销售主管以身作则，销售员管理不能难题
销售员就是以销售商品、服务为主题的人员。在社会商业化活动中，起着重要的作用。以实际的载体传递信息，同时加以渲染达成商品的成交。但是现实操作中，销售主管和销售员的管理都是最受关注的问题，会遇到这样那样的问题，那么为什么销售员难统一制度化管理呢？
为什么销售员管理难呢？
原因一、在目前中国的人力资源市场上称职的销售员仍是一种供不应求的状况，这种供不应求是目前销售员难招、难管、难留的根本原因，其无论在外企、国企、私企都普遍存在。
原因二、中国正处在大变革的时期，人们现在的价值观既有别于中国传统观念，又不同于西方现代观念，也不能与日本人、韩国人的观念作类比。因此，无论跨国公司、国有企业、私有企业目前对于“中国人力资源的有效管理”尚都处于摸索阶段，仍未形成具体和完善的管理体系，这也是销售员难管的一个重要因素。
宋尚教授——著名思维训练专家，原HP 、KAPPA 高级经理
10余年职场思维导图实践经验，13年世界级公司管理层经验，国内第一个职场思维导图案例——“李宁公司思维导图落地系统”创造者
中国职场思维导图之父
清华大学总裁班客座教授
现任天下伐谋咨询高级合伙人、思维学院院长
他开创了中国职场思维导图培训领域，被称为中职场思维导图之父
他早年在海外接受思维导图专业训练，10余年从事思维导图教学与研究，是国内最早从事思维导图研究与在职场全面推广并落地的先行者之一
他是思维导图在职场应用领域权威专家，曾经亲自操盘三家全球性公司的思维导图的推广与落地
原因三、销售员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作，因此管理难度较大。要想管理好，必须以目标管理结合过程管理，而其中更应注重过程管理。但是诸多企业普遍注重目标管理而轻视过程管理。即便有少数企业注重过程管理，也没有完全掌握过程管理所必需的科学方法、程度与技能。
原因四、销售员的薪资结构问题。国内企业的薪资结构普遍为”低底薪、高提成制”。销售业绩的产生更多的是依靠人员个人的能力而非销售系统，同时又过于注重“挖人”，而非培训。这样，称职的销售员更易频繁跳槽，造成流动率过高。
既然分析过了原因，作为销售员的销售主管又应该要怎样做呢？
1、主管先自己要熟悉业务，这样才能服人。让业务员尊敬主管，主管的工作可能就相对好做一些，底下的员工可能也就听话些；
2、主管虽然不能像业务员一样天天跑市场，但还是必须相当熟悉市场。主管熟悉了市
场，就存在管人、管市场的平台，否则业务员会认为主管只是一个站的位置比他们高、但对市场无用之人！
3、主管要充分了解业务员，要洞悉员工的文化、素质、技能、性格与爱好等等。主管必须放下架子，先与业务员交朋友，才能去管业务员。
4、对每个销售员做一个定位及发展计划。任何一个人都对未来有一个期望，而销售员的期望很多时候不但控制在自己手里，还需要业务主管的引导与支持。所以，能对销售员进行未来规划，并且帮助他们提高的业务主管是一个好主管。同时，每个销售员的性格、行为方式都不同，业务主管就要帮他们在主管这个团队甚至整个企业中找到一个合适他的位置，这样，让销售员能针对性地充分发挥自己的能力的主管是一个好主管。当业务员觉得主管是一个好主管时，他们自然就能听从主管的安排了。
5、主管作为某个销售组织的负责人，要建立起完善的监督管理机制，并且能与公司的业务目标相结合。也就是说，现在的管理机制已经不是“严卡重管”，而是协调与监督了。同时，也要注重关键指标的考核与激励办法，销售员主管最忌“胡子眉毛一把抓”，没有重点，没有章法。
6、要建立有效的培训机制，让业务员尽快成长。现在的业务员群体庞大，但还是有很少是科班出身。所以，他们必须在工作中不断地接受培训，从而不断地适应环境的变化以及销售的发展。如果销售员主管能在自己内部建立一个好的培训体制，业务员的综合素质提升了，也就会更加自觉，不但不需要主管太多的管理，而是自己能够激励自己了。
7、主管尽量身体力行，率先垂范。主管不但是一个管人的领导，更要身兼多种角色，如这在个时候应该就是一个“领头羊”角色。“‘管好不如带好”，这是管好人的精髓！
8、勤沟通，勤指导鼓励先进，重视具体事件。鼓励先进，就是要会提纲挈领进行管理，会利用榜样来带领大家向前进。至于重视具体事件，则指的是要深入到实际中去。实践也是检验管理好坏的重要标准。
9、定期对业务员的管理范围走访，解决具体问题。不只用口、用笔来管理，而是用脚来度量管理切入的深度，或许更有意义，这也是许多专家推崇的“走动管理”。
以上基本说明了要做好一个好的销售员主管必备的一些条件，虽然不太系统，但每个方面都是许多主管现实中的经验所在。
销售主管以身作则，销售员管理不能难题
销售员就是以销售商品、服务为主题的人员。在社会商业化活动中，起着重要的作用。以实际的载体传递信息，同时加以渲染达成商品的成交。但是现实操作中，销售主管和销售员的管理都是最受关注的问题，会遇到这样那样的问题，那么为什么销售员难统一制度化管理呢？
为什么销售员管理难呢？
原因一、在目前中国的人力资源市场上称职的销售员仍是一种供不应求的状况，这种供不应求是目前销售员难招、难管、难留的根本原因，其无论在外企、国企、私企都普遍存在。
原因二、中国正处在大变革的时期，人们现在的价值观既有别于中国传统观念，又不同于西方现代观念，也不能与日本人、韩国人的观念作类比。因此，无论跨国公司、国有企业、私有企业目前对于“中国人力资源的有效管理”尚都处于摸索阶段，仍未形成具体和完善的管理体系，这也是销售员难管的一个重要因素。
宋尚教授——著名思维训练专家，原HP 、KAPPA 高级经理
10余年职场思维导图实践经验，13年世界级公司管理层经验，国内第一个职场思维导图案例——“李宁公司思维导图落地系统”创造者
中国职场思维导图之父
清华大学总裁班客座教授
现任天下伐谋咨询高级合伙人、思维学院院长
他开创了中国职场思维导图培训领域，被称为中职场思维导图之父
他早年在海外接受思维导图专业训练，10余年从事思维导图教学与研究，是国内最早从事思维导图研究与在职场全面推广并落地的先行者之一
他是思维导图在职场应用领域权威专家，曾经亲自操盘三家全球性公司的思维导图的推广与落地
原因三、销售员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作，因此管理难度较大。要想管理好，必须以目标管理结合过程管理，而其中更应注重过程管理。但是诸多企业普遍注重目标管理而轻视过程管理。即便有少数企业注重过程管理，也没有完全掌握过程管理所必需的科学方法、程度与技能。
原因四、销售员的薪资结构问题。国内企业的薪资结构普遍为”低底薪、高提成制”。销售业绩的产生更多的是依靠人员个人的能力而非销售系统，同时又过于注重“挖人”，而非培训。这样，称职的销售员更易频繁跳槽，造成流动率过高。
既然分析过了原因，作为销售员的销售主管又应该要怎样做呢？
1、主管先自己要熟悉业务，这样才能服人。让业务员尊敬主管，主管的工作可能就相对好做一些，底下的员工可能也就听话些；
2、主管虽然不能像业务员一样天天跑市场，但还是必须相当熟悉市场。主管熟悉了市
场，就存在管人、管市场的平台，否则业务员会认为主管只是一个站的位置比他们高、但对市场无用之人！
3、主管要充分了解业务员，要洞悉员工的文化、素质、技能、性格与爱好等等。主管必须放下架子，先与业务员交朋友，才能去管业务员。
4、对每个销售员做一个定位及发展计划。任何一个人都对未来有一个期望，而销售员的期望很多时候不但控制在自己手里，还需要业务主管的引导与支持。所以，能对销售员进行未来规划，并且帮助他们提高的业务主管是一个好主管。同时，每个销售员的性格、行为方式都不同，业务主管就要帮他们在主管这个团队甚至整个企业中找到一个合适他的位置，这样，让销售员能针对性地充分发挥自己的能力的主管是一个好主管。当业务员觉得主管是一个好主管时，他们自然就能听从主管的安排了。
5、主管作为某个销售组织的负责人，要建立起完善的监督管理机制，并且能与公司的业务目标相结合。也就是说，现在的管理机制已经不是“严卡重管”，而是协调与监督了。同时，也要注重关键指标的考核与激励办法，销售员主管最忌“胡子眉毛一把抓”，没有重点，没有章法。
6、要建立有效的培训机制，让业务员尽快成长。现在的业务员群体庞大，但还是有很少是科班出身。所以，他们必须在工作中不断地接受培训，从而不断地适应环境的变化以及销售的发展。如果销售员主管能在自己内部建立一个好的培训体制，业务员的综合素质提升了，也就会更加自觉，不但不需要主管太多的管理，而是自己能够激励自己了。
7、主管尽量身体力行，率先垂范。主管不但是一个管人的领导，更要身兼多种角色，如这在个时候应该就是一个“领头羊”角色。“‘管好不如带好”，这是管好人的精髓！
8、勤沟通，勤指导鼓励先进，重视具体事件。鼓励先进，就是要会提纲挈领进行管理，会利用榜样来带领大家向前进。至于重视具体事件，则指的是要深入到实际中去。实践也是检验管理好坏的重要标准。
9、定期对业务员的管理范围走访，解决具体问题。不只用口、用笔来管理，而是用脚来度量管理切入的深度，或许更有意义，这也是许多专家推崇的“走动管理”。
以上基本说明了要做好一个好的销售员主管必备的一些条件，虽然不太系统，但每个方面都是许多主管现实中的经验所在。