议程
• 战略规划培训介绍 • 战略规划简介 • 集团战略 • 业务单元战略 • 战略回顾
• 问题树分析方法
• 关键职能的战略分解和规划 • 投资和预算规划 • 通用流程和模板
A.T. Kearney 71/SH3644_Weichai strategy_training/GD
1
为何使用问题树（Issue Tree）？
1
学习一种全新的问题解决的方法，这种方法在解决战略问题时尤其有用
2
教导我们如何能以更加聪明的方式开展工作——“变苦干变为巧干”
3
学习管理咨询顾问的思考方式
A.T. Kearney 71/SH3644_Weichai strategy_training/GD
2
快速高效的问题解决通常包含六个步骤
2
把问题细分成“易于 管理的”较小问题
3
制订详细的 工作计划
1
确定问题
?
…最终
4 5
综合分析结 论并确立报 告架构
23 6
1985
进行系 统分析
6
形成报告
The public library enjoys good standing in the community
COMMUNITY’S OPINION OF THE PUBLIC LIBRARY Percent
But since the library moved into its new building it has been receiving increasing complaints about access to information
COMPLAINTS PER MONTH, 1990 Number of complaints
In fact, the number of complaints since the move is four times the typical volume
AVERAGE COMPLAINTS PER MONTH, 1985–90 Number of complaints
Negative Positive 3 5 3 4
15
21
17
29 25 24 26 27 5
1986
6
1987
7
1988
6
1989
4
Premove 1990 Postmove 1990
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Further, since May 1990, over 30 articles in local newspapers reported complaints about the public library
MEDIA ATTENTION, MAY–DEC 1990 Number of articles
Complaints centre on difficulty in accessing travel books and mysteries
ACCESSIBILITY TO BOOKS BY SUBJECT Degree of difficulty
To reduce these complaints, we recommend these actions
RECOMMENDED ACTIONS
Weekly Gazette Chronicle Times
4 7 9 14
Mysteries Travel books Biography Sports Cookbooks
5 5 3 1 1
1. Move high-use collections to the front of the library 2. Initiate programs to teach library members the new layout 3. Create maps of the new layout and install signs
A.T. Kearney 71/SH3644_Weichai strategy_training/GD
3
为有效地认清问题的本质及解决问题，管理咨询顾问常用“问题 树”的逻辑思维方式，将问题细化
什么是问题树？ 问题1 问题2 问题树是一个把 大问题细分成不 同组成部分的问 题解决工具
总问题
问题3
问题4
问题5
A.T. Kearney 71/SH3644_Weichai strategy_training/GD
4
为何使用问题树？
1. 把大问题细分成较小的组成部分 • 一项大的工作可以划分成易于管理的不同子问题 • 需要确定各子问题的优先级顺序 • 各子问题明确后，便于工作团队进行责任的划分 2. 能够确定关键性的假设 3. 为确保问题解决的完整性 • 各子问题一旦解决，即能真正有效地解决整个大问题 • 各子问题之间彼此独立、互无遗漏 (Mutually Exclusive, Collectiv
ely Exhaustive - MECE）
4. 团队内部对问题解决框架达成共识
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5
问题树分为两个主要类型
“为什么”树类型 (“Why” Tree）
“如何”树类型 (“How” Tree）
根本原因1 原因A
→ 需要解决 的问题
特定解决方案1
问题
为何？
问题
如何？
原因B Cause B 特定解决方案2 根本原因2 →需要解决的问题
A.T. Kearney 71/SH3644_Weichai strategy_training/GD
6
问题树的各个分枝(即子问题）必须做到“MECE”，即“彼此独 立、互无遗漏 ”
相互独立 + (即没有重叠或重复） 完全穷尽 (即没有遗漏）
=
没有遗漏，没有重叠
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7
建立问题树的重要诀窍
诀窍
• 参与同事讨论，不要独自埋头苦干
为何？
• 对粗糙、杂乱无章的假设进行讨论，能 够激发大家的创造力，获得更好的答 案，同时获得乐趣 • 有时候，思考、分析并整合子问题比直 线向前推进更容易操作
• 如果陷入困境，就试着在前向推进之 外，采用后向方式建立问题树
• 尝试多个问题树，并持续更新和修正
• 不同的问题树能够提供关于问题的不同 思考角度
• 不要在某个问题树耗费太多时间
• 随着研究的不断深入，问题树也随之变 化——不断修订
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8
剔除非关键问题对确保项目的“易于管理性”至关重要
• 重点关注关键问题
问题1
• 不要“全面出击” • 优先关注最重要的事项
问题2 问题陈述 问题3
• 问一问“如果. . . ，会怎么样” . . . 但也要问一问你自己忘记了什么
• 更加高效地工作 • 节省时间——应用80/20法则
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9
什么是关键假设？
关键假设是… • 针对问题树修剪之后所遗留的子问题的临时结论 • 关键假设是一种观点或建议，能用来作为推论、阐释或客户讨论的基础 • 需要加以证实或驳斥的观点；它们可能是对的，也可能是错的，但无论如何总比没有 要好——同时也要求不停地被验证
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10
可以根据多个渠道确立并验证假设
其他渠道 一般经验 文献查询 市场调研和其他数据 其他任务 规划会议 上司和同事 • 问题 • 输出 • 普遍背景
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11
工作计划是什么？
问题 • 从问题树入手
关键假设 • 问题的潜在解 决方案
分析 • 验证/驳斥假设 的过程，从而 解决问题
数据来源 • 分析所需要的 数据和信息的 可能来源
负责人和时间安排 • 负责数据和分析 的人 • 完成时间
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12
工作计划详细列出了潜
在的数据来源以验证关键假设
假设1 假设2 假设3 假设4
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13
制定有效的工作计划的关键（1/2）
• 工作计划不仅仅是一张甘特图 • 相反，工作计划是以下要素的总结： – 解决关键问题的所有子问题 – 每个子问题对应的关键假设 – 验证这些假设的关键分析 – 用于关键分析的必要的数据来源 – 职责分配和时间规划
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14
工作计划的关键（2/2）
• 很多人直接制定工作计划，并没有事先思考问题、假设、分析和数据源等 • 这些工作计划仅反映了常规的问题解决过程，并没有反映关键问题和假设 • 最终陷于“不动脑子蛮干”的处境，工作繁杂、困难重重 • 提前思考，基于问题、假设、分析、数据源制定工作计划
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15
对于工作计划的其他建议
尽早制定 经常修改 具有针对性 共同探讨 设置里程碑 明确工作计划 的意义
• 不要等到万事俱备后才制定工作计划 • 处理数据的时候，修正、更新、优化关键假设，同时调整工作计划 • 列出具体的分析方法和具体的数据来源 • 和你的上级或其他更有经验的同事共同探讨关键假设以及工作计划的 合理性 • 设置关键里程碑并按时交付，严格遵守二八定律 • 至多提前2至4周制定详细的工作计划，不需要面面俱到
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16
制定完工作计划后，对工作任务进行优先度排序
说明 • 未来需要时间安排的任务 高优先度任务 • 未来对主要讯息产生显著影响 的任务 示例 • 安排访谈 • 要求外部材料/数据处理 • 安排问卷调查等. • 关键数值分析（近似数值） • 核心客户访谈等
低优先度任务
• 相关信息已经得到收集的任务 （只需要开展分析工作） • 优先度最低的任务，或者（在 最坏情况下）可以口头处理的 任务
• 详细的数值分析 • 问卷结果总结等 • 辅助案例分析等
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17
问题树演变
随时准备好在出现新情况时修整逻辑
初期的问题树 中期的问题树 最终的问题树
概念图
演变 ↑ 事实 ↑ 分析
演变 ↑ 事实 ↑ 分析
• 有些看起来很重要 的问题实际上并非 主要问题
• 有些看起来不起 眼的问题实际上 却非常重要
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18
议程
• 战略规划培训介绍 • 战略规划简介 • 集团战略 • 业务单元战略 • 战略回顾
• 问题树分析方法
• 关键职能的战略分解和规划 • 投资和预算规划 • 通用流程和模板
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1
为何使用问题树（Issue Tree）？
1
学习一种全新的问题解决的方法，这种方法在解决战略问题时尤其有用
2
教导我们如何能以更加聪明的方式开展工作——“变苦干变为巧干”
3
学习管理咨询顾问的思考方式
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2
快速高效的问题解决通常包含六个步骤
2
把问题细分成“易于 管理的”较小问题
3
制订详细的 工作计划
1
确定问题
?
…最终
4 5
综合分析结 论并确立报 告架构
23 6
1985
进行系 统分析
6
形成报告
The public library enjoys good standing in the community
COMMUNITY’S OPINION OF THE PUBLIC LIBRARY Percent
But since the library moved into its new building it has been receiving increasing complaints about access to information
COMPLAINTS PER MONTH, 1990 Number of complaints
In fact, the number of complaints since the move is four times the typical volume
AVERAGE COMPLAINTS PER MONTH, 1985–90 Number of complaints
Negative Positive 3 5 3 4
15
21
17
29 25 24 26 27 5
1986
6
1987
7
1988
6
1989
4
Premove 1990 Postmove 1990
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Further, since May 1990, over 30 articles in local newspapers reported complaints about the public library
MEDIA ATTENTION, MAY–DEC 1990 Number of articles
Complaints centre on difficulty in accessing travel books and mysteries
ACCESSIBILITY TO BOOKS BY SUBJECT Degree of difficulty
To reduce these complaints, we recommend these actions
RECOMMENDED ACTIONS
Weekly Gazette Chronicle Times
4 7 9 14
Mysteries Travel books Biography Sports Cookbooks
5 5 3 1 1
1. Move high-use collections to the front of the library 2. Initiate programs to teach library members the new layout 3. Create maps of the new layout and install signs
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3
为有效地认清问题的本质及解决问题，管理咨询顾问常用“问题 树”的逻辑思维方式，将问题细化
什么是问题树？ 问题1 问题2 问题树是一个把 大问题细分成不 同组成部分的问 题解决工具
总问题
问题3
问题4
问题5
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4
为何使用问题树？
1. 把大问题细分成较小的组成部分 • 一项大的工作可以划分成易于管理的不同子问题 • 需要确定各子问题的优先级顺序 • 各子问题明确后，便于工作团队进行责任的划分 2. 能够确定关键性的假设 3. 为确保问题解决的完整性 • 各子问题一旦解决，即能真正有效地解决整个大问题 • 各子问题之间彼此独立、互无遗漏 (Mutually Exclusive, Collectiv
ely Exhaustive - MECE）
4. 团队内部对问题解决框架达成共识
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5
问题树分为两个主要类型
“为什么”树类型 (“Why” Tree）
“如何”树类型 (“How” Tree）
根本原因1 原因A
→ 需要解决 的问题
特定解决方案1
问题
为何？
问题
如何？
原因B Cause B 特定解决方案2 根本原因2 →需要解决的问题
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6
问题树的各个分枝(即子问题）必须做到“MECE”，即“彼此独 立、互无遗漏 ”
相互独立 + (即没有重叠或重复） 完全穷尽 (即没有遗漏）
=
没有遗漏，没有重叠
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7
建立问题树的重要诀窍
诀窍
• 参与同事讨论，不要独自埋头苦干
为何？
• 对粗糙、杂乱无章的假设进行讨论，能 够激发大家的创造力，获得更好的答 案，同时获得乐趣 • 有时候，思考、分析并整合子问题比直 线向前推进更容易操作
• 如果陷入困境，就试着在前向推进之 外，采用后向方式建立问题树
• 尝试多个问题树，并持续更新和修正
• 不同的问题树能够提供关于问题的不同 思考角度
• 不要在某个问题树耗费太多时间
• 随着研究的不断深入，问题树也随之变 化——不断修订
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8
剔除非关键问题对确保项目的“易于管理性”至关重要
• 重点关注关键问题
问题1
• 不要“全面出击” • 优先关注最重要的事项
问题2 问题陈述 问题3
• 问一问“如果. . . ，会怎么样” . . . 但也要问一问你自己忘记了什么
• 更加高效地工作 • 节省时间——应用80/20法则
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9
什么是关键假设？
关键假设是… • 针对问题树修剪之后所遗留的子问题的临时结论 • 关键假设是一种观点或建议，能用来作为推论、阐释或客户讨论的基础 • 需要加以证实或驳斥的观点；它们可能是对的，也可能是错的，但无论如何总比没有 要好——同时也要求不停地被验证
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10
可以根据多个渠道确立并验证假设
其他渠道 一般经验 文献查询 市场调研和其他数据 其他任务 规划会议 上司和同事 • 问题 • 输出 • 普遍背景
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11
工作计划是什么？
问题 • 从问题树入手
关键假设 • 问题的潜在解 决方案
分析 • 验证/驳斥假设 的过程，从而 解决问题
数据来源 • 分析所需要的 数据和信息的 可能来源
负责人和时间安排 • 负责数据和分析 的人 • 完成时间
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12
工作计划详细列出了潜
在的数据来源以验证关键假设
假设1 假设2 假设3 假设4
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13
制定有效的工作计划的关键（1/2）
• 工作计划不仅仅是一张甘特图 • 相反，工作计划是以下要素的总结： – 解决关键问题的所有子问题 – 每个子问题对应的关键假设 – 验证这些假设的关键分析 – 用于关键分析的必要的数据来源 – 职责分配和时间规划
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14
工作计划的关键（2/2）
• 很多人直接制定工作计划，并没有事先思考问题、假设、分析和数据源等 • 这些工作计划仅反映了常规的问题解决过程，并没有反映关键问题和假设 • 最终陷于“不动脑子蛮干”的处境，工作繁杂、困难重重 • 提前思考，基于问题、假设、分析、数据源制定工作计划
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15
对于工作计划的其他建议
尽早制定 经常修改 具有针对性 共同探讨 设置里程碑 明确工作计划 的意义
• 不要等到万事俱备后才制定工作计划 • 处理数据的时候，修正、更新、优化关键假设，同时调整工作计划 • 列出具体的分析方法和具体的数据来源 • 和你的上级或其他更有经验的同事共同探讨关键假设以及工作计划的 合理性 • 设置关键里程碑并按时交付，严格遵守二八定律 • 至多提前2至4周制定详细的工作计划，不需要面面俱到
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16
制定完工作计划后，对工作任务进行优先度排序
说明 • 未来需要时间安排的任务 高优先度任务 • 未来对主要讯息产生显著影响 的任务 示例 • 安排访谈 • 要求外部材料/数据处理 • 安排问卷调查等. • 关键数值分析（近似数值） • 核心客户访谈等
低优先度任务
• 相关信息已经得到收集的任务 （只需要开展分析工作） • 优先度最低的任务，或者（在 最坏情况下）可以口头处理的 任务
• 详细的数值分析 • 问卷结果总结等 • 辅助案例分析等
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17
问题树演变
随时准备好在出现新情况时修整逻辑
初期的问题树 中期的问题树 最终的问题树
概念图
演变 ↑ 事实 ↑ 分析
演变 ↑ 事实 ↑ 分析
• 有些看起来很重要 的问题实际上并非 主要问题
• 有些看起来不起 眼的问题实际上 却非常重要
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