摘 要
随着现代企业的日趋成熟和规模的不断扩大，全面预算管理作为一推动企业发展
的管理体系，在规范企业行为、强化企业内部控制等方面所表现出的非凡能力已经受
到理论界和实业界的广泛关注。如何通过全面预算管理来提升企业管理水平，提高企
业经济效益，已成为企业管理中的新课。 全面预算管理最早起源于英国，但美国将其运用于企业并使其得到了极大地发
展。在当今的美国，90%以上的大型公司都实施了全面预算管理：其中制造企业的比
例最高，其次为批发和零售业。全面预算管理作为一种含金量极高的管理工具，早已
融会于美国大型企业管理文化的血脉之中，成为他们赢得市场竞争力的必备工具之
一。近年来，随着经济的一体化，国内很多企业不断向西方先进企业学习，借鉴他们
优秀的管理理念，并根据国内经济环境和企业实际情况进行了改进，推动了企业的发
展，成为企业确保战略目标实现的有力工具。在历经了市场的无数次实践验证后，具
有中国特色的全面预算管理模式得到了初步的发展，其自身价值正在为越来越多的国
内大中型企业所认识。但随着经营环境的变化，全面预算管理在应用中出现了很多问
题，如未建立完善的预算管理组织体系、预算监控不力、缺乏有效地考核与激励措施
等等，因此，有人对预算管理在企业经营中的作用提出质疑，甚至认为预算是浪费企
业的资源。
全文共分为四个部分:第一部分阐述了本次论文的研究背景、研究目标及大体框
架。第二部分论述了预算管理的理论基础。第三部分是案例分析。第四部分是全文的
结束语，由于笔者的时间和经验有限，本文仅仅涉及到全面预算管理实践中的某些方
面，仍有许多话题可以进行深入研究。
关键词：全面预算，预算管理，研究目标
On the overall budget Management in the enterprise
Abstract
With the maturity and enlargements of modern enterprise scale, budget management, which acts as a management system to promote the development of enterprise, has already got extensive attention of the theory and industry department because of its capability in
the standardization of enterprise behaviors and the strengthening. It becomes a new task of
how to promote the management level and economic benefit of enterprises.
Comprehensive budget management originated in the United Kingdom, It was applied to
business and make it great development in the United States. Today, more than 90% of
large companies have implemented comprehensive budget management in America: the
highest proportion is manufacturing enterprises, followed by wholesale and retail trade.
Comprehensive budget management as a high gold content management tools, has mix
with corporate management culture in the United States. In recent years, with economic
integration, many domestic enterprises continue to learn from advanced western companies. Draw on their excellent management philosophy, and according to the actual domestic
economic situation and business environment improved, promoting the development of
enterprise, an enterprise to ensure a powerful tool to achieve strategic objectives. After
num euros practical tests in the market, they should begin to develop comprehensive
budget with its own values. But as the business environment changes, there are many
problems in the overall budget management application, without performance assessment
and the comprehensive budget management, the role in business is in the challenge, and
somebody even think it’s a waste of corporate resources.
The full text is divided into four parts. The first part identifies this ease study target and
rough structures. The second part reviews the definition between budget and budget
management. The third is case study. The fifth part secularizes the final conclusion of this
paper and indicate that due to time and study limitation, the author still have some ways to
follow up.
Key Words：：Comprehensive Budget Budget Management Study Target
目 录
摘 要 .................................................................................................................................. 1
Abstract ..................................................................................................................................... 2
引 言 ................................................................................................................................... 1
1绪论 ....................................................................................................................................... 2
1.1研究背景 .................................................................................................................... 2
1.2研究意义 .................................................................................................................... 2
1.3国内外研究现状 ........................................................................................................ 2
1.3.1国外研究现状 ................................................................................................. 2
1.3.2国内研究现状 ................................................................................................. 3
1.4研究框架 .................................................................................................................... 4
2全面预算管理理论基础 ...................................................................................................... 5
2.1全面预算管理内涵及特点 ....................................................................................... 5
2.2全面预算管理体系 .................................................................................................... 6
2.2.1经营预算 .......................................................................................................... 6
2.2.2专门决策预算 ................................................................................................. 6
2.2.3财务预算 .......................................................................................................... 6
2.3全面预算的编制 ........................................................................................................ 6
3我国企业全面预算管理现状分析...................................................................................... 8
3.1我国企业在全面预算中的问题 ............................................................................... 8
3.1浦发集团案例 ............................................................................................................ 9
3.1.1浦发的预算编制 ............................................................................................. 9
3.2.2浦发全面预算编制流程 ............................................................................... 10
3.2.3浦发全面预算管理启示 ............................................................................... 11
4现代企业全面预算管理构建 ............................................................................................ 13
4.1主要构建模式 .......................................................................................................... 13
4.2构建以企业集团战略目标的全面预算管理体系 ................................................ 13
结 论 ................................................................................................................................ 15
参 考 文 献 .......................................................................................................................... 16
附 录 ....................................................................................................................................... 18
在 学 取 得 成 果 .............................................................................................................. 19
致 谢 ................................................................................................................................ 20
引 言
全面预算管理正在被越来越多的企业所接受。但在实际运行中，很多企业仍存在观念上的误区，从而制约了其作用的发挥，全面预算管理在我国企业的应用方面存在诸多问题，主要表现为：预算指标没有企业战略目标支撑； 缺乏全员参与激励机制；重预算编制，轻执行控制和考核；预算表格不规范，信息分散零乱；预算管理系统不健全；没有系统的预算管理报表。
文章通过阐述全面预算管理的发展以及现有的理论基础，并通过具体事例说明全面预算管理在企业中应用的可行性。做好全面预算管理工作应抓好以下几个方面：全面预算的内容；预算编制程序；预算的执行、调整及评价；预算编制的方法。企业在实行全面预算管理的过程中，不应该把全面预算管理孤立起来，要把其他的知识理论与全面预算管理相互结合，这样能使应用的过程中做得更加的充分和化解一些在应用过程中出现的问题。
企业为在市场竞争中立于不败之地，必须研究确立自己的战略目标，并探寻其实现目标的途径和方法，全面预算管理是企业契约关系的贯彻推行机制，是企业组织结构的一部分，更是企业与环境的相互依存适应机制。全面预算的运行有赖于建立有效的信息反馈系统和业绩考评体系，全面预算管理对当前我国企业提高法人治理水平和加强财务管理是一条切实可行的路径。
1绪论
1.1研究背景
预算管理在国外的应用和发展始于19世纪末，产生于政府和非赢利组织，美国首先将其作为一种管理手段应用于企业。20世纪初至20世纪50年代，以泰罗制为核心的企业管理模式在美国得到了充分的认识和发展。泰罗制企业管理模式的主体内容就是实施严格的预算控制。1922年麦西金出版了《预算控制》一书，该书重点从控制的角度对预算管理及其方法进行了详尽的介绍。该书的出版标志着预算管理理论开始形成。预算管理最初只具有计划、协调生产发展的功能，后来逐渐发展成为兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。著名管理学教授戴维奥利认为，预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
自20世纪30至70年代，企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想的影响，在管理方法、管理理论上得到一定的发展。20世纪70年代，零基预算在西方国家兴起，80年代以后，预算管理趋于成熟和稳定，成为现代企业的一种重要的管理方法。
1.2研究意义
全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的主要手段。它以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资本运作活动作系统而详细的表述，是用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业战略目标的一种系统的管理方法。
1.3国内外研究现状
1.3.1国外研究现状
全面预算管理在发达国家已得到了相当广泛的应用，绝大多数的管理先进的企业特别是跨国企业几乎都采用全面预算管理进行管理，通过实施全面预算管理，不仅有效地调动了各级员工的工作积极性，同时还实现了企业内部资源的合
理分配，通过对预算执行情况进行分析、考核，保证了子公司的经营目标与总公司的协调一致，目前全面预算管理已被广泛认定为实现企业发展目标与评价管理者经营业绩的行之有效的方法之一。某跨国公司总结其多年全面预算管理实施经验后强调，在企业日常各项经营活动中，只有全面预算可将子公司与总公司经营管理目标统一，全面预算管理是统筹公司各项管理活动及各级管理人员的重要工具。全面预算不仅仅是企业一项财务管理的有效工具，其更是企业确保战略目标实现的管理手段和内部控制的重要工具之一。某大学曾经在国际大公司的范围内作过一项关于全面预算管理重要性的问卷调查，在参与测试的各公司中，都一致认同全面预算管理所发挥的考核经营者业绩及子公司经营成果的作用。很多日本企业经过实践也对于全面预算管理的作用有了越来越高的评价，他们认为企业只有有效地结合计划与控制工作，使其系统地将各方的责任和权益加以划分，才能有效地实现企业的经营目标，纵观企业管理实践，全面预算管理是实现提升企业管理水平的最有效的手段之一，其有利于普及分权制度，使各级管理者从集权的管理模式中解脱出来，使其更多地关注于企业各项管理活动的整合，因而多年的实践使得多数日本企业更加重视企业的全面预算管理的应用，推动了全面预算管理应用的进一步发展。
1.3.2国内研究现状 在我国，长期以来人们总是将预算和计划经济相联系，认为预算是计划经济的产物。事实上，计划是指一种事先安排，反映了人类自觉能动地改造和认识自然、社会的主观要求，并非必然属于某种社会制度，仅仅是一种手段或达到目的的工具，计划可以存在于计划经济体制，也可以存在于市场经济体制。企业预算所具有的计划功能与计划经济中的计划有重要的区别，它是指在企业战略目标的指引下，以市场为导向，为合理配置企业经济资源和提高企业经济效益，而对企业的生产、销售和财务等各个环节所进行的统筹安排。生产、流通、消费各个环节是互相连接、互相制约的，企业的生产活动是一个非常复杂的过程，要使这样一个复杂的过程协调同步运行，以达到生产经营目标，也必须有一个完善的预算，并为全体员工所掌握，否则，企业就难以实现生产经营目标。因此，预算是社会
化大生产客观要求的必然结果，对于一个企业来说，如果没有一个好的预算，企业就难以生存。随着中国改革开放的逐步深入和市场经济体制的逐步确立，企业管理的控制目标从完成生产的品种、产量计划，逐步转移到追求企业价值最大化上来。20世纪80年代全面预算管理也逐步从西方引入中国，宝钢等部分企业率先将全面预算管理应用于中国企业管理的实践，并发挥了一定的作用。随后，中国一些经济学家逐步把全面预算管理上升到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识和推广。
1.4研究框架
课题的研究注重从理论与公司实务两方面入手，并使两者有机的结合。在对全面预算的相关背景和理论做出初步的研究后，着重研究如何在企业实施全面预算管理体系，并按照实施预算管理的逻辑顺序及重要的控制点，逐步的介绍全面预算体系的重点环节及其中的步骤，先对其相关理论作详细的说明，再辅于公司现在的实际情况，这样的框架，有利于预算管理有较强的可操作性，突出课题的应用价值。
2全面预算管理理论基础
2.1全面预算管理内涵及特点
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量和利润。预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的方式对企业未来的生产经营活动所做的数量说明。
全面预算是总预算，企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的计划，以实现企业的目标利润为目的，对销售、生产、成本及现金收支等进行预测，同时编制预计利润表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
主要的特点为：全员性，是指与预算相关人员都必须参加到预算中来，包含两层涵义：一层涵义是指“预算目标”的逐层分解，将指标落实到每个人，使企业的各阶层都树立“先算后干”的成本效益意识；另一层涵义是指企业资源在各部门之间的协调与合理配的过程。由于整个企业都参与到预算中，可以了解各部门的计划和各自所拥有的资源，从而分清轻重缓急，是企业资源得到有效配置和充分利用。
全面性，是指涵盖了企业的经营活动、投资活动和筹资活动，其预算编制范围不仅包含财务预算，还包含经营预算、长期投资预算和筹资预算，它对企业所有经济活动和资金运动均具有全面控制力。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资与资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本费用的控制，还要考虑目标客户的需求、生产能力、原材料及其它资源配置。
全程性，是指预算管理的全程化，编制好预算并将其下达、执行，并不意味着预算整个过程的完成，重要的是在执行过程中对预算监控、调整。当实际情况与最初的预算数存在很大偏差时，分析原因，找出差异并调整预算，真正发挥预
算对经营活动的指导作用。
目标性，全面预算管理的目标明确，其目标应与企业发展的目标一致，预算管理目标的实现应有助于企业长远战略目标的分阶段实现。预算管理目标的确立一方面可以起到引导企业各项活动按预定规划进行、防止出现或及时纠正偏差的作用，另一方面还可以最大限度地发挥企业员工的积极性，提高企业经济效益。
指令性，全面预算管理由预算管理委员会全面负责，预算的编制、执行、监督、调整、评价具有“法治性”，刚性较强。
2.2全面预算管理体系
2.2.1经营预算
经营预算指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的一系列预算的统称。这一类通常与企业利润表的计算有关，主要包括：销售预算、生产预算、直接材料耗用及采购预算、应缴税费及附加预算、三大期间成本预算、期末存货预算、销售费用预算、管理费用预算。上述这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况
2.2.2专门决策预算
专门决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算。主要包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。
2.2.3财务预算
财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要有：现金预算、财务费用预算、预计利润表等。
2.3全面预算的编制
在环环相扣的各部分中，预算的编制无疑是整个预算管理体系的基础和出发点，预算编制的好坏将直接影响执行的效果，它是将企业年度预算目标具体量化并分解到各个预算责任单位的过程。
主要编制的方法有：固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算、零基预算、作业基础预算。下面主要给大家介绍固定预算、弹性预算？？。
固定预算的方法简称固定预算，又称为静态预算，是按固定业务量编制的预
算，一般按预算期的可实现的某一业务量水平作为唯一基础来编制，是预算的最基本方法。其主要优点是编制较为简便，缺点是过于呆板机械，因为编制预算的业务量是预先确定的某一业务量，在此方法下无论业务量因为何种原因变动，都只按预先确定的某一业务量水平编制预算。实际情况与预算水平偏差较大时，就会失去可比性难以起到预算应有的作用。在瞬息万变的经济社会里，实际业务往往会与事先的预算数存在差异，再加之预测本身的局限性，实际业务量偏离预算数的情况更是屡见不鲜。如果企业采用固定预算编制方法，而又一味的盲从预算，不懂得变通，则会使预算变得呆板僵化，不能很好的发挥预算的作用。
弹性预算的方法简称弹性预算，是指按照预算期内可预见的多种业务量水平来编制的、能够适应不同业务量水平下的预算，这种方法正是针对固定预算的不足而设计的，其预算编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可预见的业务量范围，因此预算应具有伸缩弹性，增强了预算的适用性，但其工作量也较大。编制弹性预算所依据的业务量可以是产量、销售量、直接人工工时或材料消耗量等。弹性预算的基本运作方式是在成本习性分析的基础上，以业务量、成本、利润之间的依存关系为依据，将成本区分为固定成本和变动成本，进而建立起业务量成本、利润的数量关系，按照未来可预见的业务量水平，编制出适应不同水平下的预算方法。通常业务量间隔以5%～10%为宜。弹性预算的主要优点是：第一，预算范围宽。弹性预算不仅只适应某一个业务量水平预算，而是能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。可以反映预算期内多种业务量水平相对应的不同预算额，扩大了预算的适用范围，便于预算指标的调整。第二，可比性强。在实际业务量与目标业务量不一致时，可以将实际指标与实际业务量相应的预算额进行比较，使预算评价与考核建立在更加客观和可比的基础上。
3我国企业全面预算管理现状分析
3.1我国企业在全面预算中的问题
对全面预算管理缺乏科学的认识，全面预算管理是企业实现其战略目标的一种管理体系，它能够帮助企业提高前瞻性。但在我国，全面预算管理还是一个新生事物，很多企业对全面预算管理的理解是片面的、不科学的，主要表现在三个方面。分别为没有做到全员参与，没有做到全方位编制，没有做到全过程控制。
全面预算管理脱离企业战略目，以战略为基础的全面预算管理将企业战略与预算管理紧密结合起来，使日常预算管理成为实现企业长期发展战略的手段。但大多数企业所采用的预算管理办法缺乏战略相关性，有时甚至与战略相背离。主要存在两个原因。分别为预算管理与战略在组织和人员上相互分离与忽视了产品生命周期因素，使预算目标与公司的战略目标相脱离。
全面预算管理制度体系不健全，全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业的发展起着举足轻重的作用。如何保证确立预算目标的合理性和确保预算的顺利执行，预算组织体系的建立在预算管理体系中将起到主导作用。目前，企业及基层单位的各种预算管理多数是处于松散型的，即使在一些实行了预算管理的企业，其预算管理也没有渗透到企业的经营活动中去。究其原因，与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系。这致使企业预算管理的目标编制、考核与监督都不能落到实处，预算管理作用得不到真正发挥。一些企业预算管理制度不完善，财务预算管理的编制、执行、监督、考核制度不健全，或是制定了相关管理制度但缺乏有效激励和约束，制度流于形式，未能有效执行。
全面预算管理组织机构设置不到位目前，我国企业全面预算管理组织机构设置很不到位，尤其是作为全面预算管理最高管理机构的全面预算管理委员会在企业很少设置。调查显示，在实施了全面预算管理的企业中，约有一半设置了全面预算管理专门机构。全面预算管理作为一种重要的管理手段，如果没有设置专门的管理机构对全面预算的实施进行指导，不仅全面预算管理在企业管理中不能发
挥其作用，也不利于各部门之间的协调和沟通。
预算编制不科学、不合理预算的编制是全面预算管理体系中最重要的组成部分，是事中、事后控制的基础和依据。我国大多数企业在预算的编制上存在很多问题，从而影响到预算的执行和考核。主要存在预算编制程序过于集权，缺少民主沟通；预算编制的方法过于陈旧；预算编制没有与计划挂钩；预算编制流程不通畅；片面追求严格的预算控制模；预算目标考核不力。
3.1浦发集团案例
上海浦东发展（集团）有限公司（简称：浦发集团）是1996年经上海市人民政府批准设立、1998年开始运行的国有独资有限责任公司，注册资本39.9亿元。截至2007年底，公司总资产333亿元，净资产156亿元。浦发集团经营业务涉及土地开发和经营管理、城市基础设施项目投融资建设和经营管理、房地产开发和经营管理、建筑施工、金融、高科技环保和进出口贸易业务，是浦东新区唯一拥有非银行金融机构——财务公司的企业集团。
浦发集团发展规划:以科学发展观为统领，按照服务浦东开发与积极开拓市场的发展主线，坚持市场品牌、产业协同和人才强企的战略，不断强化投融资和国有资产经营管理功能，充分发挥集团对市政基础设施项目实施市场化运作的服务平台作用，充分发挥集团对系统内国资国企实施资源整合、资产运作、资本经营的操作平台作用。同时，提出了集团的发展远景:不断提升集团的金融、环保、房地产、市政建设等主导产业品牌优势和市场地位，资本经营与资产运作能力明显提高，使集团发展成为产业资本与金融资本有机融合等。其主要标志是:主导产业明晰、资本实力雄厚、资产结构合理、股权配置优化、管理科学规范、体制机制完善、竞争能力较强，并形成具有浦发特色的企业文化。
3.1.1浦发的预算编制
浦发集团预算编制的主要内容有两项，一项是编制预算的说明，简单来说就是编制全面预算的指导思想、前提条件、机构设置和流程等各种概述，还有就是对本年度财务指标与上年度预算指标进行对比分析，制定相应的措施与对策等。另一项则是与之配套的一系列预算编制的表格，主要包括有经营预算、人工预算、
融资预算、资本预算、财务预算及合并预算。经营预算可以反映预测销售收入、销售成本及毛利率的情况，这样可以促进企业进一步了解和拓展市场，围绕集团战略目标提高销售收入，降低成本，达到降本增效的作用。并且将这些预算数据落实到各项目中，以便得到控制与执行，如在房地产项目中，必须对占地总面积、建筑总面积、可售总面积及容积率进行填列，还要计算销售单价、单位成本等，最终计算预计销售收入、利润等具体情况。
3.2.2浦发全面预算编制流程
浦发集团全面预算控制的实施流程主要由预算编制、预算执行、反馈与分析、预算调整、预算考核等构成。
编制预算。最初集团会在年度十月中下旬左右进行下一年的预算编制工作，拟定集团全面预算编制的实施方案，该方案阐述了全面预算应如何进行，机构如何设置及各部门的权责利等情况。利于预算编制的切实进行。其次，集团总部向下属各成员企业及相关部门传达编制全面预算的通知，通知中明确了各成员企业及部门预算编制的范围、要求、内容及时间上的安排等情况。由于浦发集团是个多层级、跨行业的大型企业集团，集团编制预算模式采用了上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，实行了“三上三下”来进行编制全面预算的工作。最后，集团依据战略目标发展的需要，与下属各成员企业上报的全面预算进行审核、修改，以达到上下平衡，最终审批下发执行。整个预算编制过程一般跨度为四至五个月。
预算的执行、反馈与分析。全面预算进行到执行过程中，该集团还不断对预算执行情况按月、季及年度进行对比分析，以及监控预算执行效果等情况。分析与比较主要是对实际发生数据与同期预算数及上年同期数据进行比较、分析、反馈，面对差异原因，应该查明问题所在并及时提出相应的措施并上报集团领导，以便及时处理反映出来的问题并部署下一步的工作计划。只有通过这样的一种程序才能不断的提高预算执行质量与效果，使预算朝着集团发展战略目标前进，掌握目前集团经营状况，及时纠正与预算的偏差，查缺补漏，为全面完成集团整体战略预算目标奠定坚实的基础。
预算调整。一般情况下，该集团下属各成员企业会依据市场的环境变化等因
素，结合本企业实际经营情况，向集团申请调整预算一般是在年度九月份，集团预算工作小组会对该调整情况进行审议，如符合预算调整范围并且合理的，按集团相关程序审批程序上报审批。在调整预算审批下达后，各下属企业方可按调整预算后执行，且集团计划财务部相应的调整集团的合并预算，以便能与下属企业保持一致性。
预算结果的评估与考核。由于全面预算与各下属成员企业的切身利益息息相关，因此集团必须地全面预算的过程及结果进行严格评估与考核，主要是考核预算编制的质量和预算指标的完成情况，通过考核，兑现奖惩，起到激励与约束的作用。每年对预算完成情况进行年度审计，以保证预算执行结果的准确性。
3.2.3浦发全面预算管理启示
更新预算控制理念。预算控制内容不能仅仅停留在财务收支方面，更应该扩展到集团所有的生产经营和管理活动中，并且编制预算需要与整个集团的发展战略目标与加强内部控制相结合。因此抛弃传统的观念，传统观念认为全面预算控制只是财务部门的事。全面预算应考虑长远发展战略，不应只顾眼前的财务安排，应充分利用集团可利用资源，科学计划、合理安排、加强管理。
整个企业集团高度重视全面预算控制工作。浦发集团对全面预算控制有明确实施方案，各下属公司负责人是预算编制的第一责任人，由领导牵头组织安排、落实各项预算制度与预算编制工作，责任明确，层次清晰。各层级领导必须参加与本企业或本部门相关的预算布置会议，把全面预算编制工作分解到各个具体部门，如财务部门负责编制财务预算、合并预算，财务部门和融资部门共同编制融资预算，业务部门单独编制经营预算，投资部门和资产管理部门联合编制资本预算，人事部门根据需求编制人工预算，费用预算需要分解到各责任部门甚至到个人等。这样分工明确有利于提高预算编制效率与质量，也便用日后预算控制的落实与严格执行。
不断完善和细化全面预算的编制。浦发集团在其实施预算过程中，会及时根据实现情况，市场变化通过集团一定的审核与审批程序可以及时调整年初制定的预算，以便下属企业能执行预算。所以年初预算编制只是对市场、集团发展战略
与目标初步的预测，但在具体项目真正实施过程中，会碰到与预算不同或出现新的状况，这就需要求企业在具体项目执行过程中必须不断完善、细化预算，如在预算执行过程中投资或承接了一个新的项目，当初预算没有编制，现在就要及时纳入预算进行控制与管理，因此预算编制是一个滚动的过程，在过程管理中要不断深化、细化，保持预算的持续性、可操作性。
加强全面预算的过程控制和管理。大部分成员企业预算执行与监控的过程中，都会对月度、季度、年度进行预算执行情况的反馈与分析，但这些数据的统计与分析往往是由财务部来进行，完成分析报告后向上一级领导汇报，这个过程与程序很可能会造成各预算执行部门对本部门预算执行情况疏忽的关注与控制。笔者认为这方面可以有所改进，一方面企业必须定时召开预算执行情况的分析会议，并给予高度重视，预算执行情况应由各个预算责任单位自行汇报，并分析经营过程中实际情况与当初编制预算时的差异原因，且提出面临的问题和解决的方案，不能由财务代替汇报。另一方面不定期的对各下属企业整体预算情况进行分析与评价，客观地、科学合理的评估下属企业执行预算的情况，给予相应奖惩措施。
编制全面预算时要充分考虑市场与宏观政策的变化。由于我国市场经济正进一步深化，许多政策需要不断的完善与健全，这就要求企业集团密切关注国家各行各业各种政策的出台，以便及时调整预算，以适合实际发展的需要，如税收政策的变化、会计政策的变化、货币政策的变化等等。
加强对预算结果考核与评价。年度预算执行结果，关系到各下属企业人员切身利益，为保证预算执行结果的公正、公平、准确性，集团应安排相应的审计人员对年初预算要求完成的各项指标进行专项审计。全面预算体系是内容较多，需要全员、全方位、全过程的参与，全面预算体系是否科学、合理对整个企业集团来说，影响是很大的，我们必须加强考核和评价。在全面预算控制过程中可以设立一些关键性的指标，并给予一定分值，在进行评估与考核时，以便对预算执行结果进行考核。
运用现代信息技术处理预算数据。全面预算控制是一项比较复杂的工程，从
预算编制、预算组织设置、预算的过程监控与预算执行结果的考评，每一环节都涉及到大量的数据处理，且各项信息反映的及时性对决策层做出正确的反映相当重要，所以在实践中运用现代信息技术ERP就显得日益突出。
4现代企业全面预算管理构建
4.1主要构建模式
用“以人为本，关注道德”理念，现在是知识经济时代，知识的载体是人，知识需要通过人类劳动才可以发挥巨大的作用，也是企业集团利润形成的主要来源。培育全员参与意识，加强企业自身文化建设，创造良好的环境。适当的授权。给员工适当的授权，会让员工感受到企业对他们的重视，并因为有了自己可以控制的领域而产生高度的责任感与事业心，而且全面预算控制本身也蕴涵着“权利共享前提下的分权”这一哲学思想，达到集权与分权的统一，实现“权责分散，集中控制”的目的。总而言之，企业集团全面预算控制要刚柔相济。预算的刚性约束好比螺丝钉，人文管理好比润滑油，二者相互结合，使全面预算控制机制高效运行，真正做到人尽其事、物尽其用，只有这样才能促使集团经营战略目标的实现。
4.2构建以企业集团战略目标的全面预算管理体系
企业战略是对企业集团长期经营的一种规划，而全面预算是企业集团为实现集团战略的年度经营规划，所以全面预算不可避免地要以战略为导向进行编制，全面预算控制模式自然也要以战略控制为导向模式进行控制。在我国预算控制模式中，往往侧重于对结果的评价与考核，即对下属各成员企业的经营结果的财务指标进行考评，但这样会忽视分析绩效动因指标对企业集团的影响，导致企业集团过度注重短期目标的实现，而不顾企业集团长期发展。
企业集团战略是为实现企业集团长远战略目标与发展而确定的整体行动规划与纲领，战略控制是通过一种模式或机制，把企业集团这种战略目标、方针政策和经营活动有效结合起来，形成企业集团竞争优势的管理行为。企业集团全面预算控制作为一种综合性的内部管理工具，具有把企业集团战略发展目标、方针
政策和经营活动有效结合起来的功能。企业集团全面预算控制是将实现企业集团长远战略目标与实现短期经营目标进行有效结合并进行控制的一种战略管理工具。邹韶禄将全面预算控制与企业集团战略的相互关系概括为，没有全面预算支撑的企业集团战略是不具备可操作性的、空洞的集团战略;而没有企业集团战略引导为基础的全面预算，是没有目标的预算，也就很难提升企业集团的竞争力和集团的价值。
企业集团的战略目标明确了未来的行动目标与发展方向，战备目标的实现有赖于全面预算的执行，然而通过对全面预算的执行与控制，可以保证全面预算的实现，最终实现集团战略目标。所以说，没有正确、科学的企业集团战略目标作为指导，全面预算将成为盲目的预算，无法增强企业集团在市场上的竞争优势，也就失去了企业集团发展与存在的意义。所以企业集团应建立以战略控制为导向的全面预算控制模式，实现企业集团相关利益者价值最大化的战略目标。
结 论
全面预算管理是连接企业战略与绩效考核桥梁和工具，全面预算管理效果反映企业整体经营管理水平。我国市场经济日趋成熟，优胜劣汰的竞争结果，必然迫使企业从机会导向战略导向的转变。当前金融危机下，企业的产业结构调整和升级，对企业是挑战，同时也是难得的机遇，企业必须确立其战略目标，并探寻实现这一目标的途径和方法，随着企业领导者对全面预算管理认识的提高，企业经营层的知识经验的积累，并辅之以信息技术手段，相信企业全面预算管理工作会逐步迈上新台阶。
虽然国内企业在推行预算管理的过程中还存在一些问题与困难，但是预算管理的全面实施事在必行。全面预算管理的推广将为国内企业管理提供一个很好的平台，缩短与发达国家公司治理上的差距，我坚信在不久的将来，我国能够出现真正意义的国际级企业集团。
参 考 文 献
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、
附 录
在 学 取 得 成 果
致 谢
大学的四年生活就这样过去了，回首自己历程，思绪万千，在美丽校园中，给我留下了一段美好的回忆。在大学四年中与老师和同学朝夕相处之下，使我受益良多。同时又学会许多的为人处世。感谢老师和同学在四年之中对我的关爱，虽然我们即将毕业各自奔向各地，但是我们之间的情谊是不会随着时间的改变而改变。最后感谢我的论文指导老师苏凤娟老师。从论文的选题、材料的收集以及到后来体系的构建，甚至于文字、格式的修改润色都得到了苏老师大量的帮助。谢谢所有帮助我的人，与你们的相识是我最大的幸运。
摘 要
随着现代企业的日趋成熟和规模的不断扩大，全面预算管理作为一推动企业发展
的管理体系，在规范企业行为、强化企业内部控制等方面所表现出的非凡能力已经受
到理论界和实业界的广泛关注。如何通过全面预算管理来提升企业管理水平，提高企
业经济效益，已成为企业管理中的新课。 全面预算管理最早起源于英国，但美国将其运用于企业并使其得到了极大地发
展。在当今的美国，90%以上的大型公司都实施了全面预算管理：其中制造企业的比
例最高，其次为批发和零售业。全面预算管理作为一种含金量极高的管理工具，早已
融会于美国大型企业管理文化的血脉之中，成为他们赢得市场竞争力的必备工具之
一。近年来，随着经济的一体化，国内很多企业不断向西方先进企业学习，借鉴他们
优秀的管理理念，并根据国内经济环境和企业实际情况进行了改进，推动了企业的发
展，成为企业确保战略目标实现的有力工具。在历经了市场的无数次实践验证后，具
有中国特色的全面预算管理模式得到了初步的发展，其自身价值正在为越来越多的国
内大中型企业所认识。但随着经营环境的变化，全面预算管理在应用中出现了很多问
题，如未建立完善的预算管理组织体系、预算监控不力、缺乏有效地考核与激励措施
等等，因此，有人对预算管理在企业经营中的作用提出质疑，甚至认为预算是浪费企
业的资源。
全文共分为四个部分:第一部分阐述了本次论文的研究背景、研究目标及大体框
架。第二部分论述了预算管理的理论基础。第三部分是案例分析。第四部分是全文的
结束语，由于笔者的时间和经验有限，本文仅仅涉及到全面预算管理实践中的某些方
面，仍有许多话题可以进行深入研究。
关键词：全面预算，预算管理，研究目标
On the overall budget Management in the enterprise
Abstract
With the maturity and enlargements of modern enterprise scale, budget management, which acts as a management system to promote the development of enterprise, has already got extensive attention of the theory and industry department because of its capability in
the standardization of enterprise behaviors and the strengthening. It becomes a new task of
how to promote the management level and economic benefit of enterprises.
Comprehensive budget management originated in the United Kingdom, It was applied to
business and make it great development in the United States. Today, more than 90% of
large companies have implemented comprehensive budget management in America: the
highest proportion is manufacturing enterprises, followed by wholesale and retail trade.
Comprehensive budget management as a high gold content management tools, has mix
with corporate management culture in the United States. In recent years, with economic
integration, many domestic enterprises continue to learn from advanced western companies. Draw on their excellent management philosophy, and according to the actual domestic
economic situation and business environment improved, promoting the development of
enterprise, an enterprise to ensure a powerful tool to achieve strategic objectives. After
num euros practical tests in the market, they should begin to develop comprehensive
budget with its own values. But as the business environment changes, there are many
problems in the overall budget management application, without performance assessment
and the comprehensive budget management, the role in business is in the challenge, and
somebody even think it’s a waste of corporate resources.
The full text is divided into four parts. The first part identifies this ease study target and
rough structures. The second part reviews the definition between budget and budget
management. The third is case study. The fifth part secularizes the final conclusion of this
paper and indicate that due to time and study limitation, the author still have some ways to
follow up.
Key Words：：Comprehensive Budget Budget Management Study Target
目 录
摘 要 .................................................................................................................................. 1
Abstract ..................................................................................................................................... 2
引 言 ................................................................................................................................... 1
1绪论 ....................................................................................................................................... 2
1.1研究背景 .................................................................................................................... 2
1.2研究意义 .................................................................................................................... 2
1.3国内外研究现状 ........................................................................................................ 2
1.3.1国外研究现状 ................................................................................................. 2
1.3.2国内研究现状 ................................................................................................. 3
1.4研究框架 .................................................................................................................... 4
2全面预算管理理论基础 ...................................................................................................... 5
2.1全面预算管理内涵及特点 ....................................................................................... 5
2.2全面预算管理体系 .................................................................................................... 6
2.2.1经营预算 .......................................................................................................... 6
2.2.2专门决策预算 ................................................................................................. 6
2.2.3财务预算 .......................................................................................................... 6
2.3全面预算的编制 ........................................................................................................ 6
3我国企业全面预算管理现状分析...................................................................................... 8
3.1我国企业在全面预算中的问题 ............................................................................... 8
3.1浦发集团案例 ............................................................................................................ 9
3.1.1浦发的预算编制 ............................................................................................. 9
3.2.2浦发全面预算编制流程 ............................................................................... 10
3.2.3浦发全面预算管理启示 ............................................................................... 11
4现代企业全面预算管理构建 ............................................................................................ 13
4.1主要构建模式 .......................................................................................................... 13
4.2构建以企业集团战略目标的全面预算管理体系 ................................................ 13
结 论 ................................................................................................................................ 15
参 考 文 献 .......................................................................................................................... 16
附 录 ....................................................................................................................................... 18
在 学 取 得 成 果 .............................................................................................................. 19
致 谢 ................................................................................................................................ 20
引 言
全面预算管理正在被越来越多的企业所接受。但在实际运行中，很多企业仍存在观念上的误区，从而制约了其作用的发挥，全面预算管理在我国企业的应用方面存在诸多问题，主要表现为：预算指标没有企业战略目标支撑； 缺乏全员参与激励机制；重预算编制，轻执行控制和考核；预算表格不规范，信息分散零乱；预算管理系统不健全；没有系统的预算管理报表。
文章通过阐述全面预算管理的发展以及现有的理论基础，并通过具体事例说明全面预算管理在企业中应用的可行性。做好全面预算管理工作应抓好以下几个方面：全面预算的内容；预算编制程序；预算的执行、调整及评价；预算编制的方法。企业在实行全面预算管理的过程中，不应该把全面预算管理孤立起来，要把其他的知识理论与全面预算管理相互结合，这样能使应用的过程中做得更加的充分和化解一些在应用过程中出现的问题。
企业为在市场竞争中立于不败之地，必须研究确立自己的战略目标，并探寻其实现目标的途径和方法，全面预算管理是企业契约关系的贯彻推行机制，是企业组织结构的一部分，更是企业与环境的相互依存适应机制。全面预算的运行有赖于建立有效的信息反馈系统和业绩考评体系，全面预算管理对当前我国企业提高法人治理水平和加强财务管理是一条切实可行的路径。
1绪论
1.1研究背景
预算管理在国外的应用和发展始于19世纪末，产生于政府和非赢利组织，美国首先将其作为一种管理手段应用于企业。20世纪初至20世纪50年代，以泰罗制为核心的企业管理模式在美国得到了充分的认识和发展。泰罗制企业管理模式的主体内容就是实施严格的预算控制。1922年麦西金出版了《预算控制》一书，该书重点从控制的角度对预算管理及其方法进行了详尽的介绍。该书的出版标志着预算管理理论开始形成。预算管理最初只具有计划、协调生产发展的功能，后来逐渐发展成为兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。著名管理学教授戴维奥利认为，预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
自20世纪30至70年代，企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想的影响，在管理方法、管理理论上得到一定的发展。20世纪70年代，零基预算在西方国家兴起，80年代以后，预算管理趋于成熟和稳定，成为现代企业的一种重要的管理方法。
1.2研究意义
全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的主要手段。它以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资本运作活动作系统而详细的表述，是用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业战略目标的一种系统的管理方法。
1.3国内外研究现状
1.3.1国外研究现状
全面预算管理在发达国家已得到了相当广泛的应用，绝大多数的管理先进的企业特别是跨国企业几乎都采用全面预算管理进行管理，通过实施全面预算管理，不仅有效地调动了各级员工的工作积极性，同时还实现了企业内部资源的合
理分配，通过对预算执行情况进行分析、考核，保证了子公司的经营目标与总公司的协调一致，目前全面预算管理已被广泛认定为实现企业发展目标与评价管理者经营业绩的行之有效的方法之一。某跨国公司总结其多年全面预算管理实施经验后强调，在企业日常各项经营活动中，只有全面预算可将子公司与总公司经营管理目标统一，全面预算管理是统筹公司各项管理活动及各级管理人员的重要工具。全面预算不仅仅是企业一项财务管理的有效工具，其更是企业确保战略目标实现的管理手段和内部控制的重要工具之一。某大学曾经在国际大公司的范围内作过一项关于全面预算管理重要性的问卷调查，在参与测试的各公司中，都一致认同全面预算管理所发挥的考核经营者业绩及子公司经营成果的作用。很多日本企业经过实践也对于全面预算管理的作用有了越来越高的评价，他们认为企业只有有效地结合计划与控制工作，使其系统地将各方的责任和权益加以划分，才能有效地实现企业的经营目标，纵观企业管理实践，全面预算管理是实现提升企业管理水平的最有效的手段之一，其有利于普及分权制度，使各级管理者从集权的管理模式中解脱出来，使其更多地关注于企业各项管理活动的整合，因而多年的实践使得多数日本企业更加重视企业的全面预算管理的应用，推动了全面预算管理应用的进一步发展。
1.3.2国内研究现状 在我国，长期以来人们总是将预算和计划经济相联系，认为预算是计划经济的产物。事实上，计划是指一种事先安排，反映了人类自觉能动地改造和认识自然、社会的主观要求，并非必然属于某种社会制度，仅仅是一种手段或达到目的的工具，计划可以存在于计划经济体制，也可以存在于市场经济体制。企业预算所具有的计划功能与计划经济中的计划有重要的区别，它是指在企业战略目标的指引下，以市场为导向，为合理配置企业经济资源和提高企业经济效益，而对企业的生产、销售和财务等各个环节所进行的统筹安排。生产、流通、消费各个环节是互相连接、互相制约的，企业的生产活动是一个非常复杂的过程，要使这样一个复杂的过程协调同步运行，以达到生产经营目标，也必须有一个完善的预算，并为全体员工所掌握，否则，企业就难以实现生产经营目标。因此，预算是社会
化大生产客观要求的必然结果，对于一个企业来说，如果没有一个好的预算，企业就难以生存。随着中国改革开放的逐步深入和市场经济体制的逐步确立，企业管理的控制目标从完成生产的品种、产量计划，逐步转移到追求企业价值最大化上来。20世纪80年代全面预算管理也逐步从西方引入中国，宝钢等部分企业率先将全面预算管理应用于中国企业管理的实践，并发挥了一定的作用。随后，中国一些经济学家逐步把全面预算管理上升到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识和推广。
1.4研究框架
课题的研究注重从理论与公司实务两方面入手，并使两者有机的结合。在对全面预算的相关背景和理论做出初步的研究后，着重研究如何在企业实施全面预算管理体系，并按照实施预算管理的逻辑顺序及重要的控制点，逐步的介绍全面预算体系的重点环节及其中的步骤，先对其相关理论作详细的说明，再辅于公司现在的实际情况，这样的框架，有利于预算管理有较强的可操作性，突出课题的应用价值。
2全面预算管理理论基础
2.1全面预算管理内涵及特点
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量和利润。预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的方式对企业未来的生产经营活动所做的数量说明。
全面预算是总预算，企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的计划，以实现企业的目标利润为目的，对销售、生产、成本及现金收支等进行预测，同时编制预计利润表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
主要的特点为：全员性，是指与预算相关人员都必须参加到预算中来，包含两层涵义：一层涵义是指“预算目标”的逐层分解，将指标落实到每个人，使企业的各阶层都树立“先算后干”的成本效益意识；另一层涵义是指企业资源在各部门之间的协调与合理配的过程。由于整个企业都参与到预算中，可以了解各部门的计划和各自所拥有的资源，从而分清轻重缓急，是企业资源得到有效配置和充分利用。
全面性，是指涵盖了企业的经营活动、投资活动和筹资活动，其预算编制范围不仅包含财务预算，还包含经营预算、长期投资预算和筹资预算，它对企业所有经济活动和资金运动均具有全面控制力。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资与资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本费用的控制，还要考虑目标客户的需求、生产能力、原材料及其它资源配置。
全程性，是指预算管理的全程化，编制好预算并将其下达、执行，并不意味着预算整个过程的完成，重要的是在执行过程中对预算监控、调整。当实际情况与最初的预算数存在很大偏差时，分析原因，找出差异并调整预算，真正发挥预
算对经营活动的指导作用。
目标性，全面预算管理的目标明确，其目标应与企业发展的目标一致，预算管理目标的实现应有助于企业长远战略目标的分阶段实现。预算管理目标的确立一方面可以起到引导企业各项活动按预定规划进行、防止出现或及时纠正偏差的作用，另一方面还可以最大限度地发挥企业员工的积极性，提高企业经济效益。
指令性，全面预算管理由预算管理委员会全面负责，预算的编制、执行、监督、调整、评价具有“法治性”，刚性较强。
2.2全面预算管理体系
2.2.1经营预算
经营预算指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的一系列预算的统称。这一类通常与企业利润表的计算有关，主要包括：销售预算、生产预算、直接材料耗用及采购预算、应缴税费及附加预算、三大期间成本预算、期末存货预算、销售费用预算、管理费用预算。上述这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况
2.2.2专门决策预算
专门决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算。主要包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。
2.2.3财务预算
财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要有：现金预算、财务费用预算、预计利润表等。
2.3全面预算的编制
在环环相扣的各部分中，预算的编制无疑是整个预算管理体系的基础和出发点，预算编制的好坏将直接影响执行的效果，它是将企业年度预算目标具体量化并分解到各个预算责任单位的过程。
主要编制的方法有：固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算、零基预算、作业基础预算。下面主要给大家介绍固定预算、弹性预算？？。
固定预算的方法简称固定预算，又称为静态预算，是按固定业务量编制的预
算，一般按预算期的可实现的某一业务量水平作为唯一基础来编制，是预算的最基本方法。其主要优点是编制较为简便，缺点是过于呆板机械，因为编制预算的业务量是预先确定的某一业务量，在此方法下无论业务量因为何种原因变动，都只按预先确定的某一业务量水平编制预算。实际情况与预算水平偏差较大时，就会失去可比性难以起到预算应有的作用。在瞬息万变的经济社会里，实际业务往往会与事先的预算数存在差异，再加之预测本身的局限性，实际业务量偏离预算数的情况更是屡见不鲜。如果企业采用固定预算编制方法，而又一味的盲从预算，不懂得变通，则会使预算变得呆板僵化，不能很好的发挥预算的作用。
弹性预算的方法简称弹性预算，是指按照预算期内可预见的多种业务量水平来编制的、能够适应不同业务量水平下的预算，这种方法正是针对固定预算的不足而设计的，其预算编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可预见的业务量范围，因此预算应具有伸缩弹性，增强了预算的适用性，但其工作量也较大。编制弹性预算所依据的业务量可以是产量、销售量、直接人工工时或材料消耗量等。弹性预算的基本运作方式是在成本习性分析的基础上，以业务量、成本、利润之间的依存关系为依据，将成本区分为固定成本和变动成本，进而建立起业务量成本、利润的数量关系，按照未来可预见的业务量水平，编制出适应不同水平下的预算方法。通常业务量间隔以5%～10%为宜。弹性预算的主要优点是：第一，预算范围宽。弹性预算不仅只适应某一个业务量水平预算，而是能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。可以反映预算期内多种业务量水平相对应的不同预算额，扩大了预算的适用范围，便于预算指标的调整。第二，可比性强。在实际业务量与目标业务量不一致时，可以将实际指标与实际业务量相应的预算额进行比较，使预算评价与考核建立在更加客观和可比的基础上。
3我国企业全面预算管理现状分析
3.1我国企业在全面预算中的问题
对全面预算管理缺乏科学的认识，全面预算管理是企业实现其战略目标的一种管理体系，它能够帮助企业提高前瞻性。但在我国，全面预算管理还是一个新生事物，很多企业对全面预算管理的理解是片面的、不科学的，主要表现在三个方面。分别为没有做到全员参与，没有做到全方位编制，没有做到全过程控制。
全面预算管理脱离企业战略目，以战略为基础的全面预算管理将企业战略与预算管理紧密结合起来，使日常预算管理成为实现企业长期发展战略的手段。但大多数企业所采用的预算管理办法缺乏战略相关性，有时甚至与战略相背离。主要存在两个原因。分别为预算管理与战略在组织和人员上相互分离与忽视了产品生命周期因素，使预算目标与公司的战略目标相脱离。
全面预算管理制度体系不健全，全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业的发展起着举足轻重的作用。如何保证确立预算目标的合理性和确保预算的顺利执行，预算组织体系的建立在预算管理体系中将起到主导作用。目前，企业及基层单位的各种预算管理多数是处于松散型的，即使在一些实行了预算管理的企业，其预算管理也没有渗透到企业的经营活动中去。究其原因，与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系。这致使企业预算管理的目标编制、考核与监督都不能落到实处，预算管理作用得不到真正发挥。一些企业预算管理制度不完善，财务预算管理的编制、执行、监督、考核制度不健全，或是制定了相关管理制度但缺乏有效激励和约束，制度流于形式，未能有效执行。
全面预算管理组织机构设置不到位目前，我国企业全面预算管理组织机构设置很不到位，尤其是作为全面预算管理最高管理机构的全面预算管理委员会在企业很少设置。调查显示，在实施了全面预算管理的企业中，约有一半设置了全面预算管理专门机构。全面预算管理作为一种重要的管理手段，如果没有设置专门的管理机构对全面预算的实施进行指导，不仅全面预算管理在企业管理中不能发
挥其作用，也不利于各部门之间的协调和沟通。
预算编制不科学、不合理预算的编制是全面预算管理体系中最重要的组成部分，是事中、事后控制的基础和依据。我国大多数企业在预算的编制上存在很多问题，从而影响到预算的执行和考核。主要存在预算编制程序过于集权，缺少民主沟通；预算编制的方法过于陈旧；预算编制没有与计划挂钩；预算编制流程不通畅；片面追求严格的预算控制模；预算目标考核不力。
3.1浦发集团案例
上海浦东发展（集团）有限公司（简称：浦发集团）是1996年经上海市人民政府批准设立、1998年开始运行的国有独资有限责任公司，注册资本39.9亿元。截至2007年底，公司总资产333亿元，净资产156亿元。浦发集团经营业务涉及土地开发和经营管理、城市基础设施项目投融资建设和经营管理、房地产开发和经营管理、建筑施工、金融、高科技环保和进出口贸易业务，是浦东新区唯一拥有非银行金融机构——财务公司的企业集团。
浦发集团发展规划:以科学发展观为统领，按照服务浦东开发与积极开拓市场的发展主线，坚持市场品牌、产业协同和人才强企的战略，不断强化投融资和国有资产经营管理功能，充分发挥集团对市政基础设施项目实施市场化运作的服务平台作用，充分发挥集团对系统内国资国企实施资源整合、资产运作、资本经营的操作平台作用。同时，提出了集团的发展远景:不断提升集团的金融、环保、房地产、市政建设等主导产业品牌优势和市场地位，资本经营与资产运作能力明显提高，使集团发展成为产业资本与金融资本有机融合等。其主要标志是:主导产业明晰、资本实力雄厚、资产结构合理、股权配置优化、管理科学规范、体制机制完善、竞争能力较强，并形成具有浦发特色的企业文化。
3.1.1浦发的预算编制
浦发集团预算编制的主要内容有两项，一项是编制预算的说明，简单来说就是编制全面预算的指导思想、前提条件、机构设置和流程等各种概述，还有就是对本年度财务指标与上年度预算指标进行对比分析，制定相应的措施与对策等。另一项则是与之配套的一系列预算编制的表格，主要包括有经营预算、人工预算、
融资预算、资本预算、财务预算及合并预算。经营预算可以反映预测销售收入、销售成本及毛利率的情况，这样可以促进企业进一步了解和拓展市场，围绕集团战略目标提高销售收入，降低成本，达到降本增效的作用。并且将这些预算数据落实到各项目中，以便得到控制与执行，如在房地产项目中，必须对占地总面积、建筑总面积、可售总面积及容积率进行填列，还要计算销售单价、单位成本等，最终计算预计销售收入、利润等具体情况。
3.2.2浦发全面预算编制流程
浦发集团全面预算控制的实施流程主要由预算编制、预算执行、反馈与分析、预算调整、预算考核等构成。
编制预算。最初集团会在年度十月中下旬左右进行下一年的预算编制工作，拟定集团全面预算编制的实施方案，该方案阐述了全面预算应如何进行，机构如何设置及各部门的权责利等情况。利于预算编制的切实进行。其次，集团总部向下属各成员企业及相关部门传达编制全面预算的通知，通知中明确了各成员企业及部门预算编制的范围、要求、内容及时间上的安排等情况。由于浦发集团是个多层级、跨行业的大型企业集团，集团编制预算模式采用了上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，实行了“三上三下”来进行编制全面预算的工作。最后，集团依据战略目标发展的需要，与下属各成员企业上报的全面预算进行审核、修改，以达到上下平衡，最终审批下发执行。整个预算编制过程一般跨度为四至五个月。
预算的执行、反馈与分析。全面预算进行到执行过程中，该集团还不断对预算执行情况按月、季及年度进行对比分析，以及监控预算执行效果等情况。分析与比较主要是对实际发生数据与同期预算数及上年同期数据进行比较、分析、反馈，面对差异原因，应该查明问题所在并及时提出相应的措施并上报集团领导，以便及时处理反映出来的问题并部署下一步的工作计划。只有通过这样的一种程序才能不断的提高预算执行质量与效果，使预算朝着集团发展战略目标前进，掌握目前集团经营状况，及时纠正与预算的偏差，查缺补漏，为全面完成集团整体战略预算目标奠定坚实的基础。
预算调整。一般情况下，该集团下属各成员企业会依据市场的环境变化等因
素，结合本企业实际经营情况，向集团申请调整预算一般是在年度九月份，集团预算工作小组会对该调整情况进行审议，如符合预算调整范围并且合理的，按集团相关程序审批程序上报审批。在调整预算审批下达后，各下属企业方可按调整预算后执行，且集团计划财务部相应的调整集团的合并预算，以便能与下属企业保持一致性。
预算结果的评估与考核。由于全面预算与各下属成员企业的切身利益息息相关，因此集团必须地全面预算的过程及结果进行严格评估与考核，主要是考核预算编制的质量和预算指标的完成情况，通过考核，兑现奖惩，起到激励与约束的作用。每年对预算完成情况进行年度审计，以保证预算执行结果的准确性。
3.2.3浦发全面预算管理启示
更新预算控制理念。预算控制内容不能仅仅停留在财务收支方面，更应该扩展到集团所有的生产经营和管理活动中，并且编制预算需要与整个集团的发展战略目标与加强内部控制相结合。因此抛弃传统的观念，传统观念认为全面预算控制只是财务部门的事。全面预算应考虑长远发展战略，不应只顾眼前的财务安排，应充分利用集团可利用资源，科学计划、合理安排、加强管理。
整个企业集团高度重视全面预算控制工作。浦发集团对全面预算控制有明确实施方案，各下属公司负责人是预算编制的第一责任人，由领导牵头组织安排、落实各项预算制度与预算编制工作，责任明确，层次清晰。各层级领导必须参加与本企业或本部门相关的预算布置会议，把全面预算编制工作分解到各个具体部门，如财务部门负责编制财务预算、合并预算，财务部门和融资部门共同编制融资预算，业务部门单独编制经营预算，投资部门和资产管理部门联合编制资本预算，人事部门根据需求编制人工预算，费用预算需要分解到各责任部门甚至到个人等。这样分工明确有利于提高预算编制效率与质量，也便用日后预算控制的落实与严格执行。
不断完善和细化全面预算的编制。浦发集团在其实施预算过程中，会及时根据实现情况，市场变化通过集团一定的审核与审批程序可以及时调整年初制定的预算，以便下属企业能执行预算。所以年初预算编制只是对市场、集团发展战略
与目标初步的预测，但在具体项目真正实施过程中，会碰到与预算不同或出现新的状况，这就需要求企业在具体项目执行过程中必须不断完善、细化预算，如在预算执行过程中投资或承接了一个新的项目，当初预算没有编制，现在就要及时纳入预算进行控制与管理，因此预算编制是一个滚动的过程，在过程管理中要不断深化、细化，保持预算的持续性、可操作性。
加强全面预算的过程控制和管理。大部分成员企业预算执行与监控的过程中，都会对月度、季度、年度进行预算执行情况的反馈与分析，但这些数据的统计与分析往往是由财务部来进行，完成分析报告后向上一级领导汇报，这个过程与程序很可能会造成各预算执行部门对本部门预算执行情况疏忽的关注与控制。笔者认为这方面可以有所改进，一方面企业必须定时召开预算执行情况的分析会议，并给予高度重视，预算执行情况应由各个预算责任单位自行汇报，并分析经营过程中实际情况与当初编制预算时的差异原因，且提出面临的问题和解决的方案，不能由财务代替汇报。另一方面不定期的对各下属企业整体预算情况进行分析与评价，客观地、科学合理的评估下属企业执行预算的情况，给予相应奖惩措施。
编制全面预算时要充分考虑市场与宏观政策的变化。由于我国市场经济正进一步深化，许多政策需要不断的完善与健全，这就要求企业集团密切关注国家各行各业各种政策的出台，以便及时调整预算，以适合实际发展的需要，如税收政策的变化、会计政策的变化、货币政策的变化等等。
加强对预算结果考核与评价。年度预算执行结果，关系到各下属企业人员切身利益，为保证预算执行结果的公正、公平、准确性，集团应安排相应的审计人员对年初预算要求完成的各项指标进行专项审计。全面预算体系是内容较多，需要全员、全方位、全过程的参与，全面预算体系是否科学、合理对整个企业集团来说，影响是很大的，我们必须加强考核和评价。在全面预算控制过程中可以设立一些关键性的指标，并给予一定分值，在进行评估与考核时，以便对预算执行结果进行考核。
运用现代信息技术处理预算数据。全面预算控制是一项比较复杂的工程，从
预算编制、预算组织设置、预算的过程监控与预算执行结果的考评，每一环节都涉及到大量的数据处理，且各项信息反映的及时性对决策层做出正确的反映相当重要，所以在实践中运用现代信息技术ERP就显得日益突出。
4现代企业全面预算管理构建
4.1主要构建模式
用“以人为本，关注道德”理念，现在是知识经济时代，知识的载体是人，知识需要通过人类劳动才可以发挥巨大的作用，也是企业集团利润形成的主要来源。培育全员参与意识，加强企业自身文化建设，创造良好的环境。适当的授权。给员工适当的授权，会让员工感受到企业对他们的重视，并因为有了自己可以控制的领域而产生高度的责任感与事业心，而且全面预算控制本身也蕴涵着“权利共享前提下的分权”这一哲学思想，达到集权与分权的统一，实现“权责分散，集中控制”的目的。总而言之，企业集团全面预算控制要刚柔相济。预算的刚性约束好比螺丝钉，人文管理好比润滑油，二者相互结合，使全面预算控制机制高效运行，真正做到人尽其事、物尽其用，只有这样才能促使集团经营战略目标的实现。
4.2构建以企业集团战略目标的全面预算管理体系
企业战略是对企业集团长期经营的一种规划，而全面预算是企业集团为实现集团战略的年度经营规划，所以全面预算不可避免地要以战略为导向进行编制，全面预算控制模式自然也要以战略控制为导向模式进行控制。在我国预算控制模式中，往往侧重于对结果的评价与考核，即对下属各成员企业的经营结果的财务指标进行考评，但这样会忽视分析绩效动因指标对企业集团的影响，导致企业集团过度注重短期目标的实现，而不顾企业集团长期发展。
企业集团战略是为实现企业集团长远战略目标与发展而确定的整体行动规划与纲领，战略控制是通过一种模式或机制，把企业集团这种战略目标、方针政策和经营活动有效结合起来，形成企业集团竞争优势的管理行为。企业集团全面预算控制作为一种综合性的内部管理工具，具有把企业集团战略发展目标、方针
政策和经营活动有效结合起来的功能。企业集团全面预算控制是将实现企业集团长远战略目标与实现短期经营目标进行有效结合并进行控制的一种战略管理工具。邹韶禄将全面预算控制与企业集团战略的相互关系概括为，没有全面预算支撑的企业集团战略是不具备可操作性的、空洞的集团战略;而没有企业集团战略引导为基础的全面预算，是没有目标的预算，也就很难提升企业集团的竞争力和集团的价值。
企业集团的战略目标明确了未来的行动目标与发展方向，战备目标的实现有赖于全面预算的执行，然而通过对全面预算的执行与控制，可以保证全面预算的实现，最终实现集团战略目标。所以说，没有正确、科学的企业集团战略目标作为指导，全面预算将成为盲目的预算，无法增强企业集团在市场上的竞争优势，也就失去了企业集团发展与存在的意义。所以企业集团应建立以战略控制为导向的全面预算控制模式，实现企业集团相关利益者价值最大化的战略目标。
结 论
全面预算管理是连接企业战略与绩效考核桥梁和工具，全面预算管理效果反映企业整体经营管理水平。我国市场经济日趋成熟，优胜劣汰的竞争结果，必然迫使企业从机会导向战略导向的转变。当前金融危机下，企业的产业结构调整和升级，对企业是挑战，同时也是难得的机遇，企业必须确立其战略目标，并探寻实现这一目标的途径和方法，随着企业领导者对全面预算管理认识的提高，企业经营层的知识经验的积累，并辅之以信息技术手段，相信企业全面预算管理工作会逐步迈上新台阶。
虽然国内企业在推行预算管理的过程中还存在一些问题与困难，但是预算管理的全面实施事在必行。全面预算管理的推广将为国内企业管理提供一个很好的平台，缩短与发达国家公司治理上的差距，我坚信在不久的将来，我国能够出现真正意义的国际级企业集团。
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附 录
在 学 取 得 成 果
致 谢
大学的四年生活就这样过去了，回首自己历程，思绪万千，在美丽校园中，给我留下了一段美好的回忆。在大学四年中与老师和同学朝夕相处之下，使我受益良多。同时又学会许多的为人处世。感谢老师和同学在四年之中对我的关爱，虽然我们即将毕业各自奔向各地，但是我们之间的情谊是不会随着时间的改变而改变。最后感谢我的论文指导老师苏凤娟老师。从论文的选题、材料的收集以及到后来体系的构建，甚至于文字、格式的修改润色都得到了苏老师大量的帮助。谢谢所有帮助我的人，与你们的相识是我最大的幸运。