(六)项目质量管理6-1 质量管理概论6.10:与质量相关的定义许多质量大师都对质量下过定义.其中朱兰的定义最通俗:质量是产品的适用性,即在 使用时能够满足用户需要的程度. 国际标准化组织(ISO)对质量下的定义是:质量是反映实体能满足明确和隐含需求的 能力之总和. 在前面的章节中我们曾经指出, 质量约束是项目三约束的缺省值, 质量管理是项目管理 的核心,因为质量问题所涉及的干系人最为广泛.图-6.10 显示了质量对于社会的意义,人 类社会的整个大厦都建立在产品和服务质量的基础之上. 质量关系着人民的生命财产安全. 不难想象, 在一个飞机不时打滚, 火车频繁亲嘴, 大楼处处冒烟, 轮船经常沉底的社会里, 所有的百姓都将生活在朝不保夕的恐惧之 中,何谈安居乐业? 质量决定着人们的生活质量.有一个著名的匈牙利喜剧片叫做《质量的报复》 ,如 果人人都像电影的主人公那样,吃饭净闹肚子,穿衣服不是开线就是掉扣子,买什 么东西都用不了三天就报废, 天天看着服务人员凶神恶煞的面孔, 人们还有什么幸 福可言. 质量推动着社会的持续发展.可以说,人类社会的进步,在某种意义上就体现为产 品和服务质量的进步.质量,既是这一进步的动力,也是它的成果. 产品和服务的质量不但关系社会的命运, 同样也关系着企业的荣衰. 几乎所有的统计都 表明,一个企业的市场份额,收入和利润与其产品及服务质量基本上成正比关系,企业在商 场竞争中的胜利,首先是质量竞争的胜利.即使某些假冒伪劣产品可以横行一时,但是绝不 可能横行一世,最终会受到社会的唾弃.正如林肯所说:你可以暂时欺骗全体人民,也可以 永远欺骗部分人民,但是你绝不可能永远欺骗全体人民. 讨论过质量的定义之后,应该为质量管理下定义了. 国际标准化组织(ISO)对质量管理的定义是:质量管理是确定质量目标,并在质量体系中通过诸如质量策划,质量控制,质量改进,使质量得以实现的全部管理活动. 对于项目管理而言,上述质量管理定义说明了三个方面的意义: 质量管理的地位.它涉及项目的战略决策,贯穿于项目提供产品和服务的全过程; 质量管理的责任.它涉及全局的管理职责,需要高中层管理人员和普通员工参与; 质量管理的范围.它不但涉及对产品和服务结果的控制,也涉及整个过程的控制;6.11:质量标准涉及产品上述 ISO 的质量定义中所涉及的设施等; 无形产品,包括所有用于消费的精神产品和用于生产的技术知识; 流程性产品,包括所有消耗性的液体,气体,电能,波段,磁场,燃料等; 服务性产品, 即为社会提供的所有劳动及智能行为, 包括能够为人带来方便和享受 的劳务服务,为人们增进知识的教育及咨询服务,为人们带来愉悦的娱乐服务,为 人们摆脱痛苦和危险的医疗保险服务等. 由此可见,质量问题无所不包,处处可及.它不但囊括了人类社会所有物化和非物化的 劳动成果,甚至包括劳动过程本身.6.12:质量观念发展历程如图-6.12 所示,社会质量观念的发展经历了五个台阶,每上一个台阶,都会为质量标 准的含义带来革命性的变化. 第一个阶段,当社会处于卖方市场的时候,生产者处于市场的主导地位.由生产者 的代表,如行业龙头企业树立起质量的标杆,或行业协会制定出统一的质量标准, 作为检验产品质量的统一规范. 这个阶段, 衡量质量的尺度是产品对统一标准的符 合性. 第二个阶段,社会进入了买方市场,消费者取代生产者占据了市场的主导地位.这 时检验产品的尺子逐渐从生产者者手中转移到了消费者手中, 于是, 衡量质量的标 准不再是产品相对于生产规范的符合性了,而是对消费者自身需求的适用性.2第三个阶段, 随着社会的发展, 一些消费者没有意识到的公共需求逐渐被挖掘出来 了,例如环境保护,食品安全,社会道德等.由于分散的消费者没有手段去识别和 检验公共产品的质量问题, 于是往往由权力机构代表他们, 以立法的形式规定强制 性的质量标准,这时衡量质量的尺子就具有了社会性的含义. 第四个阶段, 随着消费者主权意识的逐渐增长, 钞票日益变成了消费者评价产品质 量的选票, 高质高价的观念受到了挑战. 消费者对许多科技产品提出的要求不但要 好用, 而且要买得起用得起. 物美价廉的需求迫使生产者将质量的竞争蔓延到了价 格领域, 性能价格比的标准也被纳入了质量规范, 这时衡量质量的尺子已经包含了 经济性的含义. 第五个阶段,随着市场的细化,消费者不再作为一个抽象的整体存在了,他们被分 解为诸多个性化的具体人群.统一的标准瓦解了,面对各种不同的消费者,生产者 只能对所有不同的需求惟命是从, 把顾客奉为上帝. 由于这个庞大的上帝群体喜怒 无常,众口难调,这就要求质量标准带有高度的灵活性,质量规范从底线标准变成 了上限标准,从过去的固定标靶变成了移动飞靶. 客户满意度无疑是一个高难度的质量标准, 我们已经很难用定义去描述它的内涵了, 它 从一种指标变成了一种境界,我们只能从以下三个特点中把握它: 它具有普遍性,高度的抽象赋予它无所不包的含盖面,无论什么客户,无论什么产 品,无论什么服务,这个指标放之四海而皆准. 它具有相对性, 不同层次的客户具有不同层次的满意度标准. 一个农民住三星级酒 店就认为进了天堂,而一个大款可能对五星级酒店还牢骚满腹; 它具有时效性,满意度的标准与时俱进,永无止境.正如一个笑话所说,当乡下人 满足于吃饱肚子时,城里人已经风行减肥了,乡下人满足于有纸擦屁股的时候,城 里人已经在用纸擦嘴了.对于质量标准这个飘忽不定的飞靶,可以在高空击中它, 同样也可以在低空击中它.6.13:质量管理发展阶段图-6.13a 所示,质量管理的理论和实践也经过了三个发展阶段. 1. 自我管理阶段,发生在手工业和短缺经济时期.在这个阶段的产品大多供不应求, 生产者对质量进行自我控制.王麻子剪刀的质量,由王麻子亲自控制.而质量控制3的结果由客户以使用效果来检验, 质量标准就是客户的感觉和口碑, 衡量质量高低 的尺度就是购买价格,这是一个货真价实的年代. 2. 检验管理阶段, 发生在大工业和规模经济时期. 批量化的生产使生产者已无法亲自 控制质量.王麻子剪刀实业有限公司诞生了,分厂和分店遍布天下,王麻子即使在 世也无论如何控制不住质量了.于是公司出现了统一的技术标准,作为龙头企业, 这个标准最后成为全行业的标准. 产品的质量虽然仍依赖于结果的终端检验, 但是 在到达客户之前进行的, 质量检验的标准, 已经从客户的模糊感觉变成专业质检人 员精确的抽样统计.技术成为质量的保证,并以高成本投入作为代价,这是一个高 质高价的年代. 3. 过程管理阶段,发生在信息化的过剩经济时期.随着产品的日益复杂化,专业分工 也越来越细, 几乎每一个产品都涉及到诸多的资源组合和工序衔接, 在这个组合的 过程中, 任何一个环节的失误都会造成质量缺陷, 于是质量控制从对成品的控制变 成了对资源组合体系的控制,从终端检验变成了对组合要素及其衔接过程的评审. 买方市场迫使生产者不得不同时以质量和价格为武器争夺客户, 资源组合的原则基 于保证质量的前提下尽量降低成本, 单纯的质量标准变成了性价比的优化标准, 这 是一个物美价廉的年代. 图-6.13b 提供了一个质量管理理念发展的阶梯, 由此我们可以进一步了解质量管理的理 念,标准,工具的进步历程. 上个世纪初,大批移民涌入美国,为大工业的兴起提供了充足的劳动力.但是美洲 移民大多都是被欧洲熟练工人淘汰的非熟练工人, 管理者只能通过标准化的模具和 规范行为来降低对人员素质的要求. 泰勒管理法应运而生, 伴随而来的是统一的质 量检验标准.在这个阶段,质量强调用检验来保证,质量控制的目标是与统一标准 的符合性. 1924 年, 贝尔实验室的工程师休. 哈特发明了控制图, 用统计学的方法来控制产品 性能的稳定性.于是质量稳定性的理念取代了单纯的符合性理念.新的理念证明, 产品质量不是检验出来的,而是生产出来的,要在生产环节中纠正偏差,是保证质 量稳定的方法. 1942 年,美国军方提出,统计理论只能识别产品性能的稳定性,但是无法识别由 设计所带来的先天缺陷, 必须从设计环节入手解决产品可靠性的问题. 后来发明了 实验设计优化法的质量管理大师田口宏一把这一观点总结为:质量不是检验出来4的,也不是生产出来的,它归根结底是被设计出来的. 1956 年, 美国质量管理大师菲根堡姆提出了全面质量管理的理论 (TQC) 将检验, , 生产,设计三个环节的质量管理活动统一到了 PDCA 循环法(计划-实施-检查-处 理)的过程中,使质量管理变成了一个全员参与,全方位保证,全过程控制的周而 复始的活动.TQC 的理念强调,质量不仅是设计,生产,检验共同锻造出来的, 它更是一个持续改进的结果. 1959 年,美国政府在军用产品的制造和采购中推出了 QA 认证制度,把过程管理 的理念具体到了要素的管理, 把传统的产品质量标准变成了质量管理体系, 其针对 的目标不再是具体产品的功效, 而是生产组织保证质量的行为能力. 这个质量体系 最终体现为: 由无数个受到生产过程质量认证的原材料供应商, 通过共同努力来确 保最终产品的质量. 1979-87 年,对于质量管理是一个重要的里程碑,ISO-9000 质量体系诞生了.这个 国际标准化体系的最大贡献,就是把各国的质量体系,以及各个不同行业(后来也 包括服务业)的质量体系,统一到了一个旗帜之下,质量管理体系变成了一个带有 最大公约数的国际统一规范. 从上个世纪 80 年代至今,全球一批著名跨国公司又推出了全面保证客户满意度的 质量管理标准, 最终完成了质量标准尺子从生产者向消费者手中转移的过程, 这同 时意味着把质量标准从一个固定的标靶变成了移动的飞靶.6.14:ISO 质量管理体系作为质量管理理论发展的里程碑,ISO-9000 质量管理体系把狭义的质量管理体系变成 了广义的质量管理体系. 图-6.14a 中的表格显示了狭义质量管理体系和广义质量管理体系之 间的区别,从中可以看到质量管理理念的进步. 图-6.14b 中的表格展示了 ISO 质量管理体系 2000 年版的全部文件.到目前为止, ISO-9000 质量体系有过三个版本.1987 版是英国版本,主要是针对机电产品;1994 版是美 国版本,扩展到了所有制造业的有形产品;2000 年版又将适用范围扩展到了服务业和无形 产品,使这个国际化的质量管理体系具备了最大的通用性. 一些人常常犯的错误是把质量管理体系与产品质量标准混为一谈. 质量管理体系是指组 织满足质量目标和履行质量承诺的能力,包括整个管理体系的协调性,适应性,有效性和自5我完善机制, 是针对所有组织而言的通用规范; 而产品质量标准只是针对产品的固有特性和 功能提出的质量要求,是针对特定产品而言的.6.15:质量管理七项原则质量管理七项基本原则高度浓缩了质量管理体系的精髓观念: 客户导向,就是以客户为中心,把客户的满意度作为质量标准的尺子.这是 ISO-9000 体系的首要原则:鉴于顾客是组织的存在之本,因此组织不但应该了解 顾客当前的需求,而且要了解其未来潜在之需求,不但要尽力满足顾客的需求,并 争取超越顾客的期望. 一些国际著名公司甚至提出, 客户的满意度只能说明质量及 格,只有超越客户的期望值,才能获得客户对品牌的忠诚.盖洛普曾经对客户的满 意度作过一个调查,结果表明客户的满意度可以分为三个层次: 1. 2. 3. 提供的服务或产品可以达到安全,准时,便捷的效果; 与客户建立伙伴关系,提供个性化的产品功能及服务; 通过互动反馈参与客户的决策,为客户提供咨询帮助.领导挂帅, 体现了质量管理在整个项目管理中的战略地位, 甚至可以说项目的质量 在很大程度上取决于最高领导的重视程度. 只有最高领导挂帅, 才能决定项目的质 量方针,才能制定质量计划并确保计划落实,才能动员全员参与,才能调动并配置 资源,才能定期评审质量管理体系,才能驱动质量的持续改进. 全员参与,说明质量问题不仅仅是质量检查人员的职责,而是人人有责.团队的每 个成员都要以主人翁的心态认识自己的工作使命, 加强内部沟通, 识别容易出现质 量风险的职责边界, 把质量责任落实到每一个具体的人头上, 并且通过培训把不断 提高工作质量变成一种自觉的行为. 过程管理, 就是将质量管理的关注点从结果检验转变为过程监控. 这种过程管理体 现在两个方面: 1. 在时间坐标上, 将整个项目实施视为一个工作任务衔接的流程, 通过对工作流 程的分析,识别和精简那些无效益的工作环节,理顺分工的接口,形成目标合 力,减少扯皮内耗.在流程链条上建立相互监督机制,让每个工作环节的下游 工序都变成上游工序的客户,依次对上游进行质量监督. 2. 在空间坐标上, 将整个项目实施视为一个各类资源的集成活动, 通过对相互依6存的组合要素的分析, 识别并优化各类要素功能指标, 在其衔接的接口处严格 把关,加强沟通,分享信息和技术资源,确保最终产品的质量标准. 实数求据,就是任何有效决策都不能凭主观的概念和假设,而必须以事实为依据, 必须建立在量化分析的基础上. 明确规定收集绩效数据的渠道, 种类, 时间和职责, 确保数据信息的精确可靠, 用正确的方法进行统计分析, 并及时送达信息需求者 (如 领导,客户,投资人等) ,作为决策的依据. 供方互利, 指与上游供应商建立长期互利的合作伙伴关系. 放弃单纯以价格指标决 定采购的政策和杀鸡取卵的短期行为,开放与供应商的沟通渠道,相互信任,共享 技术成果及商业信息, 联手进行质量改进活动, 在合作双赢的基础之上谋求双方长 远利益的最大化. 持续改进,就是把追求质量精益求精作为组织永恒的目标,不断识别改进机会,不 断提高质量目标,不断采取改进措施,从而实现质量的螺旋上升.6.16:质量管理的三部曲图-6.16 显示的质量管理全过程的三个组成部分,实际上与项目管理中的计划,实施, 控制三个阶段同步.形象地比喻这三个部分之间的关系:制定质量计划如同立法,质量保证 如同执法,质量控制如同司法.执法意在扬善,司法旨在抑恶,质量保证体系的功能是正面 防御,守住质量标准的边界;质量控制系统的功能则是从反面挑毛病,追寻故障原因,并随 之采取纠偏措施.6-2 质量管理计划6.20:质量计划编制过程图-6.20 显示质量管理计划的编制过程. 质量管理计划的输入依据: 事业环境因素. 首先是与项目可交付成果相关的国家法规和行业法规, 包括诸如环 保,安全,社会道德等方面的强制性法规,这些是项目质量的外在约束条件;其次 是标杆企业或竞争性项目的参照标准, 可作为制定本项目质量计划的参考; 另外还 有项目本身的内在约束条件,例如成本估算和工期期限.7组织过程资产. 首先是项目组织的质量管理方针, 这是一个项目组织对待质量问题 的根本态度,它将决定质量目标的确立,决定团队成员的价值取向和工作准则.例 如 别介绍.6.21:成本收益分析模型成本收益分析法, 就是计算出投入的每单位成本所能得到的质量效益, 从而建立一个确 定最佳性价比的数量模型. 图-6.21 演示了一个为燃煤锅炉安装的环保除尘设备的性价比曲线,通过对追加的质量 成本与质量效果两组相关数据的统计, 发现两者之间形成了一个非线性的函数关系. 在最初 阶段,我们发现每追加 100 万元的质量成本,会使产品质量指标提高至少一个百分点,但是 后来这个非线性函数曲线在 400 万元成本和 98%除尘率的交点处出现了一个拐点,此后, 成本效益曲线的升幅突然趋缓, 每百万元成本投入所带来的质量效益大幅降低. 这个拐点显 示,追加 400 万元成本,可达到 98%的除尘率指标,是追加质量成本的边际效益点,即投 入最小的成本可获最大质量效果的最佳性价比. 成本收益分析法具有很广泛的用途,往往是增加环保效果,提高食品安全,降低通讯误 码率,减少加工废品率等项目质量管理计划编制的常用工具.86.22:质量管理流程图法质量管理流程图在表达方式上有点类似时间管理的箭线图, 不同的是图中有很多菱形的 检验判断节点, 不同的检验判断会给出不同方向的选择流程. 管理流程图往往用于分析项目 的工作程序,表达项目实施过程中各工作环节之间的相关性,给出纠偏的路径及处理方案, 可以为编制质量管理计划提供一套框架式的模型. 图-6.22a 是电力载波通讯集成电路板生产的管理流程图,图-6.22b 是上述生产系统售后 服务的管理流程图.后者是企业在 ISO-9000 体系贯标过程中制作的标准化文件,由此不但 可以清晰地追踪整个工作流程的脉络, 而且可以明确显示每个工作环节的实施内容, 实施结 果以及责任部门和责任人.6.23:与标杆经验对比法如图-6.23 所示,与标杆企业的经验对比,是一个有效而简捷的制定质量管理计划的方 法.通过对标杆企业质量管理体系的研究,发现自己与榜样之间的差距,列出为弥补这个差 距所需要的努力,将其分阶段纳入项目质量管理计划的实施步骤, 在很多情况下,这种方法的应用不一定非要选择一个世界著名跨国公司作为榜样标杆, 也可以选择比自己强的主要竞争对手作为对比参照物,因而此法也可以称之为竞争激励法.6.24:实验设计操作原理实验设计法, 是由日本质量管理大师田口宏一创建的质量优化工具, 它用于测定影响产 品功能质量的各种变量要素的比值, 并识别出对项目质量影响最大的变量, 从而找出关键因 素以指导项目质量计划的编制.其操作原理如下: 1. 2. 3. 首先在产品质量要求和约束条件的基础上建立一个数量模型, 罗列出所有影响产品质量的变量要素,按经验值输入模型, 依次上下调整上述变量因素, 同时对照产品质量要求, 对输出的效果数据给予综合 评估,直至所有的变量要素达到最佳比例组合从而产生最优化的效果值为止. 例如,煮一锅酸辣汤需要四种原料:盐,糖,醋,辣椒油,这四种原料就好比影响产品 质量的变量要素, 而汤锅里可融解上述原料的水就好比数量模型, 客户习惯的味道就是产品 质量要求,厨师的味觉就是检验分析工具.实验设计的操作过程好比穷尽式的排列组合,在9盐糖醋配量不变的前提下依次增加或减少辣椒油的量,试验味道的变化是否接近客户要求. 当辣味调至最佳状态之后,将辣椒油的输入量固定,再分别依次调整盐,糖,醋的输入量, 直到四种原料形成一个最佳配比,使汤的味道令客户满意为止. 图-6.24a 演示的就是实验设计法的工作原理,它来自笔者咨询公司的一个现实案例. 公司人员需要将笔者讲课的录像在网上发布.使用数码摄像机摄像后,输入电脑编辑,涉及 到三个主要参数的设置: 视频带宽,决定图像质量和视觉效果; 视频速度,即每秒视帧,决定图像动作的均匀度; 音频带宽,决定语音质量和听觉效果. 这三方面的质量越高,制作的影片占空间越大,若在网上播放,每秒信息传输的速率不 能超过 128K 比特.在这个前提下,为了尽可能制作出高质量的影片,须首先确定视频带宽, 视频速度,音频带宽这三个变量的变化范围,既要获得令用户基本满意的视觉和听觉效果, 又不能超过网上传输速率的上限. 然后在这三个范围内, 分别选取有代表性的进阶变化参数 值,按照实验设计法排列组合,即在保持另外两个变量不变的情况下逐个调整每个参数,然 后按每一种参数设置组合进行试播,将数据和评估结果录入图-6.24b 中的表格,最后对比 各种组合数据的效果,选出最佳的参数配比组合. 不难看出,实验设计法的工作原理并无什么高深之处,只是涉及大量排列组合的运算, 在一个多变量的项目中, 这种穷尽式的计算量往往令大型计算机都难以胜任. 田口宏一的贡 献是提供了一种优选法的计算程序,可以用最简捷的步骤获得最优化的解. 实验设计法常常用于研发项目中选择最优化的组合方案, 设置合理的工艺参数, 选择合 适的冶炼,制药,食品,化工等产品配方,甚至可以用于风险管理中的要素敏感性分析,其 最终设置的目标不但可以是质量效果的最优化,也可以是性价比的最优化.6.25:质量功能开发模型质量功能开发模型又被称为 QFD 矩阵(Quality & Function Development Matrix) ,顾名 思义,它是一种用于开发产品功能和质量的量化工具.QFD 矩阵模型的工作原理和操作步 骤如下: 1. 2. 用目标优化矩阵表(参见图-2.22)为工具,了解和筛选客户需求倾向; 根据调查表的得分对客户主要的需求进行排序,算出每项需求的权重;103. 4. 5. 6. 7. 8. 9.将各项需求的权重数值输入 QFD 矩阵,按轻重排序列在矩阵表下端; 列举需要开发的产品功能和增设的服务项目,输入矩阵表的左侧栏中; 依次对产品功能(服务项目)与客户需求倾向之间的相关性给予评估; 将相关性的评估值填入交叉空格中,相关值级差可根据项目特点设定; 例如:强相关=2;弱相关=1;不相关=0;弱负相关=-1;强负相关=-2; 将每格中的相关值与对应的权重相乘,再将每项产品功能的乘积加总; 最后将各项产品功能的加权总分列入矩阵表的右侧栏,根据得分排序;10. 得分顺序证明各项产品功能的重要性,据此决定开发顺序和资源配置; 图-6.25 中的 QFD 表格中的数据来自集成管理 2.22 节中的培训案例(参见图-2.22) ,由 此可以看出如何使用 QFD 工具来优化项目的服务质量. 把学员(客户)调查表(目标优化矩阵表)的五项需求以及其所获得的分数和权重分别 填入 QFD 矩阵表,再将培训师提供的服务项目列在矩阵表的左列,然后分别对每个服务项 目与学员需求倾向之间的相关性进行评估. 例如质量管理的努力方向.质量管理目 标的确立过程实际上是一个目标搜寻,识别,判断,选择的过程,不同的项目,质 量管理目标也不同,这在很大程度上取决于组织提高质量管理水平的动因在哪里. 图-6.26b 中列举的就是因四种动因而产生的四种不同类型的质量管理目标.这四种 质量管理目标的特点,我们将在下一节中详细介绍. 2. 目标确立之后,下一步需要在设计产品特性或策划服务内容上寻找突破口,即考虑 从何着手能够满足客户的期望值.俗话说,招招强不如一招鲜,策划一个可行的质 量管理计划,就是分阶段选择一个客户的需求点,例如增强或扩展原有的产品功能, 加强产品的耐用性,比原有产品更加节能省时,或更安全便捷等,然后集中有限资 源占领一个质量制高点,在某一点上超越竞争对手的水平,超出客户的期望值.通 过每个阶段的努力,积小胜为大胜,向自己设定的质量目标步步逼近. 3. 突破口和着手点找到之后,下一个问题是如何保障实施的效果.一个质量保证体系 的正常运转至少需要从组织架构,规章制度,指标体系和资源供给等方面给予保障. 关于质量保证体系的构成要素,我们将在质量保证的章节中详细讨论. 4. 在质量保证体系建立之后,随后而来的问题就是如何发现实施过程中的偏差,并采 取什么程序,措施,手段去纠正.这将涉及到很多质量控制的程序,方法和工具, 以及 PDCA 循环改进的流程,这些我们将在质量控制的章节里详细探讨.6.27:确立质量管理目标在讨论如何确立质量管理目标时,人们常犯的错误是把管理目标与质量目标混为一谈. 质量管理计划所确立的目标首先是管理目标, 然后才是质量目标, 管理目标旨在引导质量管 理的行为,而质量目标旨在规范产品质量的标准.前者可以涵盖后者,实施效果亦有重合之 处,但两者的着眼点不一样.质量目标只求治好病,而质量管理目标则是旨在提高自身免疫 力的基础上治好病,两者的效果都是病愈和恢复健康,后者的意义更加深远. 如图-6.27 所示,质量管理行为产生于四种不同的动因,这些动因会产生四类不同的质 量管理目标: 需求引导型目标, 大多数项目的质量管理目标都属于这种类型. 这类目标需要在市12场需求上寻找, 把眼光盯在如何满足客户的期望值上. 客户的期望值往往是永无止 境的,安全满足了他们要求便捷,便捷满足了他们要求舒适,舒适满足了他们要求 美观, 等美观满足了他们又要求经济了. 于是很多企业通常用一个宏观的战略目标 来概括,比如超过 99%的客户满意度,然后在这个宏观战略目标的指导下具体制 定每样产品,每项服务,每个功能的质量目标. 科技推动型目标,一些科技含量较高的项目,本身处于科技进步的大潮流之中,产 品或服务质量与科技水平同步, 若想提高或保持质量, 必须随时跟上科技进步的脚 步,否则逆水行舟,不进则退.这类项目的质量管理目标需要在科技发展的趋势中 去捕捉,把眼光盯在如何运用或适应新的科技发明成果上.例如,随着软件业和信 息业的迅猛发展, 对电脑硬件的容量和读写速度, 对通讯带宽和压缩技术都会提出 越来越高的要求, 电脑硬件和网络设备供应厂商如果不能赶上这一发展趋势, 即使 能在原有质量标准上精益求精,也逃脱不掉被淘汰的命运. 竞争驱动型目标, 这往往是拥有定型产品和成熟工艺的竞争性行业中的组织最现实 的选择. 由于在设计开发方面已很难有大文章可作, 只有在精益求精或者降低缺陷 率上下功夫.在竞争对手林立的市场上,这类质量管理标靶就在前方跑道上,树立 一个榜样标杆,或者盯住更加强大的竞争对手,以其质量管理目标为参照物,作为 自己赶超的标靶.在各种类型质量管理目标中,竞争驱动型目标是最清晰可行的, 甚至连达标的步骤和手段都可以借鉴,有猫作模特儿,还愁不会画虎吗? 社会强制型目标,例如污染排放指标,食品和药品中有害物质含量指标等,这类质 量管理目标不是企业自主选择的, 而是权威机构代表公共利益强加的. 确立这类目 标的核心问题是正确地理解客户的利益. 例如, 一个为发电厂生产安装脱硫除尘设 备的项目,客户并不是这个出钱购买设备的发电厂,而是周边地区的全体居民,他 们虽然没有权利签署合同, 但是他们会委托当地政府的环保部门提出质量要求, 维 护自己的利益.因此,这种项目的质量管理目标不是电厂的满意度,而是要以达到 环保局检验标准为底线,并争取超越周边居民的期望值. 上述不同类型的质量管理目标, 尽管动因和着眼点各有特性, 但是实施结果却有相同的 共性,如图-6.27 所示,达标效果基本不出以下范围: 增强产品或服务的功效, 例如增加产品的功能或增强产品的使用效果, 增设服务项 目或提高服务质量和服务效果. 提高产品或服务的性能价格比, 即在保证质量的基础上最大限度地降低一次性购买13(或投资)成本及日常使用(运营)成本,做到物美价廉. 提高产品的合格率或达标率,使质量缺陷率最大限度地趋近零. 确立质量管理目标之后, 就可以在这个宏观目标的指导下设定具体产品或服务的质量目 标了.产品的质量目标需要瞄准客户的满意度.如前所述,客户的满意度是一个不断移动的 标靶.捕捉这个飞靶,体现高难度的质量管理水平,其中最困难最繁琐的工作,就是识别客 户的各种需求.6.28:识别客户的期望值客户满意度可以说是质量管理计划中出现频率最高的概念. 图-6.28 给出的公式表明, 客 户满意度是客户的期望值与体验值之比,期望值大于体验值,客户肯定不满意,至少体验值 等于期望值,客户才会满意.如果体验值超过了期望值,客户甚至会喜出望外.因此,客户 的需求分析应该从两个方面着手:一是识别客户的期望值,二是了解客户的体验值. 客户的期望值实际上就是客户的需求, 它包含了明确的需求和隐含的需求. 图-6.28 将这 两类需求形象地比作一个浮动的冰山. 我们能够直观到的客户明确需求, 如同冰山浮出水面 部分,那只占客户全部需求的很小部分,例如饭店里客户点的菜;火车票和飞机票上标明的 时间,地点,待遇级别;医院里患者的申诉,合同中客户规定的质量标准等.这类需求比较 容易识别和分析. 大部分的客户需求是隐含的需求,就像冰山沉在水底部分.而客户的隐含需求才是制定 质量计划过程中需要识别的主要对象.一般来说,客户隐含需求包括三种情况: 客户认为不言而喻的基本需求.这部分需求虽然很少明文写入契约,但是其重要性 甚至超过客户的明确需求.例如,飞机票上虽标有时间和地点,可并没有写明保证 旅客活着回家,但这并不意味着旅客不关心自身的安全.安全需求已经隐含在得.自己当一回 客户,替客户扒拉一下算盘,就不难理解客户的感受了.这是了解客户体验值最简 单也是最有效的方法. 与客户交流沟通,让客户自我表述自己的感受.例如通过召开客户的座谈会,散发 客户调查问卷,随机取样访谈等方式,搜集客户感受的信息,然后用相关分析的方 法去获得客户的体验值. 研究客户的行为,这是近代兴起的行为主义研究方法.例如有些公司为开发厨房用 品在消费者厨房里装设了暗藏的摄像机,研究家庭主妇的每一个习惯动作.行为主 义研究人员认为,大部分消费者都不善表达自己的感受,如果你问一个餐厅的顾客 是否满意食品的质量,也许只会得到6-3 质量保证体系6.30:质量保证实施过程图-6.30 所示的是质量保证的实施过程 质量保证实施的输入依据: 质量管理计划和过程优化方案.这是质量管理计划的输出结果,自然成为指导质量 保证实施过程的依据. 质量检验标准和质量控制评估.前者是质量检验的尺度,后者是质量检验的结果. 预防纠偏措施和批准变更申请.这两项输入是过程完善中的循环输入.在质量控制 中发现了质量隐患和质量问题,解决方案面临三种选择:预防措施,纠偏措施,变 更计划.无论采取何种措施或方案,最终会循环输入质量保证过程,作为下一轮质 量保证的实施依据. 质量保证实施的输出结果: 质量改进措施.质量保证实施可以视为一个持续改进的过程,发现质量问题需要提16出改进措施, 即使没有发现质量问题, 设计和实施过程也需要不断优化, 螺旋改进. 管理计划更新.质量改进措施引发的其他管理计划的更新,有可能是预算节约和工 期缩短,也有可能相反.但无论如何都需要在综合评估的基础上进行衔接,最后体 现为集成管理计划的更新. 过程资产更新.上述质量改进措施和集成管理计划的更新,都将构成组织过程资产 的新增内容. 质量保证的方法工具,涉及两方面的内容,一是定期的质量评审活动,二是不定期的质 量持续改进活动,前者相当于定期体检,检查肌体的运转是否正常,后者相当于医疗保健, 提高健康水平.相关的方法和工具,我们将在其他的章节中介绍,请参见质量计划的工具和 质量控制工具的相关章节,以及涉及质量评审和流程分析的相关内容.6.31:质量管理体系构成建立并不断完善质量管理体系, 是整个质量管理的核心内容, 它将为质量保证活动奠定 一个坚实的基础.图-6.31 中的图表勾画出了一个标准的质量管理体系的轮廓,并附加了一 个规范的案例,由此我们可以看出这个管理体系是由五个质量保证系统组成的: 组织架构的保证体系.从案例可以看出,这个组织架构应至少包括三个要素: 1. 2. 3. 最高层领导在这个组织架构中扮演的角色; 全体员工参与的方式和参与的程度; 专业质量管理人员的配备以及所扮演的角色.规章制度的保证体系.从案例可以看出,这个规章制度也至少包括三个要素: 1. 2. 3. 操作流程的规范制度; 信息管理的规范制度; 检验程序和变更程序的操作规程.质量标准的保证体系.建立这个质量标准体系的原则有三条: 1. 2. 3. 必须有精确量化的质量指标; 必须有具体明确而不是抽象含糊的质量要求; 实施操作的细则需要有统一的术语说明.资源配置的保证体系.从案例可以看出,资源配置至少包括三方面的要素: 1. 设备要素,配备必要的质量检验设备,并保证生产设备本身的质量;172. 3.原材料要素,建立质量认证体系保证原材料供应链的质量标准; 人才要素,选择,配备,培训合格的质量管理专才.持续改进活动的保证.持续改进活动的内容并无定势,但一般都包括培训,检查, 评比,问题分析,征集建议等活动. 肯塔基炸鸡店,是全球著名的快餐连锁店,质量管理也是一流的.2005 年春天,肯塔 基炸鸡店中国某分店的辣椒配料中, 被查出了一种叫做苏丹红的有毒物质, 可以对人体产生 强致癌作用.一时间苏丹红的恐慌迅速蔓延,波及到许多超级商场货架上的辣椒酱,甚至导 致多家肯塔基炸鸡店一度被封门修整. 政府工商部门和质检部门立即顺藤摸瓜, 查到了肯塔 基炸鸡连锁店的辣椒酱供应商,发现该厂商也是一家获得 ISO-9000 认证的企业,整个生产 过程的质量保证体系毫无破绽, 这也说明肯塔基炸鸡店的供应链质量保证体系还是颇为到位 的,所有供应商必须是获得 ISO-9000 认证的企业.于是政府部门工作人员又沿着该供应商 的原料供应商继续追下去, 最后查到第六代供应商的时候, 终于在广东增城县某乡的一个乡 村企业中发现了苏丹红的真正源头, 那家企业从一家化工厂购买了苏丹红, 是作为辣椒油染 色的秘密配方.有数十家生产辣椒酱的企业购买过这种原料,客户遍布全国. 一个六杆子才打到的重孙子辈原料供应商, 竟然让一个载誉全球的连锁企业蒙受了奇耻 大辱.这正应了社会学著名的蝴蝶效益理论,一个几百公里以外的蝴蝶煽动一下翅膀,可以 掀起一场风暴.此案我们可以看出,建立一个完善的质量保证体系是一个多么艰巨的任务, 百密一疏,就足以酿成弥天大祸.6.32:规范化的沟通平台质量保证体系就像一座建筑,它需要建立在一套规范化概念的平台上.如图-6.32 所示, 这套规范化的概念有两个基石:一是量化的指标,二是统一的术语.没有这两个必要的基础 设施,整个质量管理体系就如同空中楼阁一样毫无根基. 质量管理体系的所有理念, 需要通过培训灌输到每一个员工的头脑中. 培训的最大问题 是沟通障碍.要让所有的人都准确地理解一件事情,没有规范的概念是不可能办到的.质量 管理中最经常碰到的四个问题是: 做什么?如何做?做多少?做到什么程度?这四个问题的 前两个需要用统一的术语去解答,后两个需要量化的标准去回答. 无论是汉语还是英语,都是世界上最灵活的语言.每一种意思都可以有多种表达方法. 语言的丰富多彩可以创造灿烂的文化, 但是无助于建立严谨的质量管理体系. 如果每个人都18习惯用各自不同的方法去表达一个意思, 那么我们怎么才能判断他们说的是同一件事?最后 的结果往往是鸡对鸭讲,驴和马吵,永远形成不了合力. ISO-9000 质量管理体系之所以能够把全世界各国的质量管理标准统一到一个旗帜下, 最大的贡献之一就是建立了一套规范化的术语体系. 图-6.14b 表明, ISO-9000 的基础术语构 成了整个体系的基础部分,每一个专用的术语都有严格的定义,都代表一种特定的意思.例 如, 可以分为两部分: 一致成本, 包括质量的预防成本和评估成本. 预防成本是计划和实施一个项目所支 付的调研,培训,预防等前期成本.评估成本是在项目实施过程中,为使质量偏差 保持在一定范围之内所支付的诸如质量检验, 采购和维护检验设备, 聘用专业质量 检验人员等成本开支. 常识告诉我们, 检查身体和预防疾病所花的成本远比治疗疾 病所花的成本价值更高,损失更小. 不一致成本, 包括质量内部缺陷成本和外部缺陷成本. 质量的内部缺陷成本是产品 或服务到达客户之前已经被识别并纠正的质量缺陷所引发的成本, 例如返工, 废品, 延期付款,存货积压,变更设计,延长工期等造成的损失.质量的外部缺陷成本是 由客户发现识别的质量缺陷所引起的成本,例如责任诉讼,退换产品,赔付损失, 行政罚款,增加保险费等,以及因商誉损失而丧失的商业机会和市场份额.后者造 成的损失虽然无法准确计量, 但往往是企业承受不起的, 三株药业和冠生园的没顶 之灾,就是由于其外部质量缺陷引发的. 在一般情况下, 项目的一致成本应该大于不一致成本, 这种现象说明项目的实施正常顺 利;但如果出现不一致成本大于一致成本的现象,就说明项目面临风险或危机了.在项目的 风险管理中我们也将会提到, 一致成本与不一致成本的比值, 是判断项目风险的重要预警指 标.6.34:质量标准检验表格质量标准检验表格是质量管理的重要工具, 是典型的框架式思维的模式. 它的规范格式 在策划质量管理计划时被设计出来,然后在质量保证体系运行过程中被填写,流转,分析, 存档.可以说,各种类型质量检验表格的流程,就是质量管理的信息采集流程.如果这个信 息流出现问题,例如检验表格设计得不合理,或者它没有被认真或正确地填写,那么整个项 目的质量管理就成了瞎子打靶,盲人摸象了. 图-6.34 显示的是一个典型的质量标准检验表格.在这个表格中,被检测的产品是电力20载波通讯芯片,但读者不必关注被检测的是什么产品,而需要关注是检验表的设计格式.这 个检验表纵向被分成四栏: 左数第一栏是产品被检测的项目,往往是这个产品的某个功能或特性; 左数第二栏是检测数据的合格范围,即衡量检测指标是否合格的尺度; 左数第三栏是被检测项目的质量数据,有时候会显示一个波动的范围; 左数第四栏是第三栏的数据与第二栏的尺度对比之后得出的判断结论; 这种检验表格其实在日常生活中非常普遍, 医院检查身体的所有表格都同出一辙. 例如 检查白血球项目,正常标准为 4,000-10,000,如果检查数据是 6,500,在上下限之间,结论 就是正常,但是如果超出这个范围,比如 3,500 或者 12,000,就说明身体出问题了.检验肝 功能时,转氨酶的正常指标在 0-40 之间,如果检查指标为 60,超出这个正常范围,就可以 得出肝功能不正常的结论.6.35:管理体系三方评审质量管理体系的评审活动是质量保证的关键环节, 就像教学培训中的考试一样, 是压力 和动力的源泉.正如 IBM 总裁郭士纳所言:人们不会做你希望的事情,只会做你检查的事 情,不检查就等于不重视.如图-6.35 所示,一个组织质量管理体系的评审包括三个方面: 内部评审.内部评审包括了制度性的基层组织自我评审,领导的定期评审,以及专 职质量管理人员的日常评审.内部评审就如同现在学校的小考测验,期中测验,模 拟考试,是组织的对自身健康状况的自我检验. 客户评审.客户的评审在这三方评审中是最重要的,产品最终由客户使用,因而需 要客户的认可.客户评审有许多种方式,如现场考察,访谈评估等;如果客户是庞 大的消费者群体,无法实施评审,往往聘请咨询顾问机构代理,以问卷调查及访谈 会等方式征集消费者的意见,然后综合提出评审报告. 认证评审, 又被称为第三方评审, 由甲乙双方之外的权威机构和独立机构对组织的 质量管理体系进行认证, 以其公信力担保组织有提供合格产品和服务的能力. 这样 可免除客户对每一次交易进行评审的繁琐. 企业或机构一旦被赋予认证资格, 就自 然会得到客户的信任.美国国防部首创的 QA 认证制度和 ISO-9000 的贯标认证制 度, 以及我国行业协会组织的质量信得过企业评选认证, 重合同守信誉企业评选认 证,绿色食品安全认证等,都属于这类认证评审.21需要强调的是, 上述提及的质量评审不是对产品本身质量的评估, 而是对项目组织提供 合格产品或服务之能力的评估.评估的对象主要在四个方面: 检查对产品或服务质量会产生影响的流程环节和生产要素是否被全部识别, 并且都 制定了保证质量的相关规定; 质量管理的岗位职责是否明确, 职责分工的边界是否被清楚界定, 出现问题是否都 能够追踪到具体责任人. 质量管理程序的实施状况,例如质量检验表格和工作记录是否被正确并认真填写, 规章制度是否被严肃执行, 程序实施是否始终如一而不是虎头蛇尾, 或者仅仅为了 应付评审. 质量管理的效果是否有数据检测, 经验和教训是否被及时总结, 并迅速纳入下一个 周期的质量管理计划,这体现了一个组织的调整反馈能力和自我学习能力.6.36:管理体系的成熟度1998 年,美国项目管理协会(PMI)在实施项目管理体系标准化的同时,推出了项 目管理组织成熟度模型, 作为引导项目组织发展方向, 评估其发展程度的一个规范性框 架.如图-6.36 所示,这个模型把项目管理的成熟过程分为五个台阶. 自发的管理体系:产品的开发没有形成固化的流程,操作过程无法跟踪;管理行为 是自发的,头痛医头,脚痛医脚,没有成文的规章制度;项目的质量完全受制于人 为因素,技术关键人不在,质量就无法保障;技术和管理信息没有形成文字档案, 项目实施过程的经验和教训无法沉淀积累, 同样的错误不断重复; 质量检验没有量 化的标准,项目控制全凭经验,因此质量和成本都极不稳定;组织缺乏反馈学习机 制,成败主要靠运气,成功的概率极低. 可重复的管理体系:产品的开发已形成固化的流程,操作过程可以跟踪,管理已走 向规范化,规章制度初步形成,项目实施过程已可以简单重复;但技术开发和管理 活动还没有被记录成文档, 项目实施过程的经验和教训无法积累, 同样的错误还在 重复;质量控制还没有系统的量化标准,质量不稳定;组织缺乏反馈学习机制,成 功率比较低. 可控制的管理体系:在前一个阶梯的基础上,流程被严格定义,操作过程可以精确 跟踪,管理规章制度已经完善化,项目实施过程已可以规范化地重复;技术档案和22管理信息档案已经形成,成功可以被初步预见,同样的错误可以避免;质量控制的 量化标准体系初步建立,质量受到控制;但由于组织还缺乏反馈学习机制,成功尚 不可持续. 被优化的管理体系, 在前一个阶梯的基础上, 技术和信息的文档管理已经走向标准 化,成功率已经可以准确预见;质量的量化标准体系已经规范化,绩效可以进行量 化的分析,质量和成本受到有效的控制;组织形成了反馈学习机制,成功已经可以 持续. 自适应的管理体系,在前一个阶梯的基础上,成功已经成为平常的标准,组织形成 了持续改进的创新学习机制,得以不断自我完善,自我超越,创造更高的成功.6-4 质量控制体系6.40:质量控制操作过程项目质量控制的工作原理就是将项目实施的结果与预定的质量标准进行对比,找出偏 差,分析偏差形成的原因,然后采取纠偏措施.图-6.40 所示的是质量控制的过程. 质量控制的输入依据: 新的组织过程资产. 质量管理计划和质量保证实施的所有输出结果, 都将作为新的 组织过程资产输入质量控制系统(参见图-6.20 和图-6.30 中质量管理计划和质量保 证过程的输出结果) 质量管理计划和质量检验标准, . 是输入质量控制系统的尺度. 质量检验表格是输入控制系统的绩效信息载体. 有了尺子也有了绩效考核结果, 可 以对照两者发现偏差. 项目的可交付成果. 项目可交付成果是质量控制的标的物, 其功能和效果需要在控 制过程中进行验证. 批准后的变更申请.无论是实施方法的变更,还是集成计划的变更,都需要输入控 制系统进行验证. 质量控制的输出结果: 质量控制系统的输出结果,取决于对质量控制效果的评估,即实施绩效(方法及成果) 与检验尺度(规范和标准)之间的偏差需要采取什么措施.评估结果可能出现三种情况: 1. 如果偏差在容忍范围之内,就做出验收决定,即对项目可交付成果的确认.并将完23成控制程序后的检验表格分类存档,补充组织过程资产,以便作为今后趋势分析的 参考数据; 2. 如果偏差超出了容忍范围,尚未产生后果的,需要采取预防纠偏措施,已经形成后 果的,需要采取缺陷补救措施,例如返工退货; 3. 如果是由于实施过程中的制度性因素产生的偏差,就需要对项目整个流程以及涉及 的要素进行调整,例如更新质量检验标准,更新质量管理计划和其他相关计划,然 后再将调整措施纳入下一轮的质量管理计划,形成更新的组织过程资产. 质量控制过程中涉及的诸多方法工具,我们将在后面的章节中详细介绍.6.41:质量管理控制流程如今在项目管理实践中得到最广泛应用的质量管理的控制流程是质量管理大师菲根堡 姆首创使用的 PDCA 流程法.如图-6.41 所示,PDCA 是四个英文词的缩写,分别代表质量 控制过程中的四个环节: Plan 是计划,制定质量管理的目标,要求,流程,制度等; Do 是执行,实施质量管理计划,给予组织,标准,规章,资源等方面的保障; Check 是检验,对照计划检查实施结果,发现缺陷及偏差并寻找原因 Action 是处理,对缺陷和偏差进行规范化处理,对无法进行规范化处理的,需要对 流程及计划进行调整. 然后调整措施又将被纳入下一轮新的计划, 形成一个循环往 复的闭路流程. 质量控制的 PDCA 流程贯穿了质量管理中四个最重要的概念:预防,保证,检验,纠 偏. 预防和保证是为了将缺陷排除在过程之外, 检查和纠偏是为了将缺陷排除在送达客户之 前,PD 着眼于预防和保证,CA 着眼于检查和纠偏.PDCA 流程法创始于五十年代,当时 的起点环节不是计划,而是检查,因此当时的流程顺序应该是 CAPD,后来在 ISO-9000 体 系诞生之后,才将计划环节改换为起始环节,成为 PDCA,由此可见一个明显的趋势:在项 目质量管理中,预防为主的观念变得越来越重要了.6.42:质量控制应用工具在质量控制过程中人们开发了许多应用工具,图-6.42 的表格列举了常用的老七种工具 和新七种工具.24老七种工具以数理统计方法为主, 主要用于在质量管理的过程中对偏差的跟踪分析 和反馈. 新七种工具以逻辑推理和信息分析为主,用于发现问题,消除遗漏,引导构思,协 调沟通. 关于新老七种工具的工作原理和使用方法,我们将在后面的章节里选择重点给予介绍. 图-6.42 中的表格还显示了 PDCA 流程的哪些环节可以使用哪些工具,在什么领域里哪些工 具有用.我相信这些信息才是读者最需要的.成年人的学习方法应该区别于中小学教育,首 先应该知道一个工具能够用在什么地方,然后再去学习如何使用它.6.43:统计工具应用原理统计工具是质量控制系统中使用最频繁的工具,图-6.43 演示了其工作原理. 首先是取样检验收集信息; 然后在数据统计的基础上发现偏差和变异 分析判断变异的性质,找出偏差和变异发生的原因. 对偏差和变异进行量化描述,通过沟通取得共识,以便采取纠偏措施. 引起偏差和变异的原因基本上可以分为两类,一是偶然因素,二是系统因素. 偶然因素引起的偏差被称为随机误差, 这类误差对产品质量影响不大, 也不易识别 和排除,或者在经济上不值得排除.例如温度湿度的微小变化,原材料规格在标准 范围之内的微小差别,操作者动作的微小波动,设备的微小波动和损耗等. 系统因素引起的偏差被称为非随机误差或系统误差, 例如原材料规格品种误差, 设 备故障,操作失常或外部环境发生明显变故等,这类误差对质量影响较大,需要加 以识别和避免,识别之后需要采取措施纠正. 所有统计工具应用的宗旨,都是针对系统误差的,或者是要将系统误差从随机误差中辨 别出来,筛除偶然因素,跟踪系统因素,排除质量不稳定的隐患.6.44:统计抽样的样本量数据的总体为母体, 从母体中抽取检验的那部分数据叫做样本. 抽样统计的工作原理就 是从产品总体中抽取一定比例数的样本进行检验,然后由此推断总体的质量状况. 统计结果的准确度在很大程度上取决于样本的大小. 当然, 对产品总体进行检验统计是25最准确的, 但这无疑会大大增加质量的预防成本, 抽样统计的方法是建立在两个假设基础之 上的: 对产品的总体进行测试成本高,破坏性大,不经济,最终会增加客户的负担; 客户对产品的总体质量有基本的信心,相信缺陷只是个别现象. 当然,抽样检验难免会有弃真存伪的现象,弃真损害卖方利益,存伪损害买方利益.因 此,我们需要在买方和卖方之间找到平衡点,同时在质量,成本,时间这三个约束之间找到 平衡点.决定这个平衡点的关键参数,是检验结果的期望可信度.对检验可信度的期望值越 高,取样数就越大,质量高成本也高;期望值越小,取样值就越小,质量低成本也低. 图-6.44 给出了抽样的公式,我们可以发现抽检样本量与产品总体数量没有关系,而与 可信度的相关性最大.在 1,000 个母体中,如果期望可信度取 90%,样品抽检 68 个;如果 期望可信度降低到 80%,样品只需取 11 个就可以了.如果把期望可信度提高到 95% ,样 品则需要抽取 386 个;6.45:质量控制图的应用质量控制图主要用于发现由于异常引起的质量偏差和波动, 并鉴别出那些由系统因素引 起的非随机性偏差. 从图-6.45a 可以看出,控制图的标准值中线,就是产品的质量标准,围绕着标准值,上 下各有一条规范线.规范线上限和下限之间的空间,就是可以容忍的质量范围,产品检验的 数据如果落在两个规范线之间,属于正常的质量波动,为随机偏差.但是如果数据超出规范 线的上限或下限,就说明质量失控了,需要寻找项目实施过程中的异常性系统因素. 图-6.45a 显示的案例是图-6.34 的载波通讯芯片的质量检验表中的数据,在 10 个样品的 载波带外数据中,有 8 个落点在规范范围之内,属于合格产品,其中有 2 个样品的数据超出 了规范下限,说明有质量缺陷. 质量控制图可以用于各种产品和项目的检验,可以用于验血,也可以用于验枪,可以用 于产品质量的检验,也可以用于服务质量的检验.质量控制图的数据落点,可以是许多个样 品的数据,例如任意抽取 10 只枪为样品,每支枪打一发子弹检验;也可以是一个样品多次 检验的数据,例如任意抽一支枪作为样品,连打十发子弹检验. 图-6.45b 显示的情况被称为七点失控原理.即如果连续七个样品的检验数据,或者一个 样品连续七次检验的数据,都偏在标准线一边,就可以判断是非随机性偏差了,说明项目实26施过程出现了异常性系统因素,需要查明原因,采取纠偏措施.例如,如果验枪时连续七枪 都偏在靶心左边, 就说明不是准星偏了就是来复线出了问题, 而根源有可能追溯到生产过程 中的失控.需要强调的是:即使连续偏移的七点数据并没有超出规范线,但只要偏在标准线 一边,也说明存在质量隐患.在项目风险管理过程中,这种现象就预示着风险征兆. 图-6.42 的表格显示,质量控制图在效果检验,原因分析和实施纠偏方面有显著用途, 同时在选择控制目标,进行现状调查以及解决遗留问题方面也可以发挥作用.6.46:直方图与正态分布直方图是统计学中经常使用的图解表达方式, 可以用于项目管理中的时间估算, 风险预 测以及质量控制等许多领域.我们在图-4.33a 中已经使用过直方图来进行工时估算了. 图-6.46a 中表格中的为图-6.46c 中的坐标曲线图,我们可以看到似曾相识的正态分布图 形,它说明了西格玛概念的含义.详细请参见时间管理章节中的图-4.34 及注释.6.47:六个西格玛的挑战西格玛在质量控制中是非常重要的概念, 它是决定缺陷样品可接受比率的关键指标. 按 照统计学的概念,西格玛就是标准方差拉丁字符 σ 的读音,两者是同意语.但是质量控制 中提到的西格玛概念,与统计学中的西格玛概念不完全一样,很多人都将两者混为一谈,甚 至大多数项目管理的出版物在涉及这个概念时都含混不清. 从图-6.47 表格中的两组数字的对比我们可以看出两种西格玛概念的差别.为了区别两 者的定义, 我们将统计学的标准方差称为西格玛, 把质量管理中的流程缺陷率指标称为西格 玛水平. 西格玛水平的指标是基于标准方差概率值推算出来的, 不过在推算的过程中加入了 两个系数,一个是每单位产品发生缺陷的机会数(假设机会是独立的) ,另一个是流程漂移27系数,即流程长期表现与短期表现之间的比值.关于西格玛水平的计算,读者可以参考《六 个西格玛》知识体系的指南书籍,不要被统计方法中的西格玛概念所误导. 从图-6.47 表格中我们可以看出,如果按照统计学意义上的西格玛概念,6 个西格玛意 味着在 10 亿个产品中只有 2 个废品,也就是说,在 13 亿中国人中间,只有 3 个残废人.这 几乎是一个趋近零缺陷的指标了. 如果谁要是能够创建一套实现这个指标的系统方法, 完全 有资格获得质量管理诺贝尔奖. 而通常我们所说的六个西格玛水平, 是指每百万产品的缺陷 数为 3.4 个,即十亿产品的缺陷数为 3400 个,这已经足以让人神往了. ISO-9000 质量管理体系要求的流程缺陷率标准大约相当于 4 个西格玛水平,缺陷率低 于 1%.而世界上许多著名的跨国公司,如 IBM,Motorola,GE 等却建立了高达 6 个西格玛 水平的质量控制标准, 远远超过了国际通行标准, 为很多企业和项目组织的质量改进树立了 醒目的标杆. 随后在一些质量管理专家的推动下, 六个西格玛从一个质量目标又逐渐演变成 了一个质量管理体系,并拥有一套专门的知识系统.由此,我们可以清晰地看到西格玛如何 从一个统计学的概念, 演变成了一个质量管理标准, 然后进一步演变到一套质量管理体系的 整个发展历程.6.48:因果鱼刺图的应用日本质量管理大师石川磬首创使用的因果图,因似鱼刺形状,被称为鱼刺图.鱼刺图引 入了系统思维的方法, 往往被用于引导和鼓励组织内部对质量问题的思考和讨论, 发现和揭 示偏差变异产生的原因, 分析各种变量共同形成的作用力并推断事情演变的方向和结果. 从 图-6.42 的表格看出,鱼刺图在分析故障原因并制定纠偏对策方面作用突出,在实施纠偏中 也可发挥作用. 作为引导思考的工具方法, 鱼刺图的运用并没有什么条条框框的约束. 但是在实践中人 们总结出绘制鱼刺图的五个思考范围: 往用于分析多种复杂因素交织在一起的问题, 通过 推理分析,排除嫌疑因素,鉴别主要原因,使组织成员取得一致意见.图-6.42 的表格显示, 逻辑关联图在用于故障原因分析方面效果显著, 同时也可用于选择调整目标, 现状调查和制 定纠偏对策. 图-6.49 演示的关联图案例,仍是对办公室打字小姐电脑输入错误率居高不下这一现象29的问题分析.由此我们可以看出关联图的工作特点. 从表象深入推理,打字员输入错误有两种可能: 1) 2) 操作失误,即字认对了但输入错了; 辨码失误,即输入正确但是字认错了.如果是操作失误,可能推理出三种原因: 1) 手法技能的问题.经考察,该打字小姐受过严格手法训练,技能精湛,且从前 输入错误率一直很低,手法技能问题可以排除; 2) 软件的适用性差.经考察,该打字员使用现输入软件两年以上,能熟练掌握其 性能,软件的问题可以排除; 3) 设备的硬件故障.经考察发现她使用的是新电脑,键盘灵敏,屏幕清晰,性能 测试一切指标良好,硬件故障问题可以排除.至此操作失误的问题全部排除. 如果是辨码失误,原因可能有多种: 1) 2) 3) 文化水平较差,鉴于从前该打字员输入错误很少,此能力问题可以排除; 环境干扰, 经考察, 该打字员独处一隅, 周边环境安静舒适, 此问题可以排除; 精神不集中,经考察该打字员家庭稳定,身体健康,情绪安定,态度问题可以 排除. 4) 文件不清楚,经考察最近送交的打字文件普遍字迹不清,而且大多是传真件, 继续追下去,发现问题出在传真质量上.沿着这个线索跟踪下去,发现最终的 根源是办公室采购人员收受回扣,最近购买了假冒伪劣的传真机墨盒. 从对同一个案例的分析中, 我们可以看出关联图与鱼刺图不同的地方: 鱼刺图引导思维 的模式是假设求证,由干到枝;而关联图引导思维的模式是顺藤摸瓜,由浅入深.因此,关 联图也常常被用于案件的侦破.6.50:排列图与二八定律排列图的原理是根据优先次序表达信息,突出关键因素,以引起必要的关注.这个原理 又被称为帕累托定律,并由此推出二八定律,即 80%的质量问题源于 20%的原因,而 20% 的质量缺陷源于其他的 80%的原因.如图-6.50a 所示,根据二八定律,只要找到了那引起 80%质量问题的 20%的原因,并解决了这些原因,就解决了 80%的质量问题. 图-6.50b 显示的是一个分析航班晚点原因的直方图案例. 直方图坐标的左边标明了每一30种原因引起的飞机误点次数, 右边是每一种原因的发生概率. 从各种原因构成的直方图排列 中我们发现,只要解决了机械和空中管制的问题,就可以消除 82%的航班误点现象.也就 是说,抓住了这两个主要矛盾,就抓住了解决航班误点问题的主要环节. 从图-6.42 的表格看出,排列图在选择质量改进目标,进行现状调查,原因分析,效果 检查和处理遗留问题等诸多方面都有显著的作用,同时在实施纠偏中也可发挥一定作用.31
(六)项目质量管理6-1 质量管理概论6.10:与质量相关的定义许多质量大师都对质量下过定义.其中朱兰的定义最通俗:质量是产品的适用性,即在 使用时能够满足用户需要的程度. 国际标准化组织(ISO)对质量下的定义是:质量是反映实体能满足明确和隐含需求的 能力之总和. 在前面的章节中我们曾经指出, 质量约束是项目三约束的缺省值, 质量管理是项目管理 的核心,因为质量问题所涉及的干系人最为广泛.图-6.10 显示了质量对于社会的意义,人 类社会的整个大厦都建立在产品和服务质量的基础之上. 质量关系着人民的生命财产安全. 不难想象, 在一个飞机不时打滚, 火车频繁亲嘴, 大楼处处冒烟, 轮船经常沉底的社会里, 所有的百姓都将生活在朝不保夕的恐惧之 中,何谈安居乐业? 质量决定着人们的生活质量.有一个著名的匈牙利喜剧片叫做《质量的报复》 ,如 果人人都像电影的主人公那样,吃饭净闹肚子,穿衣服不是开线就是掉扣子,买什 么东西都用不了三天就报废, 天天看着服务人员凶神恶煞的面孔, 人们还有什么幸 福可言. 质量推动着社会的持续发展.可以说,人类社会的进步,在某种意义上就体现为产 品和服务质量的进步.质量,既是这一进步的动力,也是它的成果. 产品和服务的质量不但关系社会的命运, 同样也关系着企业的荣衰. 几乎所有的统计都 表明,一个企业的市场份额,收入和利润与其产品及服务质量基本上成正比关系,企业在商 场竞争中的胜利,首先是质量竞争的胜利.即使某些假冒伪劣产品可以横行一时,但是绝不 可能横行一世,最终会受到社会的唾弃.正如林肯所说:你可以暂时欺骗全体人民,也可以 永远欺骗部分人民,但是你绝不可能永远欺骗全体人民. 讨论过质量的定义之后,应该为质量管理下定义了. 国际标准化组织(ISO)对质量管理的定义是:质量管理是确定质量目标,并在质量体系中通过诸如质量策划,质量控制,质量改进,使质量得以实现的全部管理活动. 对于项目管理而言,上述质量管理定义说明了三个方面的意义: 质量管理的地位.它涉及项目的战略决策,贯穿于项目提供产品和服务的全过程; 质量管理的责任.它涉及全局的管理职责,需要高中层管理人员和普通员工参与; 质量管理的范围.它不但涉及对产品和服务结果的控制,也涉及整个过程的控制;6.11:质量标准涉及产品上述 ISO 的质量定义中所涉及的设施等; 无形产品,包括所有用于消费的精神产品和用于生产的技术知识; 流程性产品,包括所有消耗性的液体,气体,电能,波段,磁场,燃料等; 服务性产品, 即为社会提供的所有劳动及智能行为, 包括能够为人带来方便和享受 的劳务服务,为人们增进知识的教育及咨询服务,为人们带来愉悦的娱乐服务,为 人们摆脱痛苦和危险的医疗保险服务等. 由此可见,质量问题无所不包,处处可及.它不但囊括了人类社会所有物化和非物化的 劳动成果,甚至包括劳动过程本身.6.12:质量观念发展历程如图-6.12 所示,社会质量观念的发展经历了五个台阶,每上一个台阶,都会为质量标 准的含义带来革命性的变化. 第一个阶段,当社会处于卖方市场的时候,生产者处于市场的主导地位.由生产者 的代表,如行业龙头企业树立起质量的标杆,或行业协会制定出统一的质量标准, 作为检验产品质量的统一规范. 这个阶段, 衡量质量的尺度是产品对统一标准的符 合性. 第二个阶段,社会进入了买方市场,消费者取代生产者占据了市场的主导地位.这 时检验产品的尺子逐渐从生产者者手中转移到了消费者手中, 于是, 衡量质量的标 准不再是产品相对于生产规范的符合性了,而是对消费者自身需求的适用性.2第三个阶段, 随着社会的发展, 一些消费者没有意识到的公共需求逐渐被挖掘出来 了,例如环境保护,食品安全,社会道德等.由于分散的消费者没有手段去识别和 检验公共产品的质量问题, 于是往往由权力机构代表他们, 以立法的形式规定强制 性的质量标准,这时衡量质量的尺子就具有了社会性的含义. 第四个阶段, 随着消费者主权意识的逐渐增长, 钞票日益变成了消费者评价产品质 量的选票, 高质高价的观念受到了挑战. 消费者对许多科技产品提出的要求不但要 好用, 而且要买得起用得起. 物美价廉的需求迫使生产者将质量的竞争蔓延到了价 格领域, 性能价格比的标准也被纳入了质量规范, 这时衡量质量的尺子已经包含了 经济性的含义. 第五个阶段,随着市场的细化,消费者不再作为一个抽象的整体存在了,他们被分 解为诸多个性化的具体人群.统一的标准瓦解了,面对各种不同的消费者,生产者 只能对所有不同的需求惟命是从, 把顾客奉为上帝. 由于这个庞大的上帝群体喜怒 无常,众口难调,这就要求质量标准带有高度的灵活性,质量规范从底线标准变成 了上限标准,从过去的固定标靶变成了移动飞靶. 客户满意度无疑是一个高难度的质量标准, 我们已经很难用定义去描述它的内涵了, 它 从一种指标变成了一种境界,我们只能从以下三个特点中把握它: 它具有普遍性,高度的抽象赋予它无所不包的含盖面,无论什么客户,无论什么产 品,无论什么服务,这个指标放之四海而皆准. 它具有相对性, 不同层次的客户具有不同层次的满意度标准. 一个农民住三星级酒 店就认为进了天堂,而一个大款可能对五星级酒店还牢骚满腹; 它具有时效性,满意度的标准与时俱进,永无止境.正如一个笑话所说,当乡下人 满足于吃饱肚子时,城里人已经风行减肥了,乡下人满足于有纸擦屁股的时候,城 里人已经在用纸擦嘴了.对于质量标准这个飘忽不定的飞靶,可以在高空击中它, 同样也可以在低空击中它.6.13:质量管理发展阶段图-6.13a 所示,质量管理的理论和实践也经过了三个发展阶段. 1. 自我管理阶段,发生在手工业和短缺经济时期.在这个阶段的产品大多供不应求, 生产者对质量进行自我控制.王麻子剪刀的质量,由王麻子亲自控制.而质量控制3的结果由客户以使用效果来检验, 质量标准就是客户的感觉和口碑, 衡量质量高低 的尺度就是购买价格,这是一个货真价实的年代. 2. 检验管理阶段, 发生在大工业和规模经济时期. 批量化的生产使生产者已无法亲自 控制质量.王麻子剪刀实业有限公司诞生了,分厂和分店遍布天下,王麻子即使在 世也无论如何控制不住质量了.于是公司出现了统一的技术标准,作为龙头企业, 这个标准最后成为全行业的标准. 产品的质量虽然仍依赖于结果的终端检验, 但是 在到达客户之前进行的, 质量检验的标准, 已经从客户的模糊感觉变成专业质检人 员精确的抽样统计.技术成为质量的保证,并以高成本投入作为代价,这是一个高 质高价的年代. 3. 过程管理阶段,发生在信息化的过剩经济时期.随着产品的日益复杂化,专业分工 也越来越细, 几乎每一个产品都涉及到诸多的资源组合和工序衔接, 在这个组合的 过程中, 任何一个环节的失误都会造成质量缺陷, 于是质量控制从对成品的控制变 成了对资源组合体系的控制,从终端检验变成了对组合要素及其衔接过程的评审. 买方市场迫使生产者不得不同时以质量和价格为武器争夺客户, 资源组合的原则基 于保证质量的前提下尽量降低成本, 单纯的质量标准变成了性价比的优化标准, 这 是一个物美价廉的年代. 图-6.13b 提供了一个质量管理理念发展的阶梯, 由此我们可以进一步了解质量管理的理 念,标准,工具的进步历程. 上个世纪初,大批移民涌入美国,为大工业的兴起提供了充足的劳动力.但是美洲 移民大多都是被欧洲熟练工人淘汰的非熟练工人, 管理者只能通过标准化的模具和 规范行为来降低对人员素质的要求. 泰勒管理法应运而生, 伴随而来的是统一的质 量检验标准.在这个阶段,质量强调用检验来保证,质量控制的目标是与统一标准 的符合性. 1924 年, 贝尔实验室的工程师休. 哈特发明了控制图, 用统计学的方法来控制产品 性能的稳定性.于是质量稳定性的理念取代了单纯的符合性理念.新的理念证明, 产品质量不是检验出来的,而是生产出来的,要在生产环节中纠正偏差,是保证质 量稳定的方法. 1942 年,美国军方提出,统计理论只能识别产品性能的稳定性,但是无法识别由 设计所带来的先天缺陷, 必须从设计环节入手解决产品可靠性的问题. 后来发明了 实验设计优化法的质量管理大师田口宏一把这一观点总结为:质量不是检验出来4的,也不是生产出来的,它归根结底是被设计出来的. 1956 年, 美国质量管理大师菲根堡姆提出了全面质量管理的理论 (TQC) 将检验, , 生产,设计三个环节的质量管理活动统一到了 PDCA 循环法(计划-实施-检查-处 理)的过程中,使质量管理变成了一个全员参与,全方位保证,全过程控制的周而 复始的活动.TQC 的理念强调,质量不仅是设计,生产,检验共同锻造出来的, 它更是一个持续改进的结果. 1959 年,美国政府在军用产品的制造和采购中推出了 QA 认证制度,把过程管理 的理念具体到了要素的管理, 把传统的产品质量标准变成了质量管理体系, 其针对 的目标不再是具体产品的功效, 而是生产组织保证质量的行为能力. 这个质量体系 最终体现为: 由无数个受到生产过程质量认证的原材料供应商, 通过共同努力来确 保最终产品的质量. 1979-87 年,对于质量管理是一个重要的里程碑,ISO-9000 质量体系诞生了.这个 国际标准化体系的最大贡献,就是把各国的质量体系,以及各个不同行业(后来也 包括服务业)的质量体系,统一到了一个旗帜之下,质量管理体系变成了一个带有 最大公约数的国际统一规范. 从上个世纪 80 年代至今,全球一批著名跨国公司又推出了全面保证客户满意度的 质量管理标准, 最终完成了质量标准尺子从生产者向消费者手中转移的过程, 这同 时意味着把质量标准从一个固定的标靶变成了移动的飞靶.6.14:ISO 质量管理体系作为质量管理理论发展的里程碑,ISO-9000 质量管理体系把狭义的质量管理体系变成 了广义的质量管理体系. 图-6.14a 中的表格显示了狭义质量管理体系和广义质量管理体系之 间的区别,从中可以看到质量管理理念的进步. 图-6.14b 中的表格展示了 ISO 质量管理体系 2000 年版的全部文件.到目前为止, ISO-9000 质量体系有过三个版本.1987 版是英国版本,主要是针对机电产品;1994 版是美 国版本,扩展到了所有制造业的有形产品;2000 年版又将适用范围扩展到了服务业和无形 产品,使这个国际化的质量管理体系具备了最大的通用性. 一些人常常犯的错误是把质量管理体系与产品质量标准混为一谈. 质量管理体系是指组 织满足质量目标和履行质量承诺的能力,包括整个管理体系的协调性,适应性,有效性和自5我完善机制, 是针对所有组织而言的通用规范; 而产品质量标准只是针对产品的固有特性和 功能提出的质量要求,是针对特定产品而言的.6.15:质量管理七项原则质量管理七项基本原则高度浓缩了质量管理体系的精髓观念: 客户导向,就是以客户为中心,把客户的满意度作为质量标准的尺子.这是 ISO-9000 体系的首要原则:鉴于顾客是组织的存在之本,因此组织不但应该了解 顾客当前的需求,而且要了解其未来潜在之需求,不但要尽力满足顾客的需求,并 争取超越顾客的期望. 一些国际著名公司甚至提出, 客户的满意度只能说明质量及 格,只有超越客户的期望值,才能获得客户对品牌的忠诚.盖洛普曾经对客户的满 意度作过一个调查,结果表明客户的满意度可以分为三个层次: 1. 2. 3. 提供的服务或产品可以达到安全,准时,便捷的效果; 与客户建立伙伴关系,提供个性化的产品功能及服务; 通过互动反馈参与客户的决策,为客户提供咨询帮助.领导挂帅, 体现了质量管理在整个项目管理中的战略地位, 甚至可以说项目的质量 在很大程度上取决于最高领导的重视程度. 只有最高领导挂帅, 才能决定项目的质 量方针,才能制定质量计划并确保计划落实,才能动员全员参与,才能调动并配置 资源,才能定期评审质量管理体系,才能驱动质量的持续改进. 全员参与,说明质量问题不仅仅是质量检查人员的职责,而是人人有责.团队的每 个成员都要以主人翁的心态认识自己的工作使命, 加强内部沟通, 识别容易出现质 量风险的职责边界, 把质量责任落实到每一个具体的人头上, 并且通过培训把不断 提高工作质量变成一种自觉的行为. 过程管理, 就是将质量管理的关注点从结果检验转变为过程监控. 这种过程管理体 现在两个方面: 1. 在时间坐标上, 将整个项目实施视为一个工作任务衔接的流程, 通过对工作流 程的分析,识别和精简那些无效益的工作环节,理顺分工的接口,形成目标合 力,减少扯皮内耗.在流程链条上建立相互监督机制,让每个工作环节的下游 工序都变成上游工序的客户,依次对上游进行质量监督. 2. 在空间坐标上, 将整个项目实施视为一个各类资源的集成活动, 通过对相互依6存的组合要素的分析, 识别并优化各类要素功能指标, 在其衔接的接口处严格 把关,加强沟通,分享信息和技术资源,确保最终产品的质量标准. 实数求据,就是任何有效决策都不能凭主观的概念和假设,而必须以事实为依据, 必须建立在量化分析的基础上. 明确规定收集绩效数据的渠道, 种类, 时间和职责, 确保数据信息的精确可靠, 用正确的方法进行统计分析, 并及时送达信息需求者 (如 领导,客户,投资人等) ,作为决策的依据. 供方互利, 指与上游供应商建立长期互利的合作伙伴关系. 放弃单纯以价格指标决 定采购的政策和杀鸡取卵的短期行为,开放与供应商的沟通渠道,相互信任,共享 技术成果及商业信息, 联手进行质量改进活动, 在合作双赢的基础之上谋求双方长 远利益的最大化. 持续改进,就是把追求质量精益求精作为组织永恒的目标,不断识别改进机会,不 断提高质量目标,不断采取改进措施,从而实现质量的螺旋上升.6.16:质量管理的三部曲图-6.16 显示的质量管理全过程的三个组成部分,实际上与项目管理中的计划,实施, 控制三个阶段同步.形象地比喻这三个部分之间的关系:制定质量计划如同立法,质量保证 如同执法,质量控制如同司法.执法意在扬善,司法旨在抑恶,质量保证体系的功能是正面 防御,守住质量标准的边界;质量控制系统的功能则是从反面挑毛病,追寻故障原因,并随 之采取纠偏措施.6-2 质量管理计划6.20:质量计划编制过程图-6.20 显示质量管理计划的编制过程. 质量管理计划的输入依据: 事业环境因素. 首先是与项目可交付成果相关的国家法规和行业法规, 包括诸如环 保,安全,社会道德等方面的强制性法规,这些是项目质量的外在约束条件;其次 是标杆企业或竞争性项目的参照标准, 可作为制定本项目质量计划的参考; 另外还 有项目本身的内在约束条件,例如成本估算和工期期限.7组织过程资产. 首先是项目组织的质量管理方针, 这是一个项目组织对待质量问题 的根本态度,它将决定质量目标的确立,决定团队成员的价值取向和工作准则.例 如 别介绍.6.21:成本收益分析模型成本收益分析法, 就是计算出投入的每单位成本所能得到的质量效益, 从而建立一个确 定最佳性价比的数量模型. 图-6.21 演示了一个为燃煤锅炉安装的环保除尘设备的性价比曲线,通过对追加的质量 成本与质量效果两组相关数据的统计, 发现两者之间形成了一个非线性的函数关系. 在最初 阶段,我们发现每追加 100 万元的质量成本,会使产品质量指标提高至少一个百分点,但是 后来这个非线性函数曲线在 400 万元成本和 98%除尘率的交点处出现了一个拐点,此后, 成本效益曲线的升幅突然趋缓, 每百万元成本投入所带来的质量效益大幅降低. 这个拐点显 示,追加 400 万元成本,可达到 98%的除尘率指标,是追加质量成本的边际效益点,即投 入最小的成本可获最大质量效果的最佳性价比. 成本收益分析法具有很广泛的用途,往往是增加环保效果,提高食品安全,降低通讯误 码率,减少加工废品率等项目质量管理计划编制的常用工具.86.22:质量管理流程图法质量管理流程图在表达方式上有点类似时间管理的箭线图, 不同的是图中有很多菱形的 检验判断节点, 不同的检验判断会给出不同方向的选择流程. 管理流程图往往用于分析项目 的工作程序,表达项目实施过程中各工作环节之间的相关性,给出纠偏的路径及处理方案, 可以为编制质量管理计划提供一套框架式的模型. 图-6.22a 是电力载波通讯集成电路板生产的管理流程图,图-6.22b 是上述生产系统售后 服务的管理流程图.后者是企业在 ISO-9000 体系贯标过程中制作的标准化文件,由此不但 可以清晰地追踪整个工作流程的脉络, 而且可以明确显示每个工作环节的实施内容, 实施结 果以及责任部门和责任人.6.23:与标杆经验对比法如图-6.23 所示,与标杆企业的经验对比,是一个有效而简捷的制定质量管理计划的方 法.通过对标杆企业质量管理体系的研究,发现自己与榜样之间的差距,列出为弥补这个差 距所需要的努力,将其分阶段纳入项目质量管理计划的实施步骤, 在很多情况下,这种方法的应用不一定非要选择一个世界著名跨国公司作为榜样标杆, 也可以选择比自己强的主要竞争对手作为对比参照物,因而此法也可以称之为竞争激励法.6.24:实验设计操作原理实验设计法, 是由日本质量管理大师田口宏一创建的质量优化工具, 它用于测定影响产 品功能质量的各种变量要素的比值, 并识别出对项目质量影响最大的变量, 从而找出关键因 素以指导项目质量计划的编制.其操作原理如下: 1. 2. 3. 首先在产品质量要求和约束条件的基础上建立一个数量模型, 罗列出所有影响产品质量的变量要素,按经验值输入模型, 依次上下调整上述变量因素, 同时对照产品质量要求, 对输出的效果数据给予综合 评估,直至所有的变量要素达到最佳比例组合从而产生最优化的效果值为止. 例如,煮一锅酸辣汤需要四种原料:盐,糖,醋,辣椒油,这四种原料就好比影响产品 质量的变量要素, 而汤锅里可融解上述原料的水就好比数量模型, 客户习惯的味道就是产品 质量要求,厨师的味觉就是检验分析工具.实验设计的操作过程好比穷尽式的排列组合,在9盐糖醋配量不变的前提下依次增加或减少辣椒油的量,试验味道的变化是否接近客户要求. 当辣味调至最佳状态之后,将辣椒油的输入量固定,再分别依次调整盐,糖,醋的输入量, 直到四种原料形成一个最佳配比,使汤的味道令客户满意为止. 图-6.24a 演示的就是实验设计法的工作原理,它来自笔者咨询公司的一个现实案例. 公司人员需要将笔者讲课的录像在网上发布.使用数码摄像机摄像后,输入电脑编辑,涉及 到三个主要参数的设置: 视频带宽,决定图像质量和视觉效果; 视频速度,即每秒视帧,决定图像动作的均匀度; 音频带宽,决定语音质量和听觉效果. 这三方面的质量越高,制作的影片占空间越大,若在网上播放,每秒信息传输的速率不 能超过 128K 比特.在这个前提下,为了尽可能制作出高质量的影片,须首先确定视频带宽, 视频速度,音频带宽这三个变量的变化范围,既要获得令用户基本满意的视觉和听觉效果, 又不能超过网上传输速率的上限. 然后在这三个范围内, 分别选取有代表性的进阶变化参数 值,按照实验设计法排列组合,即在保持另外两个变量不变的情况下逐个调整每个参数,然 后按每一种参数设置组合进行试播,将数据和评估结果录入图-6.24b 中的表格,最后对比 各种组合数据的效果,选出最佳的参数配比组合. 不难看出,实验设计法的工作原理并无什么高深之处,只是涉及大量排列组合的运算, 在一个多变量的项目中, 这种穷尽式的计算量往往令大型计算机都难以胜任. 田口宏一的贡 献是提供了一种优选法的计算程序,可以用最简捷的步骤获得最优化的解. 实验设计法常常用于研发项目中选择最优化的组合方案, 设置合理的工艺参数, 选择合 适的冶炼,制药,食品,化工等产品配方,甚至可以用于风险管理中的要素敏感性分析,其 最终设置的目标不但可以是质量效果的最优化,也可以是性价比的最优化.6.25:质量功能开发模型质量功能开发模型又被称为 QFD 矩阵(Quality & Function Development Matrix) ,顾名 思义,它是一种用于开发产品功能和质量的量化工具.QFD 矩阵模型的工作原理和操作步 骤如下: 1. 2. 用目标优化矩阵表(参见图-2.22)为工具,了解和筛选客户需求倾向; 根据调查表的得分对客户主要的需求进行排序,算出每项需求的权重;103. 4. 5. 6. 7. 8. 9.将各项需求的权重数值输入 QFD 矩阵,按轻重排序列在矩阵表下端; 列举需要开发的产品功能和增设的服务项目,输入矩阵表的左侧栏中; 依次对产品功能(服务项目)与客户需求倾向之间的相关性给予评估; 将相关性的评估值填入交叉空格中,相关值级差可根据项目特点设定; 例如:强相关=2;弱相关=1;不相关=0;弱负相关=-1;强负相关=-2; 将每格中的相关值与对应的权重相乘,再将每项产品功能的乘积加总; 最后将各项产品功能的加权总分列入矩阵表的右侧栏,根据得分排序;10. 得分顺序证明各项产品功能的重要性,据此决定开发顺序和资源配置; 图-6.25 中的 QFD 表格中的数据来自集成管理 2.22 节中的培训案例(参见图-2.22) ,由 此可以看出如何使用 QFD 工具来优化项目的服务质量. 把学员(客户)调查表(目标优化矩阵表)的五项需求以及其所获得的分数和权重分别 填入 QFD 矩阵表,再将培训师提供的服务项目列在矩阵表的左列,然后分别对每个服务项 目与学员需求倾向之间的相关性进行评估. 例如质量管理的努力方向.质量管理目 标的确立过程实际上是一个目标搜寻,识别,判断,选择的过程,不同的项目,质 量管理目标也不同,这在很大程度上取决于组织提高质量管理水平的动因在哪里. 图-6.26b 中列举的就是因四种动因而产生的四种不同类型的质量管理目标.这四种 质量管理目标的特点,我们将在下一节中详细介绍. 2. 目标确立之后,下一步需要在设计产品特性或策划服务内容上寻找突破口,即考虑 从何着手能够满足客户的期望值.俗话说,招招强不如一招鲜,策划一个可行的质 量管理计划,就是分阶段选择一个客户的需求点,例如增强或扩展原有的产品功能, 加强产品的耐用性,比原有产品更加节能省时,或更安全便捷等,然后集中有限资 源占领一个质量制高点,在某一点上超越竞争对手的水平,超出客户的期望值.通 过每个阶段的努力,积小胜为大胜,向自己设定的质量目标步步逼近. 3. 突破口和着手点找到之后,下一个问题是如何保障实施的效果.一个质量保证体系 的正常运转至少需要从组织架构,规章制度,指标体系和资源供给等方面给予保障. 关于质量保证体系的构成要素,我们将在质量保证的章节中详细讨论. 4. 在质量保证体系建立之后,随后而来的问题就是如何发现实施过程中的偏差,并采 取什么程序,措施,手段去纠正.这将涉及到很多质量控制的程序,方法和工具, 以及 PDCA 循环改进的流程,这些我们将在质量控制的章节里详细探讨.6.27:确立质量管理目标在讨论如何确立质量管理目标时,人们常犯的错误是把管理目标与质量目标混为一谈. 质量管理计划所确立的目标首先是管理目标, 然后才是质量目标, 管理目标旨在引导质量管 理的行为,而质量目标旨在规范产品质量的标准.前者可以涵盖后者,实施效果亦有重合之 处,但两者的着眼点不一样.质量目标只求治好病,而质量管理目标则是旨在提高自身免疫 力的基础上治好病,两者的效果都是病愈和恢复健康,后者的意义更加深远. 如图-6.27 所示,质量管理行为产生于四种不同的动因,这些动因会产生四类不同的质 量管理目标: 需求引导型目标, 大多数项目的质量管理目标都属于这种类型. 这类目标需要在市12场需求上寻找, 把眼光盯在如何满足客户的期望值上. 客户的期望值往往是永无止 境的,安全满足了他们要求便捷,便捷满足了他们要求舒适,舒适满足了他们要求 美观, 等美观满足了他们又要求经济了. 于是很多企业通常用一个宏观的战略目标 来概括,比如超过 99%的客户满意度,然后在这个宏观战略目标的指导下具体制 定每样产品,每项服务,每个功能的质量目标. 科技推动型目标,一些科技含量较高的项目,本身处于科技进步的大潮流之中,产 品或服务质量与科技水平同步, 若想提高或保持质量, 必须随时跟上科技进步的脚 步,否则逆水行舟,不进则退.这类项目的质量管理目标需要在科技发展的趋势中 去捕捉,把眼光盯在如何运用或适应新的科技发明成果上.例如,随着软件业和信 息业的迅猛发展, 对电脑硬件的容量和读写速度, 对通讯带宽和压缩技术都会提出 越来越高的要求, 电脑硬件和网络设备供应厂商如果不能赶上这一发展趋势, 即使 能在原有质量标准上精益求精,也逃脱不掉被淘汰的命运. 竞争驱动型目标, 这往往是拥有定型产品和成熟工艺的竞争性行业中的组织最现实 的选择. 由于在设计开发方面已很难有大文章可作, 只有在精益求精或者降低缺陷 率上下功夫.在竞争对手林立的市场上,这类质量管理标靶就在前方跑道上,树立 一个榜样标杆,或者盯住更加强大的竞争对手,以其质量管理目标为参照物,作为 自己赶超的标靶.在各种类型质量管理目标中,竞争驱动型目标是最清晰可行的, 甚至连达标的步骤和手段都可以借鉴,有猫作模特儿,还愁不会画虎吗? 社会强制型目标,例如污染排放指标,食品和药品中有害物质含量指标等,这类质 量管理目标不是企业自主选择的, 而是权威机构代表公共利益强加的. 确立这类目 标的核心问题是正确地理解客户的利益. 例如, 一个为发电厂生产安装脱硫除尘设 备的项目,客户并不是这个出钱购买设备的发电厂,而是周边地区的全体居民,他 们虽然没有权利签署合同, 但是他们会委托当地政府的环保部门提出质量要求, 维 护自己的利益.因此,这种项目的质量管理目标不是电厂的满意度,而是要以达到 环保局检验标准为底线,并争取超越周边居民的期望值. 上述不同类型的质量管理目标, 尽管动因和着眼点各有特性, 但是实施结果却有相同的 共性,如图-6.27 所示,达标效果基本不出以下范围: 增强产品或服务的功效, 例如增加产品的功能或增强产品的使用效果, 增设服务项 目或提高服务质量和服务效果. 提高产品或服务的性能价格比, 即在保证质量的基础上最大限度地降低一次性购买13(或投资)成本及日常使用(运营)成本,做到物美价廉. 提高产品的合格率或达标率,使质量缺陷率最大限度地趋近零. 确立质量管理目标之后, 就可以在这个宏观目标的指导下设定具体产品或服务的质量目 标了.产品的质量目标需要瞄准客户的满意度.如前所述,客户的满意度是一个不断移动的 标靶.捕捉这个飞靶,体现高难度的质量管理水平,其中最困难最繁琐的工作,就是识别客 户的各种需求.6.28:识别客户的期望值客户满意度可以说是质量管理计划中出现频率最高的概念. 图-6.28 给出的公式表明, 客 户满意度是客户的期望值与体验值之比,期望值大于体验值,客户肯定不满意,至少体验值 等于期望值,客户才会满意.如果体验值超过了期望值,客户甚至会喜出望外.因此,客户 的需求分析应该从两个方面着手:一是识别客户的期望值,二是了解客户的体验值. 客户的期望值实际上就是客户的需求, 它包含了明确的需求和隐含的需求. 图-6.28 将这 两类需求形象地比作一个浮动的冰山. 我们能够直观到的客户明确需求, 如同冰山浮出水面 部分,那只占客户全部需求的很小部分,例如饭店里客户点的菜;火车票和飞机票上标明的 时间,地点,待遇级别;医院里患者的申诉,合同中客户规定的质量标准等.这类需求比较 容易识别和分析. 大部分的客户需求是隐含的需求,就像冰山沉在水底部分.而客户的隐含需求才是制定 质量计划过程中需要识别的主要对象.一般来说,客户隐含需求包括三种情况: 客户认为不言而喻的基本需求.这部分需求虽然很少明文写入契约,但是其重要性 甚至超过客户的明确需求.例如,飞机票上虽标有时间和地点,可并没有写明保证 旅客活着回家,但这并不意味着旅客不关心自身的安全.安全需求已经隐含在得.自己当一回 客户,替客户扒拉一下算盘,就不难理解客户的感受了.这是了解客户体验值最简 单也是最有效的方法. 与客户交流沟通,让客户自我表述自己的感受.例如通过召开客户的座谈会,散发 客户调查问卷,随机取样访谈等方式,搜集客户感受的信息,然后用相关分析的方 法去获得客户的体验值. 研究客户的行为,这是近代兴起的行为主义研究方法.例如有些公司为开发厨房用 品在消费者厨房里装设了暗藏的摄像机,研究家庭主妇的每一个习惯动作.行为主 义研究人员认为,大部分消费者都不善表达自己的感受,如果你问一个餐厅的顾客 是否满意食品的质量,也许只会得到6-3 质量保证体系6.30:质量保证实施过程图-6.30 所示的是质量保证的实施过程 质量保证实施的输入依据: 质量管理计划和过程优化方案.这是质量管理计划的输出结果,自然成为指导质量 保证实施过程的依据. 质量检验标准和质量控制评估.前者是质量检验的尺度,后者是质量检验的结果. 预防纠偏措施和批准变更申请.这两项输入是过程完善中的循环输入.在质量控制 中发现了质量隐患和质量问题,解决方案面临三种选择:预防措施,纠偏措施,变 更计划.无论采取何种措施或方案,最终会循环输入质量保证过程,作为下一轮质 量保证的实施依据. 质量保证实施的输出结果: 质量改进措施.质量保证实施可以视为一个持续改进的过程,发现质量问题需要提16出改进措施, 即使没有发现质量问题, 设计和实施过程也需要不断优化, 螺旋改进. 管理计划更新.质量改进措施引发的其他管理计划的更新,有可能是预算节约和工 期缩短,也有可能相反.但无论如何都需要在综合评估的基础上进行衔接,最后体 现为集成管理计划的更新. 过程资产更新.上述质量改进措施和集成管理计划的更新,都将构成组织过程资产 的新增内容. 质量保证的方法工具,涉及两方面的内容,一是定期的质量评审活动,二是不定期的质 量持续改进活动,前者相当于定期体检,检查肌体的运转是否正常,后者相当于医疗保健, 提高健康水平.相关的方法和工具,我们将在其他的章节中介绍,请参见质量计划的工具和 质量控制工具的相关章节,以及涉及质量评审和流程分析的相关内容.6.31:质量管理体系构成建立并不断完善质量管理体系, 是整个质量管理的核心内容, 它将为质量保证活动奠定 一个坚实的基础.图-6.31 中的图表勾画出了一个标准的质量管理体系的轮廓,并附加了一 个规范的案例,由此我们可以看出这个管理体系是由五个质量保证系统组成的: 组织架构的保证体系.从案例可以看出,这个组织架构应至少包括三个要素: 1. 2. 3. 最高层领导在这个组织架构中扮演的角色; 全体员工参与的方式和参与的程度; 专业质量管理人员的配备以及所扮演的角色.规章制度的保证体系.从案例可以看出,这个规章制度也至少包括三个要素: 1. 2. 3. 操作流程的规范制度; 信息管理的规范制度; 检验程序和变更程序的操作规程.质量标准的保证体系.建立这个质量标准体系的原则有三条: 1. 2. 3. 必须有精确量化的质量指标; 必须有具体明确而不是抽象含糊的质量要求; 实施操作的细则需要有统一的术语说明.资源配置的保证体系.从案例可以看出,资源配置至少包括三方面的要素: 1. 设备要素,配备必要的质量检验设备,并保证生产设备本身的质量;172. 3.原材料要素,建立质量认证体系保证原材料供应链的质量标准; 人才要素,选择,配备,培训合格的质量管理专才.持续改进活动的保证.持续改进活动的内容并无定势,但一般都包括培训,检查, 评比,问题分析,征集建议等活动. 肯塔基炸鸡店,是全球著名的快餐连锁店,质量管理也是一流的.2005 年春天,肯塔 基炸鸡店中国某分店的辣椒配料中, 被查出了一种叫做苏丹红的有毒物质, 可以对人体产生 强致癌作用.一时间苏丹红的恐慌迅速蔓延,波及到许多超级商场货架上的辣椒酱,甚至导 致多家肯塔基炸鸡店一度被封门修整. 政府工商部门和质检部门立即顺藤摸瓜, 查到了肯塔 基炸鸡连锁店的辣椒酱供应商,发现该厂商也是一家获得 ISO-9000 认证的企业,整个生产 过程的质量保证体系毫无破绽, 这也说明肯塔基炸鸡店的供应链质量保证体系还是颇为到位 的,所有供应商必须是获得 ISO-9000 认证的企业.于是政府部门工作人员又沿着该供应商 的原料供应商继续追下去, 最后查到第六代供应商的时候, 终于在广东增城县某乡的一个乡 村企业中发现了苏丹红的真正源头, 那家企业从一家化工厂购买了苏丹红, 是作为辣椒油染 色的秘密配方.有数十家生产辣椒酱的企业购买过这种原料,客户遍布全国. 一个六杆子才打到的重孙子辈原料供应商, 竟然让一个载誉全球的连锁企业蒙受了奇耻 大辱.这正应了社会学著名的蝴蝶效益理论,一个几百公里以外的蝴蝶煽动一下翅膀,可以 掀起一场风暴.此案我们可以看出,建立一个完善的质量保证体系是一个多么艰巨的任务, 百密一疏,就足以酿成弥天大祸.6.32:规范化的沟通平台质量保证体系就像一座建筑,它需要建立在一套规范化概念的平台上.如图-6.32 所示, 这套规范化的概念有两个基石:一是量化的指标,二是统一的术语.没有这两个必要的基础 设施,整个质量管理体系就如同空中楼阁一样毫无根基. 质量管理体系的所有理念, 需要通过培训灌输到每一个员工的头脑中. 培训的最大问题 是沟通障碍.要让所有的人都准确地理解一件事情,没有规范的概念是不可能办到的.质量 管理中最经常碰到的四个问题是: 做什么?如何做?做多少?做到什么程度?这四个问题的 前两个需要用统一的术语去解答,后两个需要量化的标准去回答. 无论是汉语还是英语,都是世界上最灵活的语言.每一种意思都可以有多种表达方法. 语言的丰富多彩可以创造灿烂的文化, 但是无助于建立严谨的质量管理体系. 如果每个人都18习惯用各自不同的方法去表达一个意思, 那么我们怎么才能判断他们说的是同一件事?最后 的结果往往是鸡对鸭讲,驴和马吵,永远形成不了合力. ISO-9000 质量管理体系之所以能够把全世界各国的质量管理标准统一到一个旗帜下, 最大的贡献之一就是建立了一套规范化的术语体系. 图-6.14b 表明, ISO-9000 的基础术语构 成了整个体系的基础部分,每一个专用的术语都有严格的定义,都代表一种特定的意思.例 如, 可以分为两部分: 一致成本, 包括质量的预防成本和评估成本. 预防成本是计划和实施一个项目所支 付的调研,培训,预防等前期成本.评估成本是在项目实施过程中,为使质量偏差 保持在一定范围之内所支付的诸如质量检验, 采购和维护检验设备, 聘用专业质量 检验人员等成本开支. 常识告诉我们, 检查身体和预防疾病所花的成本远比治疗疾 病所花的成本价值更高,损失更小. 不一致成本, 包括质量内部缺陷成本和外部缺陷成本. 质量的内部缺陷成本是产品 或服务到达客户之前已经被识别并纠正的质量缺陷所引发的成本, 例如返工, 废品, 延期付款,存货积压,变更设计,延长工期等造成的损失.质量的外部缺陷成本是 由客户发现识别的质量缺陷所引起的成本,例如责任诉讼,退换产品,赔付损失, 行政罚款,增加保险费等,以及因商誉损失而丧失的商业机会和市场份额.后者造 成的损失虽然无法准确计量, 但往往是企业承受不起的, 三株药业和冠生园的没顶 之灾,就是由于其外部质量缺陷引发的. 在一般情况下, 项目的一致成本应该大于不一致成本, 这种现象说明项目的实施正常顺 利;但如果出现不一致成本大于一致成本的现象,就说明项目面临风险或危机了.在项目的 风险管理中我们也将会提到, 一致成本与不一致成本的比值, 是判断项目风险的重要预警指 标.6.34:质量标准检验表格质量标准检验表格是质量管理的重要工具, 是典型的框架式思维的模式. 它的规范格式 在策划质量管理计划时被设计出来,然后在质量保证体系运行过程中被填写,流转,分析, 存档.可以说,各种类型质量检验表格的流程,就是质量管理的信息采集流程.如果这个信 息流出现问题,例如检验表格设计得不合理,或者它没有被认真或正确地填写,那么整个项 目的质量管理就成了瞎子打靶,盲人摸象了. 图-6.34 显示的是一个典型的质量标准检验表格.在这个表格中,被检测的产品是电力20载波通讯芯片,但读者不必关注被检测的是什么产品,而需要关注是检验表的设计格式.这 个检验表纵向被分成四栏: 左数第一栏是产品被检测的项目,往往是这个产品的某个功能或特性; 左数第二栏是检测数据的合格范围,即衡量检测指标是否合格的尺度; 左数第三栏是被检测项目的质量数据,有时候会显示一个波动的范围; 左数第四栏是第三栏的数据与第二栏的尺度对比之后得出的判断结论; 这种检验表格其实在日常生活中非常普遍, 医院检查身体的所有表格都同出一辙. 例如 检查白血球项目,正常标准为 4,000-10,000,如果检查数据是 6,500,在上下限之间,结论 就是正常,但是如果超出这个范围,比如 3,500 或者 12,000,就说明身体出问题了.检验肝 功能时,转氨酶的正常指标在 0-40 之间,如果检查指标为 60,超出这个正常范围,就可以 得出肝功能不正常的结论.6.35:管理体系三方评审质量管理体系的评审活动是质量保证的关键环节, 就像教学培训中的考试一样, 是压力 和动力的源泉.正如 IBM 总裁郭士纳所言:人们不会做你希望的事情,只会做你检查的事 情,不检查就等于不重视.如图-6.35 所示,一个组织质量管理体系的评审包括三个方面: 内部评审.内部评审包括了制度性的基层组织自我评审,领导的定期评审,以及专 职质量管理人员的日常评审.内部评审就如同现在学校的小考测验,期中测验,模 拟考试,是组织的对自身健康状况的自我检验. 客户评审.客户的评审在这三方评审中是最重要的,产品最终由客户使用,因而需 要客户的认可.客户评审有许多种方式,如现场考察,访谈评估等;如果客户是庞 大的消费者群体,无法实施评审,往往聘请咨询顾问机构代理,以问卷调查及访谈 会等方式征集消费者的意见,然后综合提出评审报告. 认证评审, 又被称为第三方评审, 由甲乙双方之外的权威机构和独立机构对组织的 质量管理体系进行认证, 以其公信力担保组织有提供合格产品和服务的能力. 这样 可免除客户对每一次交易进行评审的繁琐. 企业或机构一旦被赋予认证资格, 就自 然会得到客户的信任.美国国防部首创的 QA 认证制度和 ISO-9000 的贯标认证制 度, 以及我国行业协会组织的质量信得过企业评选认证, 重合同守信誉企业评选认 证,绿色食品安全认证等,都属于这类认证评审.21需要强调的是, 上述提及的质量评审不是对产品本身质量的评估, 而是对项目组织提供 合格产品或服务之能力的评估.评估的对象主要在四个方面: 检查对产品或服务质量会产生影响的流程环节和生产要素是否被全部识别, 并且都 制定了保证质量的相关规定; 质量管理的岗位职责是否明确, 职责分工的边界是否被清楚界定, 出现问题是否都 能够追踪到具体责任人. 质量管理程序的实施状况,例如质量检验表格和工作记录是否被正确并认真填写, 规章制度是否被严肃执行, 程序实施是否始终如一而不是虎头蛇尾, 或者仅仅为了 应付评审. 质量管理的效果是否有数据检测, 经验和教训是否被及时总结, 并迅速纳入下一个 周期的质量管理计划,这体现了一个组织的调整反馈能力和自我学习能力.6.36:管理体系的成熟度1998 年,美国项目管理协会(PMI)在实施项目管理体系标准化的同时,推出了项 目管理组织成熟度模型, 作为引导项目组织发展方向, 评估其发展程度的一个规范性框 架.如图-6.36 所示,这个模型把项目管理的成熟过程分为五个台阶. 自发的管理体系:产品的开发没有形成固化的流程,操作过程无法跟踪;管理行为 是自发的,头痛医头,脚痛医脚,没有成文的规章制度;项目的质量完全受制于人 为因素,技术关键人不在,质量就无法保障;技术和管理信息没有形成文字档案, 项目实施过程的经验和教训无法沉淀积累, 同样的错误不断重复; 质量检验没有量 化的标准,项目控制全凭经验,因此质量和成本都极不稳定;组织缺乏反馈学习机 制,成败主要靠运气,成功的概率极低. 可重复的管理体系:产品的开发已形成固化的流程,操作过程可以跟踪,管理已走 向规范化,规章制度初步形成,项目实施过程已可以简单重复;但技术开发和管理 活动还没有被记录成文档, 项目实施过程的经验和教训无法积累, 同样的错误还在 重复;质量控制还没有系统的量化标准,质量不稳定;组织缺乏反馈学习机制,成 功率比较低. 可控制的管理体系:在前一个阶梯的基础上,流程被严格定义,操作过程可以精确 跟踪,管理规章制度已经完善化,项目实施过程已可以规范化地重复;技术档案和22管理信息档案已经形成,成功可以被初步预见,同样的错误可以避免;质量控制的 量化标准体系初步建立,质量受到控制;但由于组织还缺乏反馈学习机制,成功尚 不可持续. 被优化的管理体系, 在前一个阶梯的基础上, 技术和信息的文档管理已经走向标准 化,成功率已经可以准确预见;质量的量化标准体系已经规范化,绩效可以进行量 化的分析,质量和成本受到有效的控制;组织形成了反馈学习机制,成功已经可以 持续. 自适应的管理体系,在前一个阶梯的基础上,成功已经成为平常的标准,组织形成 了持续改进的创新学习机制,得以不断自我完善,自我超越,创造更高的成功.6-4 质量控制体系6.40:质量控制操作过程项目质量控制的工作原理就是将项目实施的结果与预定的质量标准进行对比,找出偏 差,分析偏差形成的原因,然后采取纠偏措施.图-6.40 所示的是质量控制的过程. 质量控制的输入依据: 新的组织过程资产. 质量管理计划和质量保证实施的所有输出结果, 都将作为新的 组织过程资产输入质量控制系统(参见图-6.20 和图-6.30 中质量管理计划和质量保 证过程的输出结果) 质量管理计划和质量检验标准, . 是输入质量控制系统的尺度. 质量检验表格是输入控制系统的绩效信息载体. 有了尺子也有了绩效考核结果, 可 以对照两者发现偏差. 项目的可交付成果. 项目可交付成果是质量控制的标的物, 其功能和效果需要在控 制过程中进行验证. 批准后的变更申请.无论是实施方法的变更,还是集成计划的变更,都需要输入控 制系统进行验证. 质量控制的输出结果: 质量控制系统的输出结果,取决于对质量控制效果的评估,即实施绩效(方法及成果) 与检验尺度(规范和标准)之间的偏差需要采取什么措施.评估结果可能出现三种情况: 1. 如果偏差在容忍范围之内,就做出验收决定,即对项目可交付成果的确认.并将完23成控制程序后的检验表格分类存档,补充组织过程资产,以便作为今后趋势分析的 参考数据; 2. 如果偏差超出了容忍范围,尚未产生后果的,需要采取预防纠偏措施,已经形成后 果的,需要采取缺陷补救措施,例如返工退货; 3. 如果是由于实施过程中的制度性因素产生的偏差,就需要对项目整个流程以及涉及 的要素进行调整,例如更新质量检验标准,更新质量管理计划和其他相关计划,然 后再将调整措施纳入下一轮的质量管理计划,形成更新的组织过程资产. 质量控制过程中涉及的诸多方法工具,我们将在后面的章节中详细介绍.6.41:质量管理控制流程如今在项目管理实践中得到最广泛应用的质量管理的控制流程是质量管理大师菲根堡 姆首创使用的 PDCA 流程法.如图-6.41 所示,PDCA 是四个英文词的缩写,分别代表质量 控制过程中的四个环节: Plan 是计划,制定质量管理的目标,要求,流程,制度等; Do 是执行,实施质量管理计划,给予组织,标准,规章,资源等方面的保障; Check 是检验,对照计划检查实施结果,发现缺陷及偏差并寻找原因 Action 是处理,对缺陷和偏差进行规范化处理,对无法进行规范化处理的,需要对 流程及计划进行调整. 然后调整措施又将被纳入下一轮新的计划, 形成一个循环往 复的闭路流程. 质量控制的 PDCA 流程贯穿了质量管理中四个最重要的概念:预防,保证,检验,纠 偏. 预防和保证是为了将缺陷排除在过程之外, 检查和纠偏是为了将缺陷排除在送达客户之 前,PD 着眼于预防和保证,CA 着眼于检查和纠偏.PDCA 流程法创始于五十年代,当时 的起点环节不是计划,而是检查,因此当时的流程顺序应该是 CAPD,后来在 ISO-9000 体 系诞生之后,才将计划环节改换为起始环节,成为 PDCA,由此可见一个明显的趋势:在项 目质量管理中,预防为主的观念变得越来越重要了.6.42:质量控制应用工具在质量控制过程中人们开发了许多应用工具,图-6.42 的表格列举了常用的老七种工具 和新七种工具.24老七种工具以数理统计方法为主, 主要用于在质量管理的过程中对偏差的跟踪分析 和反馈. 新七种工具以逻辑推理和信息分析为主,用于发现问题,消除遗漏,引导构思,协 调沟通. 关于新老七种工具的工作原理和使用方法,我们将在后面的章节里选择重点给予介绍. 图-6.42 中的表格还显示了 PDCA 流程的哪些环节可以使用哪些工具,在什么领域里哪些工 具有用.我相信这些信息才是读者最需要的.成年人的学习方法应该区别于中小学教育,首 先应该知道一个工具能够用在什么地方,然后再去学习如何使用它.6.43:统计工具应用原理统计工具是质量控制系统中使用最频繁的工具,图-6.43 演示了其工作原理. 首先是取样检验收集信息; 然后在数据统计的基础上发现偏差和变异 分析判断变异的性质,找出偏差和变异发生的原因. 对偏差和变异进行量化描述,通过沟通取得共识,以便采取纠偏措施. 引起偏差和变异的原因基本上可以分为两类,一是偶然因素,二是系统因素. 偶然因素引起的偏差被称为随机误差, 这类误差对产品质量影响不大, 也不易识别 和排除,或者在经济上不值得排除.例如温度湿度的微小变化,原材料规格在标准 范围之内的微小差别,操作者动作的微小波动,设备的微小波动和损耗等. 系统因素引起的偏差被称为非随机误差或系统误差, 例如原材料规格品种误差, 设 备故障,操作失常或外部环境发生明显变故等,这类误差对质量影响较大,需要加 以识别和避免,识别之后需要采取措施纠正. 所有统计工具应用的宗旨,都是针对系统误差的,或者是要将系统误差从随机误差中辨 别出来,筛除偶然因素,跟踪系统因素,排除质量不稳定的隐患.6.44:统计抽样的样本量数据的总体为母体, 从母体中抽取检验的那部分数据叫做样本. 抽样统计的工作原理就 是从产品总体中抽取一定比例数的样本进行检验,然后由此推断总体的质量状况. 统计结果的准确度在很大程度上取决于样本的大小. 当然, 对产品总体进行检验统计是25最准确的, 但这无疑会大大增加质量的预防成本, 抽样统计的方法是建立在两个假设基础之 上的: 对产品的总体进行测试成本高,破坏性大,不经济,最终会增加客户的负担; 客户对产品的总体质量有基本的信心,相信缺陷只是个别现象. 当然,抽样检验难免会有弃真存伪的现象,弃真损害卖方利益,存伪损害买方利益.因 此,我们需要在买方和卖方之间找到平衡点,同时在质量,成本,时间这三个约束之间找到 平衡点.决定这个平衡点的关键参数,是检验结果的期望可信度.对检验可信度的期望值越 高,取样数就越大,质量高成本也高;期望值越小,取样值就越小,质量低成本也低. 图-6.44 给出了抽样的公式,我们可以发现抽检样本量与产品总体数量没有关系,而与 可信度的相关性最大.在 1,000 个母体中,如果期望可信度取 90%,样品抽检 68 个;如果 期望可信度降低到 80%,样品只需取 11 个就可以了.如果把期望可信度提高到 95% ,样 品则需要抽取 386 个;6.45:质量控制图的应用质量控制图主要用于发现由于异常引起的质量偏差和波动, 并鉴别出那些由系统因素引 起的非随机性偏差. 从图-6.45a 可以看出,控制图的标准值中线,就是产品的质量标准,围绕着标准值,上 下各有一条规范线.规范线上限和下限之间的空间,就是可以容忍的质量范围,产品检验的 数据如果落在两个规范线之间,属于正常的质量波动,为随机偏差.但是如果数据超出规范 线的上限或下限,就说明质量失控了,需要寻找项目实施过程中的异常性系统因素. 图-6.45a 显示的案例是图-6.34 的载波通讯芯片的质量检验表中的数据,在 10 个样品的 载波带外数据中,有 8 个落点在规范范围之内,属于合格产品,其中有 2 个样品的数据超出 了规范下限,说明有质量缺陷. 质量控制图可以用于各种产品和项目的检验,可以用于验血,也可以用于验枪,可以用 于产品质量的检验,也可以用于服务质量的检验.质量控制图的数据落点,可以是许多个样 品的数据,例如任意抽取 10 只枪为样品,每支枪打一发子弹检验;也可以是一个样品多次 检验的数据,例如任意抽一支枪作为样品,连打十发子弹检验. 图-6.45b 显示的情况被称为七点失控原理.即如果连续七个样品的检验数据,或者一个 样品连续七次检验的数据,都偏在标准线一边,就可以判断是非随机性偏差了,说明项目实26施过程出现了异常性系统因素,需要查明原因,采取纠偏措施.例如,如果验枪时连续七枪 都偏在靶心左边, 就说明不是准星偏了就是来复线出了问题, 而根源有可能追溯到生产过程 中的失控.需要强调的是:即使连续偏移的七点数据并没有超出规范线,但只要偏在标准线 一边,也说明存在质量隐患.在项目风险管理过程中,这种现象就预示着风险征兆. 图-6.42 的表格显示,质量控制图在效果检验,原因分析和实施纠偏方面有显著用途, 同时在选择控制目标,进行现状调查以及解决遗留问题方面也可以发挥作用.6.46:直方图与正态分布直方图是统计学中经常使用的图解表达方式, 可以用于项目管理中的时间估算, 风险预 测以及质量控制等许多领域.我们在图-4.33a 中已经使用过直方图来进行工时估算了. 图-6.46a 中表格中的为图-6.46c 中的坐标曲线图,我们可以看到似曾相识的正态分布图 形,它说明了西格玛概念的含义.详细请参见时间管理章节中的图-4.34 及注释.6.47:六个西格玛的挑战西格玛在质量控制中是非常重要的概念, 它是决定缺陷样品可接受比率的关键指标. 按 照统计学的概念,西格玛就是标准方差拉丁字符 σ 的读音,两者是同意语.但是质量控制 中提到的西格玛概念,与统计学中的西格玛概念不完全一样,很多人都将两者混为一谈,甚 至大多数项目管理的出版物在涉及这个概念时都含混不清. 从图-6.47 表格中的两组数字的对比我们可以看出两种西格玛概念的差别.为了区别两 者的定义, 我们将统计学的标准方差称为西格玛, 把质量管理中的流程缺陷率指标称为西格 玛水平. 西格玛水平的指标是基于标准方差概率值推算出来的, 不过在推算的过程中加入了 两个系数,一个是每单位产品发生缺陷的机会数(假设机会是独立的) ,另一个是流程漂移27系数,即流程长期表现与短期表现之间的比值.关于西格玛水平的计算,读者可以参考《六 个西格玛》知识体系的指南书籍,不要被统计方法中的西格玛概念所误导. 从图-6.47 表格中我们可以看出,如果按照统计学意义上的西格玛概念,6 个西格玛意 味着在 10 亿个产品中只有 2 个废品,也就是说,在 13 亿中国人中间,只有 3 个残废人.这 几乎是一个趋近零缺陷的指标了. 如果谁要是能够创建一套实现这个指标的系统方法, 完全 有资格获得质量管理诺贝尔奖. 而通常我们所说的六个西格玛水平, 是指每百万产品的缺陷 数为 3.4 个,即十亿产品的缺陷数为 3400 个,这已经足以让人神往了. ISO-9000 质量管理体系要求的流程缺陷率标准大约相当于 4 个西格玛水平,缺陷率低 于 1%.而世界上许多著名的跨国公司,如 IBM,Motorola,GE 等却建立了高达 6 个西格玛 水平的质量控制标准, 远远超过了国际通行标准, 为很多企业和项目组织的质量改进树立了 醒目的标杆. 随后在一些质量管理专家的推动下, 六个西格玛从一个质量目标又逐渐演变成 了一个质量管理体系,并拥有一套专门的知识系统.由此,我们可以清晰地看到西格玛如何 从一个统计学的概念, 演变成了一个质量管理标准, 然后进一步演变到一套质量管理体系的 整个发展历程.6.48:因果鱼刺图的应用日本质量管理大师石川磬首创使用的因果图,因似鱼刺形状,被称为鱼刺图.鱼刺图引 入了系统思维的方法, 往往被用于引导和鼓励组织内部对质量问题的思考和讨论, 发现和揭 示偏差变异产生的原因, 分析各种变量共同形成的作用力并推断事情演变的方向和结果. 从 图-6.42 的表格看出,鱼刺图在分析故障原因并制定纠偏对策方面作用突出,在实施纠偏中 也可发挥作用. 作为引导思考的工具方法, 鱼刺图的运用并没有什么条条框框的约束. 但是在实践中人 们总结出绘制鱼刺图的五个思考范围: 往用于分析多种复杂因素交织在一起的问题, 通过 推理分析,排除嫌疑因素,鉴别主要原因,使组织成员取得一致意见.图-6.42 的表格显示, 逻辑关联图在用于故障原因分析方面效果显著, 同时也可用于选择调整目标, 现状调查和制 定纠偏对策. 图-6.49 演示的关联图案例,仍是对办公室打字小姐电脑输入错误率居高不下这一现象29的问题分析.由此我们可以看出关联图的工作特点. 从表象深入推理,打字员输入错误有两种可能: 1) 2) 操作失误,即字认对了但输入错了; 辨码失误,即输入正确但是字认错了.如果是操作失误,可能推理出三种原因: 1) 手法技能的问题.经考察,该打字小姐受过严格手法训练,技能精湛,且从前 输入错误率一直很低,手法技能问题可以排除; 2) 软件的适用性差.经考察,该打字员使用现输入软件两年以上,能熟练掌握其 性能,软件的问题可以排除; 3) 设备的硬件故障.经考察发现她使用的是新电脑,键盘灵敏,屏幕清晰,性能 测试一切指标良好,硬件故障问题可以排除.至此操作失误的问题全部排除. 如果是辨码失误,原因可能有多种: 1) 2) 3) 文化水平较差,鉴于从前该打字员输入错误很少,此能力问题可以排除; 环境干扰, 经考察, 该打字员独处一隅, 周边环境安静舒适, 此问题可以排除; 精神不集中,经考察该打字员家庭稳定,身体健康,情绪安定,态度问题可以 排除. 4) 文件不清楚,经考察最近送交的打字文件普遍字迹不清,而且大多是传真件, 继续追下去,发现问题出在传真质量上.沿着这个线索跟踪下去,发现最终的 根源是办公室采购人员收受回扣,最近购买了假冒伪劣的传真机墨盒. 从对同一个案例的分析中, 我们可以看出关联图与鱼刺图不同的地方: 鱼刺图引导思维 的模式是假设求证,由干到枝;而关联图引导思维的模式是顺藤摸瓜,由浅入深.因此,关 联图也常常被用于案件的侦破.6.50:排列图与二八定律排列图的原理是根据优先次序表达信息,突出关键因素,以引起必要的关注.这个原理 又被称为帕累托定律,并由此推出二八定律,即 80%的质量问题源于 20%的原因,而 20% 的质量缺陷源于其他的 80%的原因.如图-6.50a 所示,根据二八定律,只要找到了那引起 80%质量问题的 20%的原因,并解决了这些原因,就解决了 80%的质量问题. 图-6.50b 显示的是一个分析航班晚点原因的直方图案例. 直方图坐标的左边标明了每一30种原因引起的飞机误点次数, 右边是每一种原因的发生概率. 从各种原因构成的直方图排列 中我们发现,只要解决了机械和空中管制的问题,就可以消除 82%的航班误点现象.也就 是说,抓住了这两个主要矛盾,就抓住了解决航班误点问题的主要环节. 从图-6.42 的表格看出,排列图在选择质量改进目标,进行现状调查,原因分析,效果 检查和处理遗留问题等诸多方面都有显著的作用,同时在实施纠偏中也可发挥一定作用.31