声明
作者：孙波 华夏基石执行副总裁兼人力资源顾问公司总经理
来源：《洞察》杂志39期
华夏基石管理评论为华夏基石《洞察》杂志读者服务号
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管理咨询及其他合作事宜请联系市场部：010-58752828转863、编辑部：010-58752828转801
不管是组织形态，还是其衍生出来的命题，如组织变革、人力资源管理变革等问题，都是在发展过程中逐渐演变的。当然，这种演变并不是说今天的一定比过去更高级，不是这个概念。企业管理的这种演变我理解为是与时代的相适应性。
而时代是一个“时点”的概念，在这个时点所发生的一切并不一定都是更高级的阶段，比如今天的环境就比过去的环境好吗？今天出现的各种病症都比过去高级吗？并不是这样的。从这个角度上来讲，今天我们探讨组织的问题、人力资源管理的问题，其实并不是割裂和过去的联系，要重构一个更高级别的体系，而是要去研究，一个适合现在时点的人力资源管理状态究竟是什么？我认为这里面有一个贯穿过去、现在和未来的主线。如果我们抓住这个主线，可能就能更清晰地看到它的演变脉络，以及它和企业经营之间的关系。
时代演进中的主线是人在组织中的定位和角色的不断变化。这种变化是不断适应客观时代背景的表现和结果，也是驱动组织人力资源管理不断变革的主要原因。
“人是目的”论重塑了人在组织中的定位
工业化初期，整个时代的主题应该就是“机械化”，这时我们谈组织中的人，更多地是把人身上所蕴含的人性化、个性化的要素抛开了，简单地抽象为一种“力”的提供者，是劳动力。组织以其提供的体力和劳力为基础来核算付出和收益。
随着时代变迁和工业化的发展、竞争环境的不断形成、行为科学等管理理论的成熟等，对人的认识也进一步深化。人们发现，人除了抽象成“力”之外，更会受到很多因素的作用而产生不同的价值，这个时候对人的认识就深入了，开始关注作为个体的人，而不仅仅是将人视为抽象的“力”的输出。同样的岗位由于岗位任职者个体的差异会产生差异化的价值，这个阶段人岗匹配的概念就产生了。人岗匹配的概念是让合适的人到合适的岗位上去。但是，前提是人依附于事情本身，即在什么岗位上拿什么钱，以岗定人、以岗定薪，这就是当时人力资源管理的核心。
随着知识经济的发展，创新成为这个时代的主题，人作为知识主体，以其所具有的知识资本可以和资本平起平坐了，人在组织的权重越来越大，有的时候甚至反过来，资本开始追逐人力资本了。这时侯，人在组织中的独特性和作用就空前凸显了。
虽然康德很早就提出过“人就是人，而不是达到任何目的的工具”的“人是目的”论，但是从企业组织出现至今，这一理论并没有被践行，甚至于被遗忘。海尔张瑞敏却鲜明地喊出“人是目的而不是工具”的口号，并把它作为海尔在互联网时代的管理变革的理论基础。我认为明确地提出来“人是目的”并将之应用于管理实际中，本身就是一个巨大的突破。这个提法再一次厘清了在这个时点上组织中的人和组织之间的关系，人不再是为实现目的的一种工具，不是依附于事情才存在的。人本身就是目的，是个性化的独立的存在。以人为目的，就是要从人的角度考虑和组织之间如何互动。
虽然目前缘于种种顾虑，企业还没有形成一致的、明确的“人是目的”论。但无论如何，这种回到人本身来定位人在组织中的角色、人与组织的关系，会使得整个人力资源管理体系发生翻天覆地的变化，就像当年从简单的劳动投入来评价人转变为以人的能力来评价人一样，在这个时点上，人和组织关系的变化将是大势所趋，这是我的判断。
组织将围绕人来定义能力、创造价值
从组织能力建设来说同样会发生转变，过去进行组织能力建设是通过一种结构化的设计让人在其中发挥作用。结构是主要的，有了结构以后再来看看怎么把人安插在其中，围绕任务目标实现最高效率的运转，人的角色是由组织结构决定的。而当人成为目的之后，人不再是由结构和事情决定，而是基于人本身价值的发挥来构建结构、驱动组织和组织业务的发展。
当然，很多人目前并不认可这个观点，认为人还是依附于组织的，我认为这是看问题的角度不同所致。从现实来看，大多数的情况的确是人依附于组织，但如果基于未来、用发展的眼光看可能就会有不一样的判断。
我最近也一直在通过各种渠道跟踪和研究海尔的管理实践。海尔在互联网经济背景下进行的管理变革创新，尤其是海尔所提出的“人单合一”、基于双价值循环的人力资本增值管理模式等管理创新与尝试，已经打破了传统的组织概念，完全是在试图构建一个开放的平台系统，这个时侯真的很难说是人依附于组织才有价值，还是组织依附于人创造价值。
当然，人来驱动组织在现实中还有很多制约条件。比如，海尔现在之所以能做这么大胆的变革，与其股权结构等都是有关系的，如果它是一个完全意义上的大股东控制的股份制公司，这样变革可能会令股东觉得没有安全感或者因为现实利益受损而阻止。举个例子，很简单，海尔作为一个家电企业，当把目标定为做世界最大的家电企业时，目标是清晰的，收益和风险都是可控的；可要把人作为目的，把人的发展作为目的之后，企业的未来有各种各样的可能性时，股东很有可能就会因为觉得无法掌握而阻止变革。
但从未来的角度来看，企业的演进一定不会像工业文明时期的单一线性的轨迹，而更多需要非线性的创新，需要有各种可能性。企业要做的是怎么培育和发掘这些可能性，并使之在组织平台上有进一步的发育和延展，并且组织能够促使其与更多的社会资源对接。这个时候你会发现组织能力确实需要重新定义了——过去组织能力定义是基于结构化的设计来保证效率，现在的组织能力是保证这些有创意的人能有资源去把创意变成一项业务，要让创新种子能在组织平台上发育、长大，最终能够创造价值。组织需要的能力是怎么能服务于人、服务于价值创造活动的能力，以及组织内部的价值导向塑造能力，如是否有鼓励创新的机制和文化等。
如果一个组织内部仅仅是以利润贡献或者财务收益等指标来作为导向的话，可能就不具备创新创意的基础。没人会去做创新研发，因为创新有时候不带来直接收益，甚至可能产生不了价值。但如果一个组织不仅关注财务指标，同时也关注个人的成就动机，关注个人对创新机会的捕捉，对于非财务性的收益价值也给予高度认可并允许试错，那这个组织内就会形成鼓励创新的组织氛围。这涉及组织内部的评价、绩效、薪酬认可等。
如果目标导向就是能赚到钱就好，那现成的业务和产品是最容易赚钱的，虽然谁都知道会越来越难赚钱了，但谁也不会有动力去尝试新业务。未来将通过价值观整合人、组织人。
有人问，当人作为目的之后，怎么“集中力量办大事”实现组织的目标？我理解，首先要看组织的目标是什么，组织是只有财务目标，还是既有短期的财务目标，同时也有更为远大的解决社会问题、实现某种使命的目标。两个目标之间如何兼容并蓄，反过来构建组织能力，这是要研究的问题。比如，海尔现在既有创新的小微，也有传统核心业务。虽然目前销售额和利润额有下降，但从非线性成长的逻辑来看是没有问题的。
比如，阿里巴巴现在的发展还仅仅是在延续电商的模式吗？绝对不是这样的，它现在其实面临的最迫切的问题是怎么让站在第二排、第三排的人涌现出来，配置资源给他们，让他们去创新、尝试。阿里巴巴现在很多的收购行动，背后的逻辑就是发展新模式。当发展多种可能性成为目标后，就完全不是原来那种依据组织结构来安排人在其中的位置，而是依据人和人的价值创造来构建结构、配置资源，这就使得人与组织的关系发生了颠覆性的变化。
过去，企业的战略规划可以提出具体的、可实现的目标，如要成为行业第一名，今年的销售额要达到多少、利润达到多少。这在市场相对固化、环境相对稳定的情况下是可以这么规划的，也可能依据战略目标整合人、整合能力。但现在的环境下，战略规划是不是还可以这么做？可能它只是一种方向或者是一种模式了，用这种模式能走到哪一步，会发生什么变化都说不好。那这时候只能先去整合一群价值观相同的人，一起按照一个模式或一个方向性目标，按照最大的成功概率去走。这个时侯，组织的目标不再是一个战略的绩效目标，而是一种价值追求，是通过大家对于一种共同价值的追求而整合在一起的。
这就是我们说价值观管理会越来越成为管理核心的原因，未来将以价值观管理塑造组织能力。但是其核心根源在于对人在组织中的定位和角色的根本变化。当以此为基准再来看组织面临的问题时，视角和逻辑就都不一样了。否则的话，以固有的传统逻辑思考面对的新问题，可能真的是无解的。要认识到，组织的逻辑变了！
所以今天我们再来看人力资源管理和组织能力建设的问题，要看到问题背后的逻辑变了，要用新的逻辑，即对人的认识的新变化来看问题，不能再用旧逻辑来看新问题。从人事到人力资源再到人力资本的概念的发展，其背后是一脉相承的，就是对人的认识的深化和演变。
管理新命题：如何提高组织的自适应性
人力资源的组织方式已经在发生巨大变化。海尔是传统企业中的变革先锋，而腾讯、阿里这些互联网公司也在发生变化，总的来说都在从过去职能管理模式、三支柱管理模式走向平台化支撑模式。我觉得这种尝试是符合大势的，方向一定是这样的。
包括我们咨询机构现在给企业提供管理问题解决方案，也不再是模块化的专业职能建设，更多的是以经营为导向的组织变革推动。这种变革可能是组织结构形式上的变革，也可能是人员管理模式上的变革。
一直是从两条路径来展开的，一个是从组织结构本身发生变化开始，一个是人员发生变化开始。具体会表现为三个阶段：行为变——过程变——文化变。行为变是具体的实施动作上的变化；过程变指流程发生变化；文化支撑和固化前两个变化。当我们以组织变革的视角来解决企业管理问题时，就展现为一个系统性的变革过程，而不是单一职能的改变。管理问题的解决称为组织变革或组织能力重塑都可以，但人力资源管理专业职能建设的概念将会越来越淡化。
从组织变革的角度回过头来再看人力资源管理体系的演变，我认为有三个阶段：
人力资源管理体系的第一个阶段是追求效率阶段，围绕着效率设置职能模块，互相协作以保证人力资源专业职能本身的高效和闭环运转。
人力资源管理体系的第二个阶段是支撑战略的阶段。为了支撑业务运转、提升效率而进行的结构和模式调整，HRBP、三支柱模型的出现是典型特征。
人力资源管理体系的第三阶段就是适应性的问题。外界不断在变化，企业组织的人力资源体系能不能适应这个变化，我认为这是未来组织变革的所有内容，无论是结构设计还是制度安排。如何提高组织对环境的自适应性，并以此为目标构建组织能力和推动组织变革，这是这个时代要去关注和研究的管理新命题。
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不管是组织形态，还是其衍生出来的命题，如组织变革、人力资源管理变革等问题，都是在发展过程中逐渐演变的。当然，这种演变并不是说今天的一定比过去更高级，不是这个概念。企业管理的这种演变我理解为是与时代的相适应性。
而时代是一个“时点”的概念，在这个时点所发生的一切并不一定都是更高级的阶段，比如今天的环境就比过去的环境好吗？今天出现的各种病症都比过去高级吗？并不是这样的。从这个角度上来讲，今天我们探讨组织的问题、人力资源管理的问题，其实并不是割裂和过去的联系，要重构一个更高级别的体系，而是要去研究，一个适合现在时点的人力资源管理状态究竟是什么？我认为这里面有一个贯穿过去、现在和未来的主线。如果我们抓住这个主线，可能就能更清晰地看到它的演变脉络，以及它和企业经营之间的关系。
时代演进中的主线是人在组织中的定位和角色的不断变化。这种变化是不断适应客观时代背景的表现和结果，也是驱动组织人力资源管理不断变革的主要原因。
“人是目的”论重塑了人在组织中的定位
工业化初期，整个时代的主题应该就是“机械化”，这时我们谈组织中的人，更多地是把人身上所蕴含的人性化、个性化的要素抛开了，简单地抽象为一种“力”的提供者，是劳动力。组织以其提供的体力和劳力为基础来核算付出和收益。
随着时代变迁和工业化的发展、竞争环境的不断形成、行为科学等管理理论的成熟等，对人的认识也进一步深化。人们发现，人除了抽象成“力”之外，更会受到很多因素的作用而产生不同的价值，这个时候对人的认识就深入了，开始关注作为个体的人，而不仅仅是将人视为抽象的“力”的输出。同样的岗位由于岗位任职者个体的差异会产生差异化的价值，这个阶段人岗匹配的概念就产生了。人岗匹配的概念是让合适的人到合适的岗位上去。但是，前提是人依附于事情本身，即在什么岗位上拿什么钱，以岗定人、以岗定薪，这就是当时人力资源管理的核心。
随着知识经济的发展，创新成为这个时代的主题，人作为知识主体，以其所具有的知识资本可以和资本平起平坐了，人在组织的权重越来越大，有的时候甚至反过来，资本开始追逐人力资本了。这时侯，人在组织中的独特性和作用就空前凸显了。
虽然康德很早就提出过“人就是人，而不是达到任何目的的工具”的“人是目的”论，但是从企业组织出现至今，这一理论并没有被践行，甚至于被遗忘。海尔张瑞敏却鲜明地喊出“人是目的而不是工具”的口号，并把它作为海尔在互联网时代的管理变革的理论基础。我认为明确地提出来“人是目的”并将之应用于管理实际中，本身就是一个巨大的突破。这个提法再一次厘清了在这个时点上组织中的人和组织之间的关系，人不再是为实现目的的一种工具，不是依附于事情才存在的。人本身就是目的，是个性化的独立的存在。以人为目的，就是要从人的角度考虑和组织之间如何互动。
虽然目前缘于种种顾虑，企业还没有形成一致的、明确的“人是目的”论。但无论如何，这种回到人本身来定位人在组织中的角色、人与组织的关系，会使得整个人力资源管理体系发生翻天覆地的变化，就像当年从简单的劳动投入来评价人转变为以人的能力来评价人一样，在这个时点上，人和组织关系的变化将是大势所趋，这是我的判断。
组织将围绕人来定义能力、创造价值
从组织能力建设来说同样会发生转变，过去进行组织能力建设是通过一种结构化的设计让人在其中发挥作用。结构是主要的，有了结构以后再来看看怎么把人安插在其中，围绕任务目标实现最高效率的运转，人的角色是由组织结构决定的。而当人成为目的之后，人不再是由结构和事情决定，而是基于人本身价值的发挥来构建结构、驱动组织和组织业务的发展。
当然，很多人目前并不认可这个观点，认为人还是依附于组织的，我认为这是看问题的角度不同所致。从现实来看，大多数的情况的确是人依附于组织，但如果基于未来、用发展的眼光看可能就会有不一样的判断。
我最近也一直在通过各种渠道跟踪和研究海尔的管理实践。海尔在互联网经济背景下进行的管理变革创新，尤其是海尔所提出的“人单合一”、基于双价值循环的人力资本增值管理模式等管理创新与尝试，已经打破了传统的组织概念，完全是在试图构建一个开放的平台系统，这个时侯真的很难说是人依附于组织才有价值，还是组织依附于人创造价值。
当然，人来驱动组织在现实中还有很多制约条件。比如，海尔现在之所以能做这么大胆的变革，与其股权结构等都是有关系的，如果它是一个完全意义上的大股东控制的股份制公司，这样变革可能会令股东觉得没有安全感或者因为现实利益受损而阻止。举个例子，很简单，海尔作为一个家电企业，当把目标定为做世界最大的家电企业时，目标是清晰的，收益和风险都是可控的；可要把人作为目的，把人的发展作为目的之后，企业的未来有各种各样的可能性时，股东很有可能就会因为觉得无法掌握而阻止变革。
但从未来的角度来看，企业的演进一定不会像工业文明时期的单一线性的轨迹，而更多需要非线性的创新，需要有各种可能性。企业要做的是怎么培育和发掘这些可能性，并使之在组织平台上有进一步的发育和延展，并且组织能够促使其与更多的社会资源对接。这个时候你会发现组织能力确实需要重新定义了——过去组织能力定义是基于结构化的设计来保证效率，现在的组织能力是保证这些有创意的人能有资源去把创意变成一项业务，要让创新种子能在组织平台上发育、长大，最终能够创造价值。组织需要的能力是怎么能服务于人、服务于价值创造活动的能力，以及组织内部的价值导向塑造能力，如是否有鼓励创新的机制和文化等。
如果一个组织内部仅仅是以利润贡献或者财务收益等指标来作为导向的话，可能就不具备创新创意的基础。没人会去做创新研发，因为创新有时候不带来直接收益，甚至可能产生不了价值。但如果一个组织不仅关注财务指标，同时也关注个人的成就动机，关注个人对创新机会的捕捉，对于非财务性的收益价值也给予高度认可并允许试错，那这个组织内就会形成鼓励创新的组织氛围。这涉及组织内部的评价、绩效、薪酬认可等。
如果目标导向就是能赚到钱就好，那现成的业务和产品是最容易赚钱的，虽然谁都知道会越来越难赚钱了，但谁也不会有动力去尝试新业务。未来将通过价值观整合人、组织人。
有人问，当人作为目的之后，怎么“集中力量办大事”实现组织的目标？我理解，首先要看组织的目标是什么，组织是只有财务目标，还是既有短期的财务目标，同时也有更为远大的解决社会问题、实现某种使命的目标。两个目标之间如何兼容并蓄，反过来构建组织能力，这是要研究的问题。比如，海尔现在既有创新的小微，也有传统核心业务。虽然目前销售额和利润额有下降，但从非线性成长的逻辑来看是没有问题的。
比如，阿里巴巴现在的发展还仅仅是在延续电商的模式吗？绝对不是这样的，它现在其实面临的最迫切的问题是怎么让站在第二排、第三排的人涌现出来，配置资源给他们，让他们去创新、尝试。阿里巴巴现在很多的收购行动，背后的逻辑就是发展新模式。当发展多种可能性成为目标后，就完全不是原来那种依据组织结构来安排人在其中的位置，而是依据人和人的价值创造来构建结构、配置资源，这就使得人与组织的关系发生了颠覆性的变化。
过去，企业的战略规划可以提出具体的、可实现的目标，如要成为行业第一名，今年的销售额要达到多少、利润达到多少。这在市场相对固化、环境相对稳定的情况下是可以这么规划的，也可能依据战略目标整合人、整合能力。但现在的环境下，战略规划是不是还可以这么做？可能它只是一种方向或者是一种模式了，用这种模式能走到哪一步，会发生什么变化都说不好。那这时候只能先去整合一群价值观相同的人，一起按照一个模式或一个方向性目标，按照最大的成功概率去走。这个时侯，组织的目标不再是一个战略的绩效目标，而是一种价值追求，是通过大家对于一种共同价值的追求而整合在一起的。
这就是我们说价值观管理会越来越成为管理核心的原因，未来将以价值观管理塑造组织能力。但是其核心根源在于对人在组织中的定位和角色的根本变化。当以此为基准再来看组织面临的问题时，视角和逻辑就都不一样了。否则的话，以固有的传统逻辑思考面对的新问题，可能真的是无解的。要认识到，组织的逻辑变了！
所以今天我们再来看人力资源管理和组织能力建设的问题，要看到问题背后的逻辑变了，要用新的逻辑，即对人的认识的新变化来看问题，不能再用旧逻辑来看新问题。从人事到人力资源再到人力资本的概念的发展，其背后是一脉相承的，就是对人的认识的深化和演变。
管理新命题：如何提高组织的自适应性
人力资源的组织方式已经在发生巨大变化。海尔是传统企业中的变革先锋，而腾讯、阿里这些互联网公司也在发生变化，总的来说都在从过去职能管理模式、三支柱管理模式走向平台化支撑模式。我觉得这种尝试是符合大势的，方向一定是这样的。
包括我们咨询机构现在给企业提供管理问题解决方案，也不再是模块化的专业职能建设，更多的是以经营为导向的组织变革推动。这种变革可能是组织结构形式上的变革，也可能是人员管理模式上的变革。
一直是从两条路径来展开的，一个是从组织结构本身发生变化开始，一个是人员发生变化开始。具体会表现为三个阶段：行为变——过程变——文化变。行为变是具体的实施动作上的变化；过程变指流程发生变化；文化支撑和固化前两个变化。当我们以组织变革的视角来解决企业管理问题时，就展现为一个系统性的变革过程，而不是单一职能的改变。管理问题的解决称为组织变革或组织能力重塑都可以，但人力资源管理专业职能建设的概念将会越来越淡化。
从组织变革的角度回过头来再看人力资源管理体系的演变，我认为有三个阶段：
人力资源管理体系的第一个阶段是追求效率阶段，围绕着效率设置职能模块，互相协作以保证人力资源专业职能本身的高效和闭环运转。
人力资源管理体系的第二个阶段是支撑战略的阶段。为了支撑业务运转、提升效率而进行的结构和模式调整，HRBP、三支柱模型的出现是典型特征。
人力资源管理体系的第三阶段就是适应性的问题。外界不断在变化，企业组织的人力资源体系能不能适应这个变化，我认为这是未来组织变革的所有内容，无论是结构设计还是制度安排。如何提高组织对环境的自适应性，并以此为目标构建组织能力和推动组织变革，这是这个时代要去关注和研究的管理新命题。
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