建立施工企业项目成本核算体系的探讨
摘要：在目前激烈的市场竞争中，建筑施工企业在工程建设中实行施工项目管理是企业生存和发展的基础和核心。所以必须要建立一个完整合理的项目成本核算管理体系，以不断增强施工企业生存发展能力，提高施工企业的市场竞争力。
关键词：施工企业 成本核算管理
一、施工企业项目成本核算的必要性分析
（一）加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近20 年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。
（二）加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理,向管理要企业竞争力。
（三）当前，施工项目成本管理工作没有得到很好的开展，其症结在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。而加强项目成本核算，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在我国加WTO ，建筑业面临国际竞争的背景下，加强建筑企业成本核算更显其重要。
二、建立施工企业项目成本核算管理的问题
社会主义市场经济的发展，工程项目管理被提到了突出的位置。由于成本核算管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本核算管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：
（一）传统的成本核算管理的着重点主要是放在对施工成本的事中控制上，即成本控制的范围限定于原材料的投人和人工费等的支出多少，除了成本控制以外，还包括成本计划、成本核算、成本分析等其它三个环节，但它们都只是将成本核算管理局限在节约的范围内，对挖掘各方面降低成本的潜力，有很大的观念束缚。多年来，这种传统的成本核算管理方法虽然也曾对企业提高经济效益起到积极作用。但随着知识经济的到来，市场经济环境的变化，这些以上经验已显露出了许多局限性。
（二）企业成本核算管理的电算化设备还较落后。电算化成本核算管理系统的运用仍在一般层次上徘徊。多数企业的会计人员仅会使用计算机处理记录一些成本业务，但在开发应用上尚有差距。随着影响施工成本升降因素的不断提高，企业各成本部门所要处理的信息急剧增多，迫切需要成本管理的电算化设备进一步完善。
（三）工程项目管理不规范。与成本核算管理工作相关的部门，如材料、劳资、预算、统计等部门对成本核算管理知之甚少，配合不够主动，出现统计报告与成本核算严重脱节现象，许多项目由于提前报工作量，使得工程收尾项目时，有费用开支而无收入，增加当年实际成本，造成工程项目在一定期限内报量与成本不匹配比或失真、严重影响成本的真实性，成本核算管理工作流于形式。
（四）项目成本控制乏力。例如项目核算的成本与预算费用不能相互对比；项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目（三）带来一定难度。
三、建立合理的施工企业成本核算管理体系
（一） 建立项目成本管理体系的原则
施工项目成本核算管理就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项
目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，本文认为在项目成本控制中要遵循以下原则：全面控制原则、开源与节流相结合的原则和责、权、利相结合的原则以及节约原则。
（二）施工企业项目成本核算管理的方法
1、材料成本成本核算管理
材料成本核算管理包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
材料用量核算管理包括：a.坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；b.改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；c.在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；d.认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；e.加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
材料价格核算管理包括：a.买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；b.运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；c.考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
2、人工费成本核算管理
a.根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%—10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；
b.要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员；
c.对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
3、机械费核算管理
充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
四、其他应该注意的问题
（一）明确各部门及各职员的职责分工
公司成本核算管理领导小组——管理小组及项目成本核算管理理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。
工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。
合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。
人财部——管理和财务管理；
主管工程师——负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。
项目工长——制定“施工任务书”和“限额领料单”。负责基础数据的累计和传递。
预算员——项目成本责任总额和竣工项目施工成本总收入调整的编制和测算，负责审核各项分包成本、费用预估支出。
统计员——项目数据的收集及归类总结。
材料员——保管、发放、仓储管理。
机械管理员——准确地安排机械设备的进场和使用，对负责管理范围内的各项费用开支承担成本责任。 项目会计师——按财务、会计有关规定开展会计核算工作和财务管理工作。组织项目成本核算，如实反映情况，分析成本节约超支原因。
综上所述，本文认为应从以下几个方面搞好成本核算管理：（1）要建立一个完善的成本核算管理组织机构。成本成本核算管理工作不仅要从技术下功夫，更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。作为项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。由专人统一指挥，解决各施工班 组的协调工作，这样才有可能统筹各专业的施工班组，保证施工的每一个环节实施成本最低化且有序到位，以达到可能实现最
低的目标成本的要求。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人；（2）全企业、全员和全过程的成本核算管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员成本核算管理有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程成本核算管理要求成本核算管理工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下 ；（3）在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本核算管理责任的同时，享有成本核算管理的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本核算管理中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本核算管理才能收到预期的效果。
参考文献：
[1]郭继秋 唐慧哲 工程项目成本管理 [M]北京：化学工业出版社，2005
[2]梁建军.关于加强项目成本管理的几点思考 [J]山西建筑 2003（7）：230-231
[3]姜明，刁望利，王静.论加强施工项目的成本核算[J].山东经济 2003（3）：71-72
[4].张国和，对建筑施工企业工程项目成本核算的研究[J].安徽建筑 2005（2）：123-124
[5] John Kenny. Effective Project Management for Strategic Innovation and Change in an Organizational Context. Project Management Journal, 2003 （3）：15-17
建立施工企业项目成本核算体系的探讨
摘要：在目前激烈的市场竞争中，建筑施工企业在工程建设中实行施工项目管理是企业生存和发展的基础和核心。所以必须要建立一个完整合理的项目成本核算管理体系，以不断增强施工企业生存发展能力，提高施工企业的市场竞争力。
关键词：施工企业 成本核算管理
一、施工企业项目成本核算的必要性分析
（一）加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近20 年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。
（二）加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理,向管理要企业竞争力。
（三）当前，施工项目成本管理工作没有得到很好的开展，其症结在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。而加强项目成本核算，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在我国加WTO ，建筑业面临国际竞争的背景下，加强建筑企业成本核算更显其重要。
二、建立施工企业项目成本核算管理的问题
社会主义市场经济的发展，工程项目管理被提到了突出的位置。由于成本核算管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本核算管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：
（一）传统的成本核算管理的着重点主要是放在对施工成本的事中控制上，即成本控制的范围限定于原材料的投人和人工费等的支出多少，除了成本控制以外，还包括成本计划、成本核算、成本分析等其它三个环节，但它们都只是将成本核算管理局限在节约的范围内，对挖掘各方面降低成本的潜力，有很大的观念束缚。多年来，这种传统的成本核算管理方法虽然也曾对企业提高经济效益起到积极作用。但随着知识经济的到来，市场经济环境的变化，这些以上经验已显露出了许多局限性。
（二）企业成本核算管理的电算化设备还较落后。电算化成本核算管理系统的运用仍在一般层次上徘徊。多数企业的会计人员仅会使用计算机处理记录一些成本业务，但在开发应用上尚有差距。随着影响施工成本升降因素的不断提高，企业各成本部门所要处理的信息急剧增多，迫切需要成本管理的电算化设备进一步完善。
（三）工程项目管理不规范。与成本核算管理工作相关的部门，如材料、劳资、预算、统计等部门对成本核算管理知之甚少，配合不够主动，出现统计报告与成本核算严重脱节现象，许多项目由于提前报工作量，使得工程收尾项目时，有费用开支而无收入，增加当年实际成本，造成工程项目在一定期限内报量与成本不匹配比或失真、严重影响成本的真实性，成本核算管理工作流于形式。
（四）项目成本控制乏力。例如项目核算的成本与预算费用不能相互对比；项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目（三）带来一定难度。
三、建立合理的施工企业成本核算管理体系
（一） 建立项目成本管理体系的原则
施工项目成本核算管理就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项
目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，本文认为在项目成本控制中要遵循以下原则：全面控制原则、开源与节流相结合的原则和责、权、利相结合的原则以及节约原则。
（二）施工企业项目成本核算管理的方法
1、材料成本成本核算管理
材料成本核算管理包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
材料用量核算管理包括：a.坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；b.改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；c.在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；d.认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；e.加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
材料价格核算管理包括：a.买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；b.运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；c.考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
2、人工费成本核算管理
a.根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%—10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；
b.要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员；
c.对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
3、机械费核算管理
充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
四、其他应该注意的问题
（一）明确各部门及各职员的职责分工
公司成本核算管理领导小组——管理小组及项目成本核算管理理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。
工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。
合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。
人财部——管理和财务管理；
主管工程师——负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。
项目工长——制定“施工任务书”和“限额领料单”。负责基础数据的累计和传递。
预算员——项目成本责任总额和竣工项目施工成本总收入调整的编制和测算，负责审核各项分包成本、费用预估支出。
统计员——项目数据的收集及归类总结。
材料员——保管、发放、仓储管理。
机械管理员——准确地安排机械设备的进场和使用，对负责管理范围内的各项费用开支承担成本责任。 项目会计师——按财务、会计有关规定开展会计核算工作和财务管理工作。组织项目成本核算，如实反映情况，分析成本节约超支原因。
综上所述，本文认为应从以下几个方面搞好成本核算管理：（1）要建立一个完善的成本核算管理组织机构。成本成本核算管理工作不仅要从技术下功夫，更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。作为项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。由专人统一指挥，解决各施工班 组的协调工作，这样才有可能统筹各专业的施工班组，保证施工的每一个环节实施成本最低化且有序到位，以达到可能实现最
低的目标成本的要求。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人；（2）全企业、全员和全过程的成本核算管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员成本核算管理有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程成本核算管理要求成本核算管理工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下 ；（3）在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本核算管理责任的同时，享有成本核算管理的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本核算管理中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本核算管理才能收到预期的效果。
参考文献：
[1]郭继秋 唐慧哲 工程项目成本管理 [M]北京：化学工业出版社，2005
[2]梁建军.关于加强项目成本管理的几点思考 [J]山西建筑 2003（7）：230-231
[3]姜明，刁望利，王静.论加强施工项目的成本核算[J].山东经济 2003（3）：71-72
[4].张国和，对建筑施工企业工程项目成本核算的研究[J].安徽建筑 2005（2）：123-124
[5] John Kenny. Effective Project Management for Strategic Innovation and Change in an Organizational Context. Project Management Journal, 2003 （3）：15-17