设计的力量
过去企业经常谈的竞争力有两种：一是最佳实践，二是持续创新。如今这些做法已经变成经营管理中的常数项，差异化和突破性创新将是企业追求成功的新诉求。如何创新？sap创始人答案是借助“设计的力量”。
过去两年我最感兴趣的话题就是：设计。
两年前我读到《商业周刊》一篇封面报道——“the power of design”，讲IDEO这家设计咨询公司如何通过用户为本的设计方法提升企业竞争力，我立即就被里面关于设计和创新关系的论述所吸引。从那时起，SAP主动找到了IDEO，并与他们合作，在斯坦福大学设立了设计学院，共同致力于用设计理念推进企业创新。
“世界上最创新的公司也是最成功的公司”，这并不是一个令人意外的论点，看看苹果公司的表现就知道了，但下面的数据还是令人惊讶—最具创新精神的公司利润增长是同行的750%、股价表现优于同行29%。这让我们不得不认真思考：有了设计会发生什么？设计又是什么？我们怎么进行设计？怎样做得不一样？
设计应成为管理的常项
从上世纪90年代至今，所有人都在讨论最佳商业实践、持续性创新。日本企业是这方面的大师：他们靠最佳执行、最佳产品质量，以及更低的成本令日本制造风行全球。但是在今天，过去的这些优势已不再足够—生产制造扩散到世界各地，那些在发展中国家开展业务的公司已经显示出，那里制造的产品，不仅成本低，而且质量同样好或更好。此外，当地的公司也开始开发自己品牌的产品与我们开展全球化竞争。为了不被比赛淘汰并保持领先、争取胜利，我们必须做得更多。过去我们相信最佳实践和持续性创新，如今必须进行突破性创新和差异化，因为我们今天的发明很快在不久的将来变成普通商品。
问题是，我们能学习创新吗？我可能回答不了这个问题；但我们能提高创新的能力吗？我认为，一定能！
提高创新能力的一个步骤是加强设计，它能带领企业走向创新。如果不断激励它，那企业创新的胜算很大。长久以来，我们一直习惯更好的执行、更低的成本、更好的质量。但如果你现在不改变观念，迟早都会被时代淘汰。无论取得怎样的成功，一切新事物皆有可能，我们只有去拥抱它们。我们必须平衡好相互冲突的左右半脑：分析思维、设计思维。
毫无疑问，公司必须把执行做得最好、努力解决问题、保持专注、进行系统化的运作，并且持续改进导致持续性创新。不过，持续性创新是由里向外的创新，是围绕着我们既有成就如何加以提高；而设计思维则完全由外至内。突破性创新可能走的是另外的道路。创新不可能局限于盒子之中，真实世界和需求的发现很可能与我们想象不同，必须用综合的视野来看待事物，用水平思维来取代系统思维。所以，我们必须同用户一起出发，必须从尽可能多的角度来观察同一事物，才能发现所有的事实并加以理解。
《追求卓越》作者Tom Peters说：“设计如此关键，它应该是每个部门每次会议的议程。”实际上，设计应该是每次董事会议都值得花时间讨论的议题。过去两年，设计思维突然成为许多公司的日常工作。苹果总裁Steve Jobs说:“设计不是看上去和感觉怎么样，而是用起来的感觉。”非常正确，设计不是我们看到的闪亮的外表，而是怎么用。iPod及其围绕着iPod的整个系统和解决方案是我经常拿来的例子，他们是怎么做到的？他们做对了什么？其他人又做错了什么？
软件也可以追求愉悦
伟大的设计，桃李不言、下自成蹊；它优雅大方，充分调动人的感情，令人愉悦。
当我们谈论愉悦和SAP的关系，这听起来似乎有些荒唐，但这正是我们想做到的。我们应该把这个问题贴到办公室的墙上：SAP的软件是否令人愉悦？现在的答案可能是“不”，因此必须想办法达到这种目标。为什么不？一副门把手也能令人愉悦、感觉高雅，而且还很实用。软件为什么做不到呢？如果门把手这个例子太远，那么想想iPod和它的导航键盘——每个人都能使用iPod，但不是所有人能使用SAP软件，因此我们还有提高的空间。
当我们努力做到吸引顾客、商业上可行、技术上可操作，设计便成为一个界定范围、解决问题、精心开展的过程。吸引顾客，调动他们的情感可能是我们努力的方向：简单的方案完成所有的工作。必须让我们的情感来检验它是否有用和优雅，是否有趣也很重要，我们应该将乐趣应用到抽象的软件产品。进行设计时，我们必须将所有问题都放在一起同时来考虑，而不是按部就班的流程进行，这可能是最大的不同，这样就不会在流程中迷失问题的关键和事实。 倾听、观察、重新设计
通过过去两年的思考和试验，我总结的设计流程是：首先，360度的事实发现，打开心智观察一切，特别要观察倾听与你看法不同的人；其次，缩小范围，从观察到的宽广图景缩小到需要用实际办法解决的重点问题；最后，回归法进行原型设计，原型设计必须能调动人们的情感，尽可能快速激发思考，早期不须编码，用纸笔涂画就可以。整个过程中，必须时刻保持沟通反馈，随时进行调整。
今天，我们为什么如此强调尽早的事实发现、尽快的原型设计、用户充分参与设计的流程？因为，我们生活在互联网引发的革命时代，整个世界已经联结起来，一切事物都开始数字化。这意味着我们可以突破大洲和公司边界，同时以数字化的方式开展工作。
SAP和提供地理信息系统的软件公司ESRI有着长期的合作关系，不久前我们用新的设计流程开展了一项试验。我们一起来到了美国凤凰城的一处油田开始360度的调查研究。我们的项目小组发现，那些修复油井的工程师每人有两台电脑：一台展示的是SAP的ERP系统，另一台是ESRI的系统—这种麻烦的做法展示了我们的软件还是对用户缺乏同情心。随后，我们开展了850场观察，设计了50个应用案例的原型，拿去问用户，“这是否有帮助？你是否能理解？还有什么需求我们忽略了？”最终，我们开发了将SAP和ESRI整合在一起的应用软件，而且这套软件不仅能用于油井的修复，而且也能用于市政设施的管理和修缮。家附近水管爆裂了？市民只要用电脑登陆城市门户网站，输入信息，马上就有人赶到现场抢修，不必打了报修电话后还得耐心等待很长时间。
这正是令我兴奋的，SAP软件开发需要更多的伙伴参与，不仅是软件工程师，更多的是用
户和社区，这才是软件的共同设计、重新设计。
设计的力量
过去企业经常谈的竞争力有两种：一是最佳实践，二是持续创新。如今这些做法已经变成经营管理中的常数项，差异化和突破性创新将是企业追求成功的新诉求。如何创新？sap创始人答案是借助“设计的力量”。
过去两年我最感兴趣的话题就是：设计。
两年前我读到《商业周刊》一篇封面报道——“the power of design”，讲IDEO这家设计咨询公司如何通过用户为本的设计方法提升企业竞争力，我立即就被里面关于设计和创新关系的论述所吸引。从那时起，SAP主动找到了IDEO，并与他们合作，在斯坦福大学设立了设计学院，共同致力于用设计理念推进企业创新。
“世界上最创新的公司也是最成功的公司”，这并不是一个令人意外的论点，看看苹果公司的表现就知道了，但下面的数据还是令人惊讶—最具创新精神的公司利润增长是同行的750%、股价表现优于同行29%。这让我们不得不认真思考：有了设计会发生什么？设计又是什么？我们怎么进行设计？怎样做得不一样？
设计应成为管理的常项
从上世纪90年代至今，所有人都在讨论最佳商业实践、持续性创新。日本企业是这方面的大师：他们靠最佳执行、最佳产品质量，以及更低的成本令日本制造风行全球。但是在今天，过去的这些优势已不再足够—生产制造扩散到世界各地，那些在发展中国家开展业务的公司已经显示出，那里制造的产品，不仅成本低，而且质量同样好或更好。此外，当地的公司也开始开发自己品牌的产品与我们开展全球化竞争。为了不被比赛淘汰并保持领先、争取胜利，我们必须做得更多。过去我们相信最佳实践和持续性创新，如今必须进行突破性创新和差异化，因为我们今天的发明很快在不久的将来变成普通商品。
问题是，我们能学习创新吗？我可能回答不了这个问题；但我们能提高创新的能力吗？我认为，一定能！
提高创新能力的一个步骤是加强设计，它能带领企业走向创新。如果不断激励它，那企业创新的胜算很大。长久以来，我们一直习惯更好的执行、更低的成本、更好的质量。但如果你现在不改变观念，迟早都会被时代淘汰。无论取得怎样的成功，一切新事物皆有可能，我们只有去拥抱它们。我们必须平衡好相互冲突的左右半脑：分析思维、设计思维。
毫无疑问，公司必须把执行做得最好、努力解决问题、保持专注、进行系统化的运作，并且持续改进导致持续性创新。不过，持续性创新是由里向外的创新，是围绕着我们既有成就如何加以提高；而设计思维则完全由外至内。突破性创新可能走的是另外的道路。创新不可能局限于盒子之中，真实世界和需求的发现很可能与我们想象不同，必须用综合的视野来看待事物，用水平思维来取代系统思维。所以，我们必须同用户一起出发，必须从尽可能多的角度来观察同一事物，才能发现所有的事实并加以理解。
《追求卓越》作者Tom Peters说：“设计如此关键，它应该是每个部门每次会议的议程。”实际上，设计应该是每次董事会议都值得花时间讨论的议题。过去两年，设计思维突然成为许多公司的日常工作。苹果总裁Steve Jobs说:“设计不是看上去和感觉怎么样，而是用起来的感觉。”非常正确，设计不是我们看到的闪亮的外表，而是怎么用。iPod及其围绕着iPod的整个系统和解决方案是我经常拿来的例子，他们是怎么做到的？他们做对了什么？其他人又做错了什么？
软件也可以追求愉悦
伟大的设计，桃李不言、下自成蹊；它优雅大方，充分调动人的感情，令人愉悦。
当我们谈论愉悦和SAP的关系，这听起来似乎有些荒唐，但这正是我们想做到的。我们应该把这个问题贴到办公室的墙上：SAP的软件是否令人愉悦？现在的答案可能是“不”，因此必须想办法达到这种目标。为什么不？一副门把手也能令人愉悦、感觉高雅，而且还很实用。软件为什么做不到呢？如果门把手这个例子太远，那么想想iPod和它的导航键盘——每个人都能使用iPod，但不是所有人能使用SAP软件，因此我们还有提高的空间。
当我们努力做到吸引顾客、商业上可行、技术上可操作，设计便成为一个界定范围、解决问题、精心开展的过程。吸引顾客，调动他们的情感可能是我们努力的方向：简单的方案完成所有的工作。必须让我们的情感来检验它是否有用和优雅，是否有趣也很重要，我们应该将乐趣应用到抽象的软件产品。进行设计时，我们必须将所有问题都放在一起同时来考虑，而不是按部就班的流程进行，这可能是最大的不同，这样就不会在流程中迷失问题的关键和事实。 倾听、观察、重新设计
通过过去两年的思考和试验，我总结的设计流程是：首先，360度的事实发现，打开心智观察一切，特别要观察倾听与你看法不同的人；其次，缩小范围，从观察到的宽广图景缩小到需要用实际办法解决的重点问题；最后，回归法进行原型设计，原型设计必须能调动人们的情感，尽可能快速激发思考，早期不须编码，用纸笔涂画就可以。整个过程中，必须时刻保持沟通反馈，随时进行调整。
今天，我们为什么如此强调尽早的事实发现、尽快的原型设计、用户充分参与设计的流程？因为，我们生活在互联网引发的革命时代，整个世界已经联结起来，一切事物都开始数字化。这意味着我们可以突破大洲和公司边界，同时以数字化的方式开展工作。
SAP和提供地理信息系统的软件公司ESRI有着长期的合作关系，不久前我们用新的设计流程开展了一项试验。我们一起来到了美国凤凰城的一处油田开始360度的调查研究。我们的项目小组发现，那些修复油井的工程师每人有两台电脑：一台展示的是SAP的ERP系统，另一台是ESRI的系统—这种麻烦的做法展示了我们的软件还是对用户缺乏同情心。随后，我们开展了850场观察，设计了50个应用案例的原型，拿去问用户，“这是否有帮助？你是否能理解？还有什么需求我们忽略了？”最终，我们开发了将SAP和ESRI整合在一起的应用软件，而且这套软件不仅能用于油井的修复，而且也能用于市政设施的管理和修缮。家附近水管爆裂了？市民只要用电脑登陆城市门户网站，输入信息，马上就有人赶到现场抢修，不必打了报修电话后还得耐心等待很长时间。
这正是令我兴奋的，SAP软件开发需要更多的伙伴参与，不仅是软件工程师，更多的是用
户和社区，这才是软件的共同设计、重新设计。