在品质管理工作中，总结出一些品质管理的“三字经”，现与各位质量人一同分享。 ◎品质管理发展三阶段：质量检验阶段（QC ）、统计质量控制阶段（SQC ）、全面质量管理阶段（TQM ）
◎品质控制三阶段：来料、制程、出货
◎品质严把三关：进料关、生产关、出厂关 ◎品质管理三现：现场、现物、现时
◎品质检验三种方法：全检、抽检、免检
◎品质判别三种结论：合格、特采、拒收
◎品质抽样检验三种方式：一次抽检、二次抽检、多次抽检
◎品质管制三个阶段：品质开发、品质维持、品质突破
◎品质三成本：预防成本、鉴定成本、失败成本
◎品质管理三注重：注重过程、注重预防、注重细节
◎品质控制三方法：自检、互检、专检
◎品质检验三方法：首检、巡检、终检
◎品质管理三不放过：不查清原因不放过、不追查责任不放过、不落实改善措施不放过
◎品质管理三追求：追求零缺陷、追求零差错、追求零投诉
◎品质管理三颜色：红色（不合格）、黄色（返工/返修）、绿色（合格）
质量，应该是一种理念，一种观念。都说国产的东西质量差，估计大家都有这个感觉，有时候不是大家不爱国，只是国产东西让大家爱不起来。
想想，你对质量是否就是很重视？
想想，如果你的产品卖不出去，你就只能倒闭时，你会重视质量吗？但是关键是我们的国内老板们有了钱还不重视质量，也就是说没有质量的意识。
企业发展到一定阶段，应该说，重视质量，重视品牌的树立，比单纯扩大市场占有量，扩大产能更能产生效益，只不过我们许多老板们看不到这一点，就好像我和一位老板说企业应重视质量时老板说的一样：“如果产品卖出去我们还能活，而卖不出去我们就只有死，你说我是要活下去还是死了”。当然不能死，但是如果企业处在这样一个情况下时候，说老实话，谈质量有点奢侈，但是还是那一句话，作为老板，应该有质量的意识。你可能因为意识的原因，不顾产品质量，捞一把再说，但是你能不能老是捞一把，你想不想把企业做大作强，这一点说我想每个老板都希望自己的企业做大作强，那么一个信誉不好，没有自己品牌的东西怎么能做大，怎么能做强。像在顾客或市场里留下良好的信誉，让别人都记住你，你就必须重视产品的质量，把自己的品牌做好。
好多人动不动都说日本的东西怎么样怎么样，其实日本的东西一开始质量也不行，只是后来日本人认识到了质量的重要性，从美国那里学来了质量管理，才使自己的产品作的越来越好，可以说一点，日本人对质量的要求比美国人更厉害，这也就是为什么日本人的产品质量好的问题，当然，这也不是说他们的产品质量没有问题，
但是他们却是把质量作为一种理念贯穿到企业的生命力，确确实实把质量作为企业的生命。
我没有再外资企业里呆过，说老实话，但是就从我从事质量工作着五六年的了解，我们的企业真的没有这个理念，到底什么是质量，质量是不是就是保证出厂产品质量没有问题就行了，如果你仅仅是这样理解的话，我要说你错了！大错特错了。
质量是一种理念，是灌输到每一个员工包括老板到打扫卫生的。企业里的每一个人都有自己的质量义务。打扫卫生的质量义务就是从大扫卫生的角度想如何为大家创造一个良好的工作环境，使其他人安心的工作；作为其他工作人员来说也应该向着如何保持环境的良好，减少打扫卫生人员的工作量同时也为自己和同事创造一个良好的工作环境。
质量是一种理念，是每个人都从自己工作的角度出发，把自己的工作做好，尽量为别人服务好。每个人的工作都是为别人服务的，设计人员的工作做好就是为了生产人员生产出好产品服务的，行政人员的工作就是为了能让一线工作人员安心的工作好的。每个员工包括高层都应该有这个理念：我今天的工作是不是让我的服务对象满意了。每天工作的时候想想，我的服务对象是谁，我怎样的工作水平能让他们满意。同样作为一个企业来说，我们的我们的目标就是不断地创造顾客满意的产品，当然这个不断让顾客满意的产品是由企业里的所有员工共同创造的，包括打扫卫生的和门卫。
质量就是一种理念，是不断为顾客创造价值。俗话说得好：“与人方便，与己方便。”只有让别人得到好处，自己才能得到更大的好处，只有不断地提高我们产品的质量，树立我们的品牌，为顾客生产更多让顾客满意度产品，为顾客创造更多的价值，我们企业本身才会得到更多的利润。没有听说过哪个企业靠生产假冒伪劣产品进入世界500强的。
质量是一种理念，只有有这个理念，我们才会千方百计了解顾客所需，当然这里这个" 顾客" 借用质量管理里边的一个概念：包括内部顾客和外部顾客，为顾客创造良好的产品质量，使顾客也能创造良好的产品质量一边提供给他的顾客，为最终顾客创造价值，我们企业本身才会有长久增长，我们的企业才能越做越大，越做越强。
一個品質管理人員的婚姻生活
一晃眼你已十八岁了，该有一个属于自己的家庭了
你把想象中的理想条件一一列了出来， 这个叫" 查检表"
然后你从周围的人群中选 了一些目标， 这个叫" 群体"
你准备先找一个看看合适不合适，这个叫" 个体"
但是这群美女看来大都差不多一个面孔的，这叫" 正态分布"
于是你随便找了三个评估美丽程度，这叫"sampling”
但是不满意，你又看了两个，这是" 加严抽验"
终于觉的有一个还凑合，只好将就着"UAI”
但她决定至少要拍拖三年，这是"ORT”
考验一下你到底有几个缺点，这是"MTBF”
她给你定了三点要求，这是"UCL”
达不到也没关系但至少不能黄赌毒，这是"LCL”
于是你们签了个协议叫做"SOP”，
为了你自己表现也合格必须做个"GANT CHART”
新的生活开始了，俩人小心翼翼的"PILOT RUN”
但你一紧张第二天就买错了一块肉，这是" 超出管制界限"
你被K 了一通不说还要去找"ROOT CAUSE”
但她说你认识的还不够深刻，要用到"4M1E”
你一生气就用三根称称了十次，来个"GR ＆R”
最后终于证明自己只是个"MINOR DEFECT”
你说你最近营养不太好需要"CALIBRATION”
于是她答应会不定期的给你一个"INTERNAL AUDIT”
这样每次朋友抽烟你没抽，回家也得出"CA”
你越解释越没用她越说要给你更多的"CAR”
你极端痛苦的捱过了三年终于得她的一个"PASS”
你结婚了，幸福的生活开始了。。。。。
你娶了联合国质量协会主席的女儿，这是"ISO9000”
你娶了国际安全协会会长的女儿，这是"ISO14000”
你娶了美国汽车大王的女儿，这个是"QS9000”
你娶了世界红十字会医院院长的女儿，这是"13485”。。。。。
过了一年还没小孩你终于升级到"CRITICAL DEFECT”
她整天的埋怨你没有做"DFMEA”
你有苦说不出谁叫你总是"ERROR PROOFING”
现在只有好言安慰她说补做一个"PFMEA”
于是你绞尽脑汁想一些可能的原因做" 鱼骨图"
并且找到所有的网友集合做"BRAIN STORMING”
结果完成一个„吃喝嫖赌娼‟占中央的" 直方图"
你非常郁闷的骂这帮兄弟"OUT SPEC"
然后把这些恶作剧的投票"SCREEN"
最后的成果原来是睡眠不足这是看" 柏拉图"
然后你把自己的作息时间做了个" 管制图"
信心十足的保证再过一年必成功，这是" 目标管理"
如果再不成的话可以任意处置，这是" 绩效管理"
你把时间表贴在卧室墙上显眼处，这是"VM"
还把每月最重要的几天涂成红色，这是" 颜色管理"
你要怎样吃得好环境好心情好，综合做个"DOE”
还做了一个全面的"SWOT” 分析
把不良的习惯统统"PURGE”掉
不抽烟不喝酒走出去人都说你被"REWORK”了
改头换面你成功了却还是被她"REJECT”
说你跟不上时代真正是"D/C OVERDUE”
唉男人不坏女人不爱才是正确的"IQCIC”
你伤心的恳求她再给一次机会"WAIVER”吧
她冷漠的回答说你已被我"SCRAP”了
你不死心，带着可爱的BABY 开始另一次"PDCA"
一定将品质管理人员的婚姻生活辉煌到底
同时你还不忘教导你的BABY 做任何事情都要有目的，然后持续改善，这就是"Target Cap-Do"
5个why 分析手法/5个为什么分析手法，也叫为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”，但5个why 不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原) 。
当然，任何分析手法，不同分析者在使用时可能达到的效果不尽相同，因为他们的思维、经验、所处角度不同，所以一旦找错了方向，可能就会掩盖不良发生的真正原因，所以还是要综合考量。
需要注意的是，5why 分析法不同于5W2H ，5why 是连续用为什么为什么的方式来找到问题的rootcause ，而5W2H 是考虑到能影响异常发生的所有可能的原因。个人觉得5why 与5W2H 的区别应该同战术与战略的区别差不多，这需要大家在实用过程中再细细体会。另外，还有4M1E 的分析手法，这种方法可能多同鱼骨图一起使用效果较为明显。
知识链接1:4M1E
4M1E 法指Man （人），Machine(机器) ，Material （物），Mothod （方法），简称人、机、事、物方法，告诉我们工作中充分考虑人、机、事、物四个方面因素，通常还要包含1E ：Environments （环境），故合称4M1E 法。也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。
知识链接2:5W2H
发明者用五个以w 开头的英语单词和两个以H 开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明 5W2H分析法
思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H 法。
（1） WHY ——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
（2） WHAT ——是什么？目的是什么？做什么工作？
（3） WHERE ——何处？在哪里做？从哪里入手？
（4） WHEN ——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
（5） WHO ——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
（6） HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
知识链接3：QC 七大手法
QC 七大手法检查表(Data collection form) 分层法(Stratification) 散布图(Scatter) 排列图(Pareto) 直方图(Histogram) 因果图(Cause-Effect diagram) 控制图(Control
Chart) 1. 查检表（Check List） 以简单的数据或容易了解的方式，作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用，其目的在於『现状调查』。 2. 柏拉图（Pareto Diagram ） 根据所搜集之数据，以不良原因、不良状况、不良发生或客户抱怨的种类、安全事故等，项目别加以分类，找出比率最大的项目或原因并按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。用以判断问题症结之所。 3. 特性要因图（Characteristic Diagram） 一个问题的特性（结果）受一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，而成为有相互关系而且有条且有系统的图形。其主要目的在阐明因果关系，亦称『因果图』，因其形状与鱼骨图相似故又常被称作『鱼骨图』。 4. 散布图（Scatter Diagram） 把互相有关连的对应数据，在方格上以纵轴表示结果，以横轴表示原因，然后用点表示分布形态，根据分析的形态未研判对应数据之间的相互关系。 5. 管制图（Control Chart） 一种用於调查制造程序是否在稳定状态下，或者维持制造程序在稳定状态下所用的图。管制纵轴表产品品质特性，以制程变化数据为分度；横轴代表产品的群体号码、制造曰期，依照时间顺序将点画在图上，再与管制界限比较，以判别产品品质是否安定的一种图形。 6. 直方图（Histogram ） 将搜集的数据特性值或结果值，在一定的范围横轴上加以区分成几个相等区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱形画出的图形。因此也叫柱形图。 7. 层别法（Stractification ） 针对部门别、人别、工作方法别、设备、地点等所搜集的数据，按照它们共同特徵加以分类、统计的一种分析方法。
知识链接4：品质管理五大工具手册
（可参照前面关于品质管理五大工具手册介绍的文章）
APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:产品质量先期策划（或者产品质量先期策划和控制计划）是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分。定义及其他知识点： 产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。 有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。
MSA （MeasurementSystemAnalysis ）使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析，以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成分。
PPAP 生产件批准程序( Production part approval process。) 规定了包括生产和散装材料在内的生产件批准的一般要求。PPAP 的目的是用来确定供应商是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求，以及其生产过程是否具有潜在能力，在实际生产过程中按规定的生产节拍满足顾客要求的产品。
SPC Statistical Process Control 的简称统计过程控制 利用统计的方法来监控制程的状态，确定生产过程在管制的状态下，以降低产品品质的变异.
PFMEA 是过程潜在失效模式分析，过程FMEA 过程FMEA （也记为p-FMEA ）, 主要就是生产过程中可能会遇到的问题进行分析，如果严重的话要有改正方法，但是也
要包括已经失效的分析，如果产品出现质量问题，客户也会要求你把这个质量问题也要写进FMEA 。
PFMEA:应在生产工装准备之前、在过程可行性分析阶段或之前开始，而且要考虑从单个零件到总成的所有制造过程。其评价与分析的对象是所有新的部件/过程、更改过的部件/过程及应用或环境有变化的原有部件/过程。需要注意的是，虽然p-FMEA 不是靠改变产品设计来克服过程缺陷，但它要考虑与计划的装配过程有关的产品设计特性参数，以便最大限度地保证产品满足用户的要求和期望。
与PFMEA 对应的有DFMEA ，是在设计段对产品缺陷的评估和考量，以期在设计研发阶段发现一些问题，并修改设计避免这些隐患。
Wenny
在品质管理工作中，总结出一些品质管理的“三字经”，现与各位质量人一同分享。 ◎品质管理发展三阶段：质量检验阶段（QC ）、统计质量控制阶段（SQC ）、全面质量管理阶段（TQM ）
◎品质控制三阶段：来料、制程、出货
◎品质严把三关：进料关、生产关、出厂关 ◎品质管理三现：现场、现物、现时
◎品质检验三种方法：全检、抽检、免检
◎品质判别三种结论：合格、特采、拒收
◎品质抽样检验三种方式：一次抽检、二次抽检、多次抽检
◎品质管制三个阶段：品质开发、品质维持、品质突破
◎品质三成本：预防成本、鉴定成本、失败成本
◎品质管理三注重：注重过程、注重预防、注重细节
◎品质控制三方法：自检、互检、专检
◎品质检验三方法：首检、巡检、终检
◎品质管理三不放过：不查清原因不放过、不追查责任不放过、不落实改善措施不放过
◎品质管理三追求：追求零缺陷、追求零差错、追求零投诉
◎品质管理三颜色：红色（不合格）、黄色（返工/返修）、绿色（合格）
质量，应该是一种理念，一种观念。都说国产的东西质量差，估计大家都有这个感觉，有时候不是大家不爱国，只是国产东西让大家爱不起来。
想想，你对质量是否就是很重视？
想想，如果你的产品卖不出去，你就只能倒闭时，你会重视质量吗？但是关键是我们的国内老板们有了钱还不重视质量，也就是说没有质量的意识。
企业发展到一定阶段，应该说，重视质量，重视品牌的树立，比单纯扩大市场占有量，扩大产能更能产生效益，只不过我们许多老板们看不到这一点，就好像我和一位老板说企业应重视质量时老板说的一样：“如果产品卖出去我们还能活，而卖不出去我们就只有死，你说我是要活下去还是死了”。当然不能死，但是如果企业处在这样一个情况下时候，说老实话，谈质量有点奢侈，但是还是那一句话，作为老板，应该有质量的意识。你可能因为意识的原因，不顾产品质量，捞一把再说，但是你能不能老是捞一把，你想不想把企业做大作强，这一点说我想每个老板都希望自己的企业做大作强，那么一个信誉不好，没有自己品牌的东西怎么能做大，怎么能做强。像在顾客或市场里留下良好的信誉，让别人都记住你，你就必须重视产品的质量，把自己的品牌做好。
好多人动不动都说日本的东西怎么样怎么样，其实日本的东西一开始质量也不行，只是后来日本人认识到了质量的重要性，从美国那里学来了质量管理，才使自己的产品作的越来越好，可以说一点，日本人对质量的要求比美国人更厉害，这也就是为什么日本人的产品质量好的问题，当然，这也不是说他们的产品质量没有问题，
但是他们却是把质量作为一种理念贯穿到企业的生命力，确确实实把质量作为企业的生命。
我没有再外资企业里呆过，说老实话，但是就从我从事质量工作着五六年的了解，我们的企业真的没有这个理念，到底什么是质量，质量是不是就是保证出厂产品质量没有问题就行了，如果你仅仅是这样理解的话，我要说你错了！大错特错了。
质量是一种理念，是灌输到每一个员工包括老板到打扫卫生的。企业里的每一个人都有自己的质量义务。打扫卫生的质量义务就是从大扫卫生的角度想如何为大家创造一个良好的工作环境，使其他人安心的工作；作为其他工作人员来说也应该向着如何保持环境的良好，减少打扫卫生人员的工作量同时也为自己和同事创造一个良好的工作环境。
质量是一种理念，是每个人都从自己工作的角度出发，把自己的工作做好，尽量为别人服务好。每个人的工作都是为别人服务的，设计人员的工作做好就是为了生产人员生产出好产品服务的，行政人员的工作就是为了能让一线工作人员安心的工作好的。每个员工包括高层都应该有这个理念：我今天的工作是不是让我的服务对象满意了。每天工作的时候想想，我的服务对象是谁，我怎样的工作水平能让他们满意。同样作为一个企业来说，我们的我们的目标就是不断地创造顾客满意的产品，当然这个不断让顾客满意的产品是由企业里的所有员工共同创造的，包括打扫卫生的和门卫。
质量就是一种理念，是不断为顾客创造价值。俗话说得好：“与人方便，与己方便。”只有让别人得到好处，自己才能得到更大的好处，只有不断地提高我们产品的质量，树立我们的品牌，为顾客生产更多让顾客满意度产品，为顾客创造更多的价值，我们企业本身才会得到更多的利润。没有听说过哪个企业靠生产假冒伪劣产品进入世界500强的。
质量是一种理念，只有有这个理念，我们才会千方百计了解顾客所需，当然这里这个" 顾客" 借用质量管理里边的一个概念：包括内部顾客和外部顾客，为顾客创造良好的产品质量，使顾客也能创造良好的产品质量一边提供给他的顾客，为最终顾客创造价值，我们企业本身才会有长久增长，我们的企业才能越做越大，越做越强。
一個品質管理人員的婚姻生活
一晃眼你已十八岁了，该有一个属于自己的家庭了
你把想象中的理想条件一一列了出来， 这个叫" 查检表"
然后你从周围的人群中选 了一些目标， 这个叫" 群体"
你准备先找一个看看合适不合适，这个叫" 个体"
但是这群美女看来大都差不多一个面孔的，这叫" 正态分布"
于是你随便找了三个评估美丽程度，这叫"sampling”
但是不满意，你又看了两个，这是" 加严抽验"
终于觉的有一个还凑合，只好将就着"UAI”
但她决定至少要拍拖三年，这是"ORT”
考验一下你到底有几个缺点，这是"MTBF”
她给你定了三点要求，这是"UCL”
达不到也没关系但至少不能黄赌毒，这是"LCL”
于是你们签了个协议叫做"SOP”，
为了你自己表现也合格必须做个"GANT CHART”
新的生活开始了，俩人小心翼翼的"PILOT RUN”
但你一紧张第二天就买错了一块肉，这是" 超出管制界限"
你被K 了一通不说还要去找"ROOT CAUSE”
但她说你认识的还不够深刻，要用到"4M1E”
你一生气就用三根称称了十次，来个"GR ＆R”
最后终于证明自己只是个"MINOR DEFECT”
你说你最近营养不太好需要"CALIBRATION”
于是她答应会不定期的给你一个"INTERNAL AUDIT”
这样每次朋友抽烟你没抽，回家也得出"CA”
你越解释越没用她越说要给你更多的"CAR”
你极端痛苦的捱过了三年终于得她的一个"PASS”
你结婚了，幸福的生活开始了。。。。。
你娶了联合国质量协会主席的女儿，这是"ISO9000”
你娶了国际安全协会会长的女儿，这是"ISO14000”
你娶了美国汽车大王的女儿，这个是"QS9000”
你娶了世界红十字会医院院长的女儿，这是"13485”。。。。。
过了一年还没小孩你终于升级到"CRITICAL DEFECT”
她整天的埋怨你没有做"DFMEA”
你有苦说不出谁叫你总是"ERROR PROOFING”
现在只有好言安慰她说补做一个"PFMEA”
于是你绞尽脑汁想一些可能的原因做" 鱼骨图"
并且找到所有的网友集合做"BRAIN STORMING”
结果完成一个„吃喝嫖赌娼‟占中央的" 直方图"
你非常郁闷的骂这帮兄弟"OUT SPEC"
然后把这些恶作剧的投票"SCREEN"
最后的成果原来是睡眠不足这是看" 柏拉图"
然后你把自己的作息时间做了个" 管制图"
信心十足的保证再过一年必成功，这是" 目标管理"
如果再不成的话可以任意处置，这是" 绩效管理"
你把时间表贴在卧室墙上显眼处，这是"VM"
还把每月最重要的几天涂成红色，这是" 颜色管理"
你要怎样吃得好环境好心情好，综合做个"DOE”
还做了一个全面的"SWOT” 分析
把不良的习惯统统"PURGE”掉
不抽烟不喝酒走出去人都说你被"REWORK”了
改头换面你成功了却还是被她"REJECT”
说你跟不上时代真正是"D/C OVERDUE”
唉男人不坏女人不爱才是正确的"IQCIC”
你伤心的恳求她再给一次机会"WAIVER”吧
她冷漠的回答说你已被我"SCRAP”了
你不死心，带着可爱的BABY 开始另一次"PDCA"
一定将品质管理人员的婚姻生活辉煌到底
同时你还不忘教导你的BABY 做任何事情都要有目的，然后持续改善，这就是"Target Cap-Do"
5个why 分析手法/5个为什么分析手法，也叫为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”，但5个why 不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原) 。
当然，任何分析手法，不同分析者在使用时可能达到的效果不尽相同，因为他们的思维、经验、所处角度不同，所以一旦找错了方向，可能就会掩盖不良发生的真正原因，所以还是要综合考量。
需要注意的是，5why 分析法不同于5W2H ，5why 是连续用为什么为什么的方式来找到问题的rootcause ，而5W2H 是考虑到能影响异常发生的所有可能的原因。个人觉得5why 与5W2H 的区别应该同战术与战略的区别差不多，这需要大家在实用过程中再细细体会。另外，还有4M1E 的分析手法，这种方法可能多同鱼骨图一起使用效果较为明显。
知识链接1:4M1E
4M1E 法指Man （人），Machine(机器) ，Material （物），Mothod （方法），简称人、机、事、物方法，告诉我们工作中充分考虑人、机、事、物四个方面因素，通常还要包含1E ：Environments （环境），故合称4M1E 法。也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。
知识链接2:5W2H
发明者用五个以w 开头的英语单词和两个以H 开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明 5W2H分析法
思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H 法。
（1） WHY ——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
（2） WHAT ——是什么？目的是什么？做什么工作？
（3） WHERE ——何处？在哪里做？从哪里入手？
（4） WHEN ——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
（5） WHO ——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
（6） HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
知识链接3：QC 七大手法
QC 七大手法检查表(Data collection form) 分层法(Stratification) 散布图(Scatter) 排列图(Pareto) 直方图(Histogram) 因果图(Cause-Effect diagram) 控制图(Control
Chart) 1. 查检表（Check List） 以简单的数据或容易了解的方式，作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用，其目的在於『现状调查』。 2. 柏拉图（Pareto Diagram ） 根据所搜集之数据，以不良原因、不良状况、不良发生或客户抱怨的种类、安全事故等，项目别加以分类，找出比率最大的项目或原因并按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。用以判断问题症结之所。 3. 特性要因图（Characteristic Diagram） 一个问题的特性（结果）受一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，而成为有相互关系而且有条且有系统的图形。其主要目的在阐明因果关系，亦称『因果图』，因其形状与鱼骨图相似故又常被称作『鱼骨图』。 4. 散布图（Scatter Diagram） 把互相有关连的对应数据，在方格上以纵轴表示结果，以横轴表示原因，然后用点表示分布形态，根据分析的形态未研判对应数据之间的相互关系。 5. 管制图（Control Chart） 一种用於调查制造程序是否在稳定状态下，或者维持制造程序在稳定状态下所用的图。管制纵轴表产品品质特性，以制程变化数据为分度；横轴代表产品的群体号码、制造曰期，依照时间顺序将点画在图上，再与管制界限比较，以判别产品品质是否安定的一种图形。 6. 直方图（Histogram ） 将搜集的数据特性值或结果值，在一定的范围横轴上加以区分成几个相等区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱形画出的图形。因此也叫柱形图。 7. 层别法（Stractification ） 针对部门别、人别、工作方法别、设备、地点等所搜集的数据，按照它们共同特徵加以分类、统计的一种分析方法。
知识链接4：品质管理五大工具手册
（可参照前面关于品质管理五大工具手册介绍的文章）
APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:产品质量先期策划（或者产品质量先期策划和控制计划）是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分。定义及其他知识点： 产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。 有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。
MSA （MeasurementSystemAnalysis ）使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析，以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成分。
PPAP 生产件批准程序( Production part approval process。) 规定了包括生产和散装材料在内的生产件批准的一般要求。PPAP 的目的是用来确定供应商是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求，以及其生产过程是否具有潜在能力，在实际生产过程中按规定的生产节拍满足顾客要求的产品。
SPC Statistical Process Control 的简称统计过程控制 利用统计的方法来监控制程的状态，确定生产过程在管制的状态下，以降低产品品质的变异.
PFMEA 是过程潜在失效模式分析，过程FMEA 过程FMEA （也记为p-FMEA ）, 主要就是生产过程中可能会遇到的问题进行分析，如果严重的话要有改正方法，但是也
要包括已经失效的分析，如果产品出现质量问题，客户也会要求你把这个质量问题也要写进FMEA 。
PFMEA:应在生产工装准备之前、在过程可行性分析阶段或之前开始，而且要考虑从单个零件到总成的所有制造过程。其评价与分析的对象是所有新的部件/过程、更改过的部件/过程及应用或环境有变化的原有部件/过程。需要注意的是，虽然p-FMEA 不是靠改变产品设计来克服过程缺陷，但它要考虑与计划的装配过程有关的产品设计特性参数，以便最大限度地保证产品满足用户的要求和期望。
与PFMEA 对应的有DFMEA ，是在设计段对产品缺陷的评估和考量，以期在设计研发阶段发现一些问题，并修改设计避免这些隐患。
Wenny