的条件下，全面的进行招标开工建设，在中标单位大量的机械进场开工时，由于当地政府的准备时间仓促，加上政府各部门的各项准备工作不足，老百姓的征地拆迁费、青苗补助费没有具体落实到位；大量的自来水管道没有移除；众多的电信、移动、联通通讯杆线及供电干线不能拆除；成片的山林树木没有砍伐，造成了施工单位施工工作长时间无法开展，大量的机械设备和人员闲置，这样的开局直接增加了项目成本管理的负担，同时也造成了资源的浪费，可能政府求功急进有自己的苦衷，扩大基础建设，也想带领人民奔“小康”之路，但是他直接伤害到了企业的利益，在此本人也没有更好解决此类现象发生的办法，因此我个人的见解是：投标前的地方矛盾的实地调查摸底和投标价格中当地材料价格摸底也是同样重要的，否则直接给企业带来的是亏损、甚至倒闭和对企业职工的伤害。
（三）、集团或地方政府职能部门领导中介人员对工程施工的影响
在项目管理中尤其会碰到这样情况的人工费增加，例如集团领导的亲戚或者地方政府职能部门领导的亲戚（一般此类人没有工程施工方面的经验，说白了就是凭关系来混工资的，拒绝这些人，考虑到多方面，一般是不可能的）打招呼进入项目建设中，对于这部分进来的人，一般项目上的领导是比较“头痛”的，一方面这些人的工资不可能是多低的，如果安排到工程具体部门或施工工序中，一般不仅不会起到正面作用，还会影响具体部门人员或施工人员的工作情绪，打个不恰当的比喻，就是有种“一颗老鼠屎，坏了一锅粥”的味道，因此对待这部分靠关系进来的人，我一般在项目上采取的措施或建议是：“谁介绍的，找谁办事”的现实主义原则，意思就是说：在项目管理过程中肯定会有这样或那样的困难，能介绍亲戚进入项目建设中的集团领导或地方政府职能部门应该是集团或政府的实权人物，让其亲戚找他，让其为解决项目实际管理中存在的困难而帮忙，在很多时候，这样的措施是受益多多的，相对而言，这些人的人工费和工程管理中的实际困难的解决来说，是值得的，同时会有人问，这样的方式是不可取的，是一种投机行为，那试问，难道能有几个比这个措施既能保全自己、又能解决项目管理中实际困难、还能固守法律的方法吗？
总之，工程项目成本管理的成败及问题的解决效果，直接关系到企业的经济效益与员工的收入，所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，加大项目管理的科技含量控好成本，优质、高效地完成每一个项目。
在论文完成之际，我要特别感谢我的指导老师雍化年教授的热情关怀和悉心指导。在我撰写论文的过程中，雍教授倾注了大量的心血和汗水，无论是在论文的构思和资料的收集方面，还是在论文的研究方法以及成文定稿方面，我都得到了雍教授悉心细致的教诲和无私的帮助，特别是他广博的学识、深厚的学术素养、严谨的治学精神和一丝不苟的工作作风使我终生受益，在此表示真诚地感谢和深深的谢意。
在论文的写作过程中，也得到了许多同学的宝贵建议，同时还到许多在工作过程中许多同事的支持和帮助，在此一并致以诚挚的谢意；与此同时，对几年来所有培养过我、帮助过我的专家教授、教员、领导以及同学们表示衷心的感谢；再者，我还要感谢我的父母对我从小一直不耐其烦得教育我；最后，我还要向百忙之中评阅我的论文和参加答辩的专家教授致以最诚挚的谢意。
1
、附录：
表6
工序成本完成时间（月）成本坡度表成本坡度（元/月）
表7成本计划表
时间段工序工序时间（周）成本坡度（元/周）成本（元）
2. 参考文献
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本科生（业余）毕业论文（设计）
题目办学学院教学部（内部/外部）
专业年级指导教师学生姓名
学号
年月日
浅谈工程施工过程中对成本管理的见解及外在因素影
响成本管理问题的研究
学生：指导老师：
摘要
施工企业工程成本管理的成败以及实际施工过程中遇到的外在影响因素问题的解决方案的好与差，直接关系到企业的生存与发展。本文指出要做好工程项目的责任成本管理，必须按照责任成本管理的原则，建立和健全项目责任成本内部运行体制，加强项目成本管理环节的控制，采取有力措施，使责任成本管理具体落实到项目施工各部门及各施工点上，故从三种途径来加强工程项目责任成本管理工作，以及施工过程中部分外在因素影响施工成本管理问题的研究。关键词：施工；成本；管理；问题
Showing construction process in to cost management ideas and extrinsic factors cost management’sresearch Student:Hongbiao Zhang Supervisor ：Huanian Yong
Abstracts
Construction enterprise engineering cost management and the success or failure of the actual construction encountered in the process of external influence factors of the solution of good and bad, directly related to the survival and development of enterprises. This paper points out that, to make project responsibility cost management, must, in accordance with the principle of responsibility cost management, and establish and improve internal operation of the project cost responsibility system. Strengthening the project cost management link control, take effectives measures, make the responsibility cost management specific fulfil project construction department and the point of construction. So from three ways to strengthen project responsibility cost management work, and construction process of external factors influence to the construction cost management’sresearch.
Keywords:construction, enterprise, management, problem
目录
前言……………………………………………………………………..5
第一章…………………………………………………………..............5
一、工程施工过程中成本管理现状分析……………………………………………………5
（一）、工程概况………………………………………………………………………5
（二）项目成本管理的实施……………………………………………………………6
（三）、建立完善的成本管理保障体系…………………………………………….....6
（四）、成本管理目标的实施……………………………………………………….....7
（五）成本目标的阶段控制与分析………………………………………………......9
（六）项目实际成本核算与分析…………………………………………………....10
第二章………………………………………………………………....16
一、加强项目资金使用环节中的管理………………………………………………..….16
（一）、财务部门对资金使用环节的控制……………………………………..…...16
（二）、物资设备部对资金使用过程中的管理……………………………………..17
（三）、施工技术管理…………………………………………………….................17
第三章…………………………………………………………………18
一、加强施工各环节的成本控制……………………………………………………………18
（一）、人工费的控制………………………………………………………………..18
（二）、材料成本的控制…………………………………………………………..…18
（三）、机械使用费的控制…………………………………………………………..19
（四）、间接费的控制………………………………………………………………..20
（五）、分包工程结算的控制……………………………………………………..…20
（六）、安全质量控制………………………………………………………………..21
（七）、加强班组管理与控制………………………………………………….…...…21
（八）、及时核算往来款（业主、内部上下级单位），及时清理库存现金和银行存款
情况…………………………………………………………………………………....21
二、加强工程项目责任成本管理工作的途径…………………………………………....22
（一）、改革成本管理机构和管理职能……………………………………….….…22
（二）、建立健全成本管理的基础工作……………………………………….….…22
（三）、逐步健全内控制制度，加强项目部内部管理……………………….….…22
第四章…………………………………………………………………18
一、外在因素影响成本管理问题的研究………………………………….………….…..23
（一）、气候变化对工程施工的影响…………………………………………..……23
（二）、征地拆迁等地方矛盾对工程施工的影响……………………………..……24
（三）、集团或地方政府职能部门领导中介人员对工程施工的影响……….….…25结束语……………………………………………………………..…..26致谢…………………………………………………………..…..27
前言
项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式，简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。
责任成本管理则是在工程施工过程中，以项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。因为工程项目成本管理的如何，直接影响到经济效益、职工的收入和福利、企业的生存和发展，所以工程成本管理的好与坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。因此在施工过程中我们会遇到各种各样的问题需要处理，在处理问题过程中我们会节约成本，寻求良好的处理方法，得到最好的经济效益。故本人就工程施工过程中对成本管理及外在因素影响成本管理的问题，浅谈下自己的拙见。
第一章
一、工程施工过程中成本管理现状分析
（一）、工程概况
A 项目是Z 集团下属子公司的一个项目。Z集团公司具有工程施
工总承包一级资质，是大型施工企业，其下属各子公司也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位，得到了业内及外界人士的充分认可。A 项目作为X-C 路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程金额约1.2亿元，其中土方工程为3.58千万元左右。
（二）项目成本管理的实施
1、重视成本管理意识的培养
A 项目部成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目上的职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅，因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养，让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去，同时培养职工具备先进的成本管理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的成本管理方法。
（三）、建立完善的成本管理保障体系
1、建立完整高效的组织机构
A 项目部成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统，规范各部门的工作并加强各部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。
2、明确各部门及各职员的职责分工
公司成立了几个项目控制职能部门，1、项目成本管理领导小组，其职能：建立项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩；2、工程管理部门，其职能：对项目责任成本和利润进行预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划；3、合同预算报价部门，其职能：审核和签订分包合同，落实分包成本、编制施工图预算和工料机分析、计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入；4、人事部，其职能：结合项目施工的需求和实际特点，为项目的实施引进各种适用型的人才及其他一些事务；5、财务部，其职能：负责对项目资金的收入和支出进行核算和监控；6、主管工程师，其职能：负责施工项目组织设计，优化施工计划，协助编制材料计划。
（四）、成本管理目标的实施
在施工项目成本管理实施的过程中，A 项目充分考虑了项目成本的各影响因素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中，同时，A 项目还根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。
1、目标成本的理性确定
在A 项目中标之后，Z 集团根据施工组织设计和中标后的预算以及集团子公司自身的整体情况，下达了一个目标利润，即要求A 项目实现利润的最低限，但是，A 项目部并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新
确定成本目标：
结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本；在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本，如表1和表
2。
2、成本目标的分解
成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基
础上进行的。
按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工
程的成本目标，如表
3。
按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月进行分解。
（五）成本目标的阶段控制与分析
目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理，下面就以A 项目基础工程为例进行分析，如表4所示，基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。
在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A 项目部为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程进度和质量的情况下，采取了加班赶工措施，人工加班费用上升，导致人工费成本超支。
A 项目材料费节约的主要有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都制定了严格的管
理制度；另一方面是A 项目部与供应商是长期合作供求关系的伙伴，双方的情况，对方都比较知根知底，所以在价格方面，享受了很多优惠；在数量和质量上，也是保质保量的供给。
机械费节约的主要原因是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。
其他费用的增加是由于赶工措施造成的，增加了额外的管理费用。
另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，A项目X 月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略有降低。A 项目部就每项成本的节超进行了分析，找出原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和善，使其更具有可控性。
（六）项目实际成本核算与分析
A 项目实际成本汇总表如表5，由表5可以看出，A 项目的总成本比预算成本降低了320.9万元，比目标成本降低了80.1万元。
人工费比目标成本超支23.2万元，主要原因有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资
要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。
材料费比目标成本降低了90.4万元，主要原因是与主材料供应商是长期合作的老客户关系，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，A项目部对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，A项目部还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。
机械费比目标成本降低了29.3万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。
其他费用比目标成本超支了16.4万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。A项目发生的工程实际成本为10046.5万元，比预算成本10367.4万元降低了320.9万元，比项目目标成本10126.6万元降低了80.1万元，实现了总体成本降低的目的。在对A 项目成本的分析过程中，可以看出分项工程是成本发生，也是成本分析的基本要素，对施工项目成本的管理也应以分项工程为基本单位，针对分项工程，也就是每一个基本工作，确定其实施过程的人工、材料、机械以及其他费用的消耗标准，制定成本目标。在实施过程中，随时跟踪，发现偏差，并及时纠正偏差。只有这样，才能保证项目成本管理目标的顺利实现。
鉴于以上论述，本人认为应从以下方面搞好项目成本管理控制工作：一、项目团队的建设。选派优秀的项目经理，项目经理一经选定，他就应该着手组建自己的项目团队，配备项目团队成员，好的项目团队有自己的特色，团队有高度的凝聚力、团队成员相互信任、团队成员对项目目标实现充满信心和希望，因为一个优秀的项目团队组建之后，每一位成员都会满怀热情地、积极的投入到工作中；积极投入的团队成员会主动关心项目计划的制定，明白自己的工作目标和责任，控制好自己的进度，争取提前完成任务；积极投入的团队成员会主动与人沟通，会营造一个充满活力与激情的工作环境。二、项目目标与计划的确定。根据业主的质量和时间进度及公司制定的利润的要求，结合项目团队的实际的自身情况，确定一个总体目标，确定总体目标时，应该要对资金、技术、组织、市场及其他因素对项目总体目标的
影响。制定一个好的项目计划，必须做好周密细致的准备工作，1）成立项目制定小组；2）项目设想；3）明确项目制定的职责范围；4）制定项目活动的实施计划）；关于制定的实施计划可以从以下五个方面来制定：1、利用工作结构分解（WBS）技术确定项目的工作内容，并将之绘制成正式的工作结构分解图；2、根据项目主要任务的要求组建项目组，有项目组与公司有关职能部门协商，确定谁还应该参与该项目的建设工作；3、统一筹划安排资源的任务，利用线性责任图确定每个组员的职责；4、根据统一的标准，制定成本、进度、质量等关键性的计划与控制文件；5、利用关键路线图（CPM）或计划评审技术建立项目网络，确定管理重点，并在综合考虑资源限制及其他因素之后，将项目网络转化为日程安排，即确定每项工作开展的具体日期。三、项目控制及进度、质量的控制。一）、项目控制就是为了保证项目计划的实施和项目总目标的实现而采取的一系列管理行为，项目控制一般有3个步骤：1）制定控制标准。项目控制从编制计划开始，各项计划是项目控制的基本标准，计划从数量、质量、时间、成本、效益五个方面做出规定，控制工作以各项实施计划为准绳。2)衡量执行结果。用直接观察法、统计分析法、例会报告法的一种或几种方法来对实际执行情况的检查与计划标准作比较，由此发现问题。
3）采取措施纠正偏差。找出偏差之后分析产生偏差的原因，采取可行的有针对性的纠偏措施，重新修订计划、调配资源及改善管理方法。
二）、项目进度控制。进行项目进度控制的措施包括组织、经济、信息管理措施，1）组织措施的内容：1、明确项目控制人员的具体职责；
2、进行项目的工作结构分解；3、确定项目进度工作制度，如项目控制会议；4、对影响项目进度的干扰和风险因素进行分析。2）经济措施主要保证资金的供应，保证项目能正常的运转。3）信息措施是要通过对计划进度与实际进度的比较，定期地制定各种进度情况报告。
三）、项目质量控制。项目质量控制的关键环节在于:1)提高质量意识。要提高所有人项目组成员的质量意识，特别是主要工作环节负责人的质量意识，认识到项目质量是项目组所有成员共同利益所在，是项目成功与否的关键。2）提高项目组成员的素质。这是提高项目质量的基本条件，项目的管理者和一线成员直接决定着项目的质量，必须努力提高参加项目的员工的素质，加强职业道德教育和业务技术培训，提高管理水平和操作水平。3)做好项目质量管理的基础工作。做好项目质量管理的基础工作主要有质量教育、标准化、计量、和质量信息工作。四、风险控制。风险控制的主要措施有三种，1)风险避免。单纯从处置风险的角度来看，风险避免是最彻底的方法，风险避免可以将损失发生的可能性降到最低，完全避免可能造成的损失，如果风险大到无法控制的地步，风险避免可能是明智之举，风险避免的决策应在计划阶段确定，否则会带来人力和资源的巨大浪费。2）损失控制。损失控制是指有意识地采取行动防止或减少风险事件的发生以及所造成的损失，损失控制的目地在于积极的改善风险的特性，使其能为整个项目能接受，从而不丧失获利的机会。3）转移风险。转移风险是将面临的损失风险转移给其他个人或单位去承担的行为，当然这种转移不是无偿的，一般是借助于协议或者合同，将损失的法律责任或
财务后果转移，转移风险的途径主要有三种：1、转移风险源2、签订免除责任协议3、利用合同中的转移责任条款。五、成本计划与控制。一）成本计划。成本计划是根据现金流出情况来确定的，成本计划在成本估算和日程安排的基础上进行的，一份详细而完整的成本计划是进行项目成本管理的重要工具。对项目的各工作环节或工序进行成本和时间估算，并进行网络分析之后，就可进行成本计划的制订，通过以下步骤可以制定成本计划：1、准备一幅条线图；2、准备一张各环节或工序的成本坡度表，每一环节的成本坡度就是用该环节成本估计除以时间估计的值，即单位时间的现金支出。成本坡度表采用表6的格式：
表6
工序成本成本坡度表成本坡度（元/月）完成时间（月）
3、确定考虑成本的时间间隔。4、对照条线图，计算各时间段内每道工序所需的资金，为了应用的方便，成本计划常用表7的形式：
表7成本计划表时间段工序工序时间（周）成本坡度（元/周）成本（元）
二）成本控制。项目成本控制就是对项目的资金支出进行核算和监控，
成本控制工作是在成本计划的基础上开展的，它是根据各项工作需要的实际费用与计划费用进行比较的，对成本费用进行评价，并对未完项目进行预测，使成本控制在预算范围之内。在项目管理中，所有的责任者都要把成本控制摆在突出的位置，一发现成本上的差异，要立即对这一差异进行分析研究，并有针对性地采取纠正措施，常用的方法有：1、工作结构分解；2、成本累计曲线；3、香蕉曲线；4、成本报告。同时在项目管理的过程中，沟通与激励也是不可缺少的，在沟通中通过加强信息交流，协调好项目经理与团队成员之间、团队成员之间、业主与团队成员之间等的关系；在激励方面，通过项目团队的建设和行为方法的应用，充分调动并发挥团队成员的积极性，这两方面与项目计划、项目控制和组织是统一的，它们相互关系、相互渗透，构成了完整的项目管理，当然，项目管理也离不开决策，决策贯穿于项目管理的各方面，贯穿于项目管理的始终。
第二章
一、加强项目资金使用环节中的管理
搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。因此，在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。
（一）、财务部门对资金使用环节的控制
以财务管理为中心的项目管理，加强还无管理，提高资金使用率
降低成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要，具体在参与实际项目管理中，根据实际发生的费用和资金的去向归纳成明细对照表，供项目领导参考，当关于费用和资金有发生倾向问题时，应及时指点出并提出合理或正确的意见。
（二）、物资设备部对资金使用过程中的管理
物资采购是项目资金使用的重点，一般它将占到工程造价的60%~70%左右（不同工程项目比例不同）资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，实际采购物优价廉的材料，这样才能有效降低了采购成本。与此同时将超储材料、配件及时处理，或确保质量的情况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
（三）、施工技术管理
工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理，技术管理人员在施工中应严格工程进度，保证工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、协调好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。
第三章
一、加强施工各环节的成本控制
（一）、人工费的控制
实行员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，对各班组实行工资包干制度。可以按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合工程质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一批多面手型的技术工人，合理调节各岗位人数的松紧情况，这样既可以加快工程进度，又可以节约人工费。合理配置人员，做到不闲置人员，抢工期时人员配备充足，人员安排合理。
（二）、材料成本的控制
1、材料部门根据项目图纸材料数量及工期作出正确的材料采购计划，并围绕预算定额和当地材料市场价格水平，核定各种材料采购价格的上、下限，首先对用量大的材料应用公开招标的办法，通过“货比三家”的方式、或启用与集团公司长期合作的、稳定的材料供应商、或者直接从产家进货，减少中间商环节，节约材料差价，把价格降下来；其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。
2、根据施工图预算和企业技术装备水平、以及材料部门人员的
综合素质，对各种主要材料的耗用量及工艺质量要求，测算出一个合理的材料耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工在工程施工中，厉行节约、杜绝浪费，建立和健全材料采购制度，预防材料人员与供应商勾结，严惩中饱私囊的贪污行为。
3、施工现场人员根据施工组织设计及现场施工情况作细致分析，正确确定各种材料合理的进场时间、堆放地点及数量，尽量避免材料二次搬运费用和受潮、受损、被盗的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。
4、施工现场可用余料和结构件、模板、脚手架等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清空，这在项目管理工作中常常被忽略、是导致浪费的一个重要环节。
5、建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续，实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。
（三）、机械使用费的控制
坚持设备租赁制，由于集团公司对机械设备采取的是集中管理和统一调配的模式，工程项目实施中要根据不同的工程施工阶段和计划，来具体的租赁哪一类机械及其数量的多少，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下，切实加强机械设备的维护和保养，提高机械设备的利用率和完好率，使用机械设备实行派工制度，严禁使
用机械设备干私活，建立制度，一经发现，重罚，直至开除，以确保工程项目正常施工及防止项目成本管理中带来不必要的损失。
（四）、间接费的控制
项目管理费是一笔非常大的开支，正常每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
（五）、分包工程结算的控制
对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格，实为分包工程的实际成本，要合理的套用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时或特殊情况下，也要及时的办理结算和挂账处理，以保证业主收入与实际成本核算一致，以免造成前赢后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门必须对分包工程建立台帐，按合同号，分包单位名称，工程分包总价等项目及时的做好记录结算情况的登记。
（六）、安全质量控制
项目部要建立和健全质量和安全管理的组织体系，公司、项目部应与项目部的每一个组织成员签订安全和质量协议或责任状，明确奖惩措施，与工资、福利、奖金等待遇挂钩，定期的召开安全和质量学习会，时时的牢记安全质量关。在项目实施过程中，做好安全教育的宣传和质量关的落实制度，让每一位项目参与人员树立严谨的思想。
（七）、加强班组管理与控制
班组是工程项目的生产基础组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班组加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织班组开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。
（八）、及时核算往来款（业主、内部上下级单位），及时清理库存现金和银行存款情况
在资金紧张时，应特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资应付账款情况是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。
二、加强工程项目责任成本管理工作的途径
（一）、改革成本管理机构和管理职能
在项目设立以围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，进一步建立健全管理职能。
（二）、建立健全成本管理的基础工作
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要建立账簿、凭证报表和分析资料；从一点一滴做起，形成共识，层层把关，层层落实。
（三）、逐步健全内控制制度，加强项目部内部管理
1、建立健全岗位责任制，项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。
2、加强物资设备管理。项目部要明确材料采购员、管库发料员的职责，认真执行公司规定的材料物资设备核算办法和相关制度，材料采购员要保证价格、保证质量、保证生产，要做到“货比三家”，质量上乘；管库人员要认真填写材料登记卡，做到实物帐和财务帐吻
合，并做好余料的退库手续和周转材料的收发登记工作；设备管库员要认真记录机械台班、修理及出勤情况，对材料的节超，要认真分析原因，并根据有关制度进行奖惩。
3、加强施工现场管理。避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。
4、完善独立核算机制。加强成本核算基础，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。
5、加强责任成本落实。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到班组和个人，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
6、坚持成本分析制度。及时开展成本分析是促进成本鉴定的重要手段，项目部应成立成本管理小组，对项目的经济活动进行监督，有项目经理带头，各业务部门配合，认真深入地搞好项目成本分析，及时发现成本管理中存在的问题，找出解决方法。
第四章
一、外在因素影响成本管理问题的研究
（一）、气候变化对工程施工的影响
工程在施工阶段难免不会遇到各种各样的恶劣天气，遇到此类情况作为工程的管理者应在工程施工前详细了解当地的气候规律，充分做好此方面的应急应变能力。当突发事件发生时能按照开工前预订的
计划执行，保证工程的顺利进行。其中特别要注意人员的安全，对所有员工要进行安全教育，使每个员工有处理事情的能力，从容应对突发事件。
（二）、征地拆迁等地方矛盾对工程施工的影响
在目前的工程项目施工中，几乎每一个工程项目都涉及到征地拆迁等地方矛盾这个问题，这也是这个时期工程建设的一个特色体现，部分当地政府部门的求功急进，在没有具备开工建设的条件下，全面的进行招标开工建设，在中标单位大量的机械进场开工时，由于当地政府的准备时间仓促，加上政府各部门的各项准备工作不足，老百姓的征地拆迁费、青苗补助费没有具体落实到位；大量的自来水管道没有移除；众多的电信、移动、联通通讯杆线及供电干线不能拆除；成片的山林树木没有砍伐，造成了施工单位施工工作长时间无法开展，大量的机械设备和人员闲置，这样的开局直接增加了项目成本管理的负担，同时也造成了资源的浪费，可能政府求功急进有自己的苦衷，扩大基础建设，也想带领人民奔“小康”之路，但是他直接伤害到了企业的利益，在此本人也没有更好解决此类现象发生的办法，因此我个人的见解是：投标前的地方矛盾的实地调查摸底和投标价格中当地材料价格摸底也是同样重要的，否则直接给企业带来的是亏损、甚至倒闭和对企业职工的伤害。
（三）、集团或地方政府职能部门领导中介人员对工程施工的影响
在项目管理中尤其会碰到这样情况的人工费增加，例如集团领导的亲戚或者地方政府职能部门领导的亲戚（一般此类人没有工程施工方面的经验，说白了就是凭关系来混工资的，拒绝这些人，考虑到多方面，一般是不可能的）打招呼进入项目建设中，对于这部分进来的人，一般项目上的领导是比较“头痛”的，一方面这些人的工资不可能是多低的，如果安排到工程具体部门或施工工序中，一般不仅不会起到正面作用，还会影响具体部门人员或施工人员的工作情绪，打个不恰当的比喻，就是有种“一颗老鼠屎，坏了一锅粥”的味道，因此对待这部分靠关系进来的人，我一般在项目上采取的措施或建议是：“谁介绍的，找谁办事”的现实主义原则，意思就是说：在项目管理过程中肯定会有这样或那样的困难，能介绍亲戚进入项目建设中的集团领导或地方政府职能部门应该是集团或政府的实权人物，让其亲戚找他，让其为解决项目实际管理中存在的困难而帮忙，在很多时候，这样的措施是受益多多的，相对而言，这些人的人工费和工程管理中的实际困难的解决来说，是值得的，同时会有人问，这样的方式是不可取的，是一种投机行为，那试问，难道能有几个比这个措施既能保全自己、又能解决项目管理中实际困难、还能固守法律的方法吗？
总之，工程项目成本管理的成败及问题的解决效果，直接关系到企业的经济效益与员工的收入，所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，加大项目管理的科技含量控好成本，优质、高效地完成每一个项目。
在论文完成之际，我要特别感谢我的指导老师雍化年教授的热情关怀和悉心指导。在我撰写论文的过程中，雍教授倾注了大量的心血和汗水，无论是在论文的构思和资料的收集方面，还是在论文的研究方法以及成文定稿方面，我都得到了雍教授悉心细致的教诲和无私的帮助，特别是他广博的学识、深厚的学术素养、严谨的治学精神和一丝不苟的工作作风使我终生受益，在此表示真诚地感谢和深深的谢意。
在论文的写作过程中，也得到了许多同学的宝贵建议，同时还到许多在工作过程中许多同事的支持和帮助，在此一并致以诚挚的谢意；与此同时，对几年来所有培养过我、帮助过我的专家教授、教员、领导以及同学们表示衷心的感谢；再者，我还要感谢我的父母对我从小一直不耐其烦得教育我；最后，我还要向百忙之中评阅我的论文和参加答辩的专家教授致以最诚挚的谢意。
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、附录：
表6
工序成本完成时间（月）成本坡度表成本坡度（元/月）
表7成本计划表
时间段工序工序时间（周）成本坡度（元/周）成本（元）
2. 参考文献
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