农业银行营销模式的研究与探索
银行营销是商业银行以金融市场为导向，利用自己的资源优势，通过运用各种营销手段，把可盈利的银行金融产品和服务销售给客户，以满足客户的需求并实现银行盈利最大化目标的一系列活动。银行营销的目标群体就是广大的客户。为了吸引更多更有价值的新客户，同时保留原有的老客户群，各家银行在不断开发和组合金融产品的同时，也在积极探索快捷、高效、优质的营销模式。我们农业银行现在的营销模式主要有两种：一是全员营销，即每一个柜员、大堂经理、客户经理都是一名营销者，但这样的营销模式要求员工对银行金融产品的产品、价格、渠道、促销有个基础的了解，同时也要求员工有基本的营销技巧。二是全行推荐、重点营销，即柜员和大堂经理主要起到识别、推荐的作用，在掌握有营销价值客户后，引导推荐给客户经理或理财经理。这样的营销模式对柜员和大堂经理的要求不高，但是要求客户经理和理财经理对银行大部分金融产品和营销技巧有很深的了解。
针对这两种营销模式，哪种模式更适合我们农业银行就是值得深思的话题，孰优孰劣呢？
要回答这个问题，我先提出另一个问题：如果20个5万的客户和一个100万的客户，你会选择哪一个？我曾经做过调查，大部分人都选择后者，因为“二八法则”告诉我们，80%的价值往往是掌握在20%的高端客户手中的，而且服务一个100万的客户比服务20个5万的客户要轻松得多。这个答案很正确，如果我不是农业银行的员工，而是工商银行、建设银行或者招商银行的员工，我也肯定选择前者。但是我现在是一名农业银行的员工，我选择的出发点就不同了，因为与其他的四大行和小型商业银行不同的是，我们农业银行一直肩负的是服务中国八亿农民的特殊使命，艰巨的经济使命和历史责任使得我们农业银行在某些方面必须做出让步和割舍。
那么我们应该选择哪个答案呢？其实前面两个问题是一而二，二而一的。不过在回答这两个个问题之前，我还是先要阐述一下我认为的两种营销模式的优缺点。
全员营销模式的优点：
1. 银行的指标通常是由上级行和基层领导逐步分解，然后落实到每一位员工，使得人人有指标、人人有任务。而通过全员营销，使得每一位员工都可以通过自己的努力来完成各项指标，从而使得各网点、各支行、各分行可以更好的做好各项工作。
2. 银行业的工资有很多类，但是计价工资往往是其中占比比较大的一类，部分员工的工资可能一半以上都来自计价工资。而要提高计价工资，就需要增加营
销机会，全员营销这种模式就提高了员工的积极性和主动性，促使员工更好地开展营销工作。
3. 要想服务好客户，满足客户的金融需求是必须的。农业银行作为立足三农、服务三农的银行，面对的客户与其他行相比是更大巨大的。针对如此庞大的客户群体，单纯的集中营销肯定是行不通的，而全员营销就能比较有效地解决这一问题，使得每一位客户都能享有基本的金融需求和营销机会。
全员营销模式的缺点：
1. 全员营销是全体员工都参与营销，但是由于上级行会分解任务指标到每一个员工，往往使得全员营销变成“全面营销”，使得很多员工在不太清楚甚至完全不了解某种金融产品的情况下，还要强制营销，而结果就是一种金融产品从一个不懂的卖方手中转移到另一个不懂的买方手中，其后果可想而知。
2. 由于很多员工在没有系统性学习某些金融产品或者根本不具备营销技能的基础上就开始营销，使得很多时候是通过私人关系推销，或是在营销时夸大产品的优点、隐瞒风险点，这样导致的后果就是导致客户资金巨大损失，从而影响银行的信誉。
全行推荐、重点营销模式的优点：
1. 由于客户经理和理财经理一般是我们农业银行零售业务的精锐部队，是金融产品的营销高手，所以客户经理和理财经理可以更有效地进行金融业务介绍和金融产品营销，也就可以更好地服务我们的中高端客户。
2. 长期以来困扰我们农业银行柜面的问题就是客户量大，很多网点从早忙到晚，手里的活从来没有停过。像这样连基本柜面工作都只能勉强应付，营销更是无从谈起了。而全行推荐、重点营销这种模式就可以很好地解决这一问题--柜员只要负责识别高价值客户和有潜力客户，营销的任务则由客户经理和理财经理解决。
全行推荐、重点营销模式的缺点：
1. 不能保证信息传递的完整性。有些时候柜员在通过一些询问和沟通后，发现了客户的潜在需求，于是将客户推荐给客户经理。但是这时候客户经理并不能完全知道该客户的基本资料和资产状况，可能只是从柜员那里了解到客户的需求而已。于是客户经理必须再次通过询问和沟通来获取信息，造成了重复询问，影响了客户的心情。
2. 由于客户群体基数大，业务量大，所以可能导致的一种情况就是柜员识别、推荐的客户相应也很多，来到客户经理处的有价值客户也需要排队等候。这时候就会出现两种不好的结果：一是部分客户不愿排队，直接选择离开；二是客户经
理简单筛选后，留下那些相对更有价值的客户，“遣散”或者“简单应付”其他客户。
3. 计价问题。这是个比较敏感的问题。通过柜员推荐的客户如果购买了某种金融理财产品，那么计价如何分配，全额分配给柜员（或客户经理），还是按比例分配？可能有的时候大堂里客户很多，柜面压力很大。柜员出于“无奈”，将某个有潜在需求的客户推荐给客户经理，客户经理顺利达成了营销目的，那么这时候如何分配计价？也许柜员会认为，如果让我有充足时间营销，我也能顺利拿下这位客户，所以计价应该大部分归我。也许客户经理会认为，这个客户是我花时间、精力拿下的，而不是仅仅起到识别作用的柜员，所以计价应该大部分归我。这个时候就会产生一定的矛盾。
以上就是我所总结的两种营销模式的优缺点。既然两种营销模式各有优劣，为何不联合使用、相辅相成呢？一个100万的客户我会选择，同时20个5万的客户我也会选择。这不是无的放矢，而是从多方面来考虑的。
从农业银行的历史使命和任务来考虑的，农业银行的立足点是面向三农，服务三农，其承担责任的对象是中国八亿农民。对于我们农业银行来说，这既是包袱也是财富。如果放弃了这部分客户，不仅影响传承了近六十年的品牌文化，更会失去横跨城乡的地理优势。
从客户发展前景来考虑，一个100万的客户资产翻两番变成400万，可能需要很久的时间；但是20个5万的客户资产翻两番变成20个20万的客户就相对轻松点，而且这20个客户可以培养成为我们农业银行的忠实客户，因为我们农业银行陪伴并且见证了他们资产的增加。
因此，针对这两种不同类型的客户，我们就可以采取不同的营销方式：对于高价值客户，我们可以采取全行推荐、主动营销的模式，由柜员和大堂经理负责识别和推荐，营销的工作则是交给专业的理财经理；对于中低端客户，则是主要由柜员负责营销，而产品则主要是单一的金融产品和经过组合的产品。
当然，这种营销模式也有一定的缺点，但是，我们可以通过一些手段夯实基础，辅以一些小技巧来减少不必要的浪费。
1. 要坚持先培训、后上岗的原则，只有通过专业培训后才能上柜营销。否则一旦由于金融产品知识的不熟悉导致客户的经济损失，造成的后果可能是多米诺骨牌式的。同时银行最好能安排定期和不定期的专项培训。当然，培训的对象也要区别对待。针对普通柜员，只要培训柜面上经常接触到的金融服务和产品的营销，比如保险、基金、定投、电子银行产品等，而针对客户经理和理财经理，则应该系统全面的培训金融产品知识和营销技能，使得每一位客户经理和理财经理
都能成为网点里独挡一面的理财专家和营销高手。
2. 可以制作一些推荐卡，如果柜员发现有价值客户或者有潜在需求的客户，可以将客户的一些基本信息（如工作岗位、工作年限、有无车房等）和潜在需求（如短期理财需求、长期投资需求等）写在推荐卡上，让大堂经理或大堂副理带着推荐卡将客户引导给客户经理。这样客户经理就能通过推荐卡上记录的信息简单地了解客户，而不用再次询问了。
3. 将指标任务区别分解。比如某位柜员比较擅长营销基金，那就让他多营销一些基金；另一位柜员对营销保险很有心得，那就多给他一些营销保险的机会；如果只有理财经理能够接触需求黄金的客户，那就把营销黄金的指标适当多给一些他，降低一些柜面经常接触的电子银行产品的任务指标。这样，物尽其用、人尽其责，才能更好地完成我们的各项指标。
农业银行营销模式的研究与探索
银行营销是商业银行以金融市场为导向，利用自己的资源优势，通过运用各种营销手段，把可盈利的银行金融产品和服务销售给客户，以满足客户的需求并实现银行盈利最大化目标的一系列活动。银行营销的目标群体就是广大的客户。为了吸引更多更有价值的新客户，同时保留原有的老客户群，各家银行在不断开发和组合金融产品的同时，也在积极探索快捷、高效、优质的营销模式。我们农业银行现在的营销模式主要有两种：一是全员营销，即每一个柜员、大堂经理、客户经理都是一名营销者，但这样的营销模式要求员工对银行金融产品的产品、价格、渠道、促销有个基础的了解，同时也要求员工有基本的营销技巧。二是全行推荐、重点营销，即柜员和大堂经理主要起到识别、推荐的作用，在掌握有营销价值客户后，引导推荐给客户经理或理财经理。这样的营销模式对柜员和大堂经理的要求不高，但是要求客户经理和理财经理对银行大部分金融产品和营销技巧有很深的了解。
针对这两种营销模式，哪种模式更适合我们农业银行就是值得深思的话题，孰优孰劣呢？
要回答这个问题，我先提出另一个问题：如果20个5万的客户和一个100万的客户，你会选择哪一个？我曾经做过调查，大部分人都选择后者，因为“二八法则”告诉我们，80%的价值往往是掌握在20%的高端客户手中的，而且服务一个100万的客户比服务20个5万的客户要轻松得多。这个答案很正确，如果我不是农业银行的员工，而是工商银行、建设银行或者招商银行的员工，我也肯定选择前者。但是我现在是一名农业银行的员工，我选择的出发点就不同了，因为与其他的四大行和小型商业银行不同的是，我们农业银行一直肩负的是服务中国八亿农民的特殊使命，艰巨的经济使命和历史责任使得我们农业银行在某些方面必须做出让步和割舍。
那么我们应该选择哪个答案呢？其实前面两个问题是一而二，二而一的。不过在回答这两个个问题之前，我还是先要阐述一下我认为的两种营销模式的优缺点。
全员营销模式的优点：
1. 银行的指标通常是由上级行和基层领导逐步分解，然后落实到每一位员工，使得人人有指标、人人有任务。而通过全员营销，使得每一位员工都可以通过自己的努力来完成各项指标，从而使得各网点、各支行、各分行可以更好的做好各项工作。
2. 银行业的工资有很多类，但是计价工资往往是其中占比比较大的一类，部分员工的工资可能一半以上都来自计价工资。而要提高计价工资，就需要增加营
销机会，全员营销这种模式就提高了员工的积极性和主动性，促使员工更好地开展营销工作。
3. 要想服务好客户，满足客户的金融需求是必须的。农业银行作为立足三农、服务三农的银行，面对的客户与其他行相比是更大巨大的。针对如此庞大的客户群体，单纯的集中营销肯定是行不通的，而全员营销就能比较有效地解决这一问题，使得每一位客户都能享有基本的金融需求和营销机会。
全员营销模式的缺点：
1. 全员营销是全体员工都参与营销，但是由于上级行会分解任务指标到每一个员工，往往使得全员营销变成“全面营销”，使得很多员工在不太清楚甚至完全不了解某种金融产品的情况下，还要强制营销，而结果就是一种金融产品从一个不懂的卖方手中转移到另一个不懂的买方手中，其后果可想而知。
2. 由于很多员工在没有系统性学习某些金融产品或者根本不具备营销技能的基础上就开始营销，使得很多时候是通过私人关系推销，或是在营销时夸大产品的优点、隐瞒风险点，这样导致的后果就是导致客户资金巨大损失，从而影响银行的信誉。
全行推荐、重点营销模式的优点：
1. 由于客户经理和理财经理一般是我们农业银行零售业务的精锐部队，是金融产品的营销高手，所以客户经理和理财经理可以更有效地进行金融业务介绍和金融产品营销，也就可以更好地服务我们的中高端客户。
2. 长期以来困扰我们农业银行柜面的问题就是客户量大，很多网点从早忙到晚，手里的活从来没有停过。像这样连基本柜面工作都只能勉强应付，营销更是无从谈起了。而全行推荐、重点营销这种模式就可以很好地解决这一问题--柜员只要负责识别高价值客户和有潜力客户，营销的任务则由客户经理和理财经理解决。
全行推荐、重点营销模式的缺点：
1. 不能保证信息传递的完整性。有些时候柜员在通过一些询问和沟通后，发现了客户的潜在需求，于是将客户推荐给客户经理。但是这时候客户经理并不能完全知道该客户的基本资料和资产状况，可能只是从柜员那里了解到客户的需求而已。于是客户经理必须再次通过询问和沟通来获取信息，造成了重复询问，影响了客户的心情。
2. 由于客户群体基数大，业务量大，所以可能导致的一种情况就是柜员识别、推荐的客户相应也很多，来到客户经理处的有价值客户也需要排队等候。这时候就会出现两种不好的结果：一是部分客户不愿排队，直接选择离开；二是客户经
理简单筛选后，留下那些相对更有价值的客户，“遣散”或者“简单应付”其他客户。
3. 计价问题。这是个比较敏感的问题。通过柜员推荐的客户如果购买了某种金融理财产品，那么计价如何分配，全额分配给柜员（或客户经理），还是按比例分配？可能有的时候大堂里客户很多，柜面压力很大。柜员出于“无奈”，将某个有潜在需求的客户推荐给客户经理，客户经理顺利达成了营销目的，那么这时候如何分配计价？也许柜员会认为，如果让我有充足时间营销，我也能顺利拿下这位客户，所以计价应该大部分归我。也许客户经理会认为，这个客户是我花时间、精力拿下的，而不是仅仅起到识别作用的柜员，所以计价应该大部分归我。这个时候就会产生一定的矛盾。
以上就是我所总结的两种营销模式的优缺点。既然两种营销模式各有优劣，为何不联合使用、相辅相成呢？一个100万的客户我会选择，同时20个5万的客户我也会选择。这不是无的放矢，而是从多方面来考虑的。
从农业银行的历史使命和任务来考虑的，农业银行的立足点是面向三农，服务三农，其承担责任的对象是中国八亿农民。对于我们农业银行来说，这既是包袱也是财富。如果放弃了这部分客户，不仅影响传承了近六十年的品牌文化，更会失去横跨城乡的地理优势。
从客户发展前景来考虑，一个100万的客户资产翻两番变成400万，可能需要很久的时间；但是20个5万的客户资产翻两番变成20个20万的客户就相对轻松点，而且这20个客户可以培养成为我们农业银行的忠实客户，因为我们农业银行陪伴并且见证了他们资产的增加。
因此，针对这两种不同类型的客户，我们就可以采取不同的营销方式：对于高价值客户，我们可以采取全行推荐、主动营销的模式，由柜员和大堂经理负责识别和推荐，营销的工作则是交给专业的理财经理；对于中低端客户，则是主要由柜员负责营销，而产品则主要是单一的金融产品和经过组合的产品。
当然，这种营销模式也有一定的缺点，但是，我们可以通过一些手段夯实基础，辅以一些小技巧来减少不必要的浪费。
1. 要坚持先培训、后上岗的原则，只有通过专业培训后才能上柜营销。否则一旦由于金融产品知识的不熟悉导致客户的经济损失，造成的后果可能是多米诺骨牌式的。同时银行最好能安排定期和不定期的专项培训。当然，培训的对象也要区别对待。针对普通柜员，只要培训柜面上经常接触到的金融服务和产品的营销，比如保险、基金、定投、电子银行产品等，而针对客户经理和理财经理，则应该系统全面的培训金融产品知识和营销技能，使得每一位客户经理和理财经理
都能成为网点里独挡一面的理财专家和营销高手。
2. 可以制作一些推荐卡，如果柜员发现有价值客户或者有潜在需求的客户，可以将客户的一些基本信息（如工作岗位、工作年限、有无车房等）和潜在需求（如短期理财需求、长期投资需求等）写在推荐卡上，让大堂经理或大堂副理带着推荐卡将客户引导给客户经理。这样客户经理就能通过推荐卡上记录的信息简单地了解客户，而不用再次询问了。
3. 将指标任务区别分解。比如某位柜员比较擅长营销基金，那就让他多营销一些基金；另一位柜员对营销保险很有心得，那就多给他一些营销保险的机会；如果只有理财经理能够接触需求黄金的客户，那就把营销黄金的指标适当多给一些他，降低一些柜面经常接触的电子银行产品的任务指标。这样，物尽其用、人尽其责，才能更好地完成我们的各项指标。