知名服饰公司的业务运作流程重组（典型案例分析）
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一．基本概念：
企业业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR) 是对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底翻新,以使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获根本改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。
二．企业业务运作流程重组的原则：
彻底性的重新设计业务流程，要求企业决策者和全体员工彻底脱头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式来设计。
彻底性的重新设计业务流程要达到以下目的：
横向动态集成，实行团队作业方式；
纵向压缩组织，使组织扁平化；
权力下放，授权员工自行做出决策；
推行并行工程进行业务运作。
在重组时本着以下两个原则：
高效性原则：充分发挥信息管理系统“动态集成共享”的特性,使企业内业务流程中各阶段的工作成果可以得到最大限度的有效承，在减少不必要的重复劳动的同时，也降低了人为造成的出
机率，既提高了业务工作的质量，又提高了运作效率。 钳制性原则：保证系统运作有很强的可监控性，将企业管理工置于营运过程中，对可能发生的弊端控制在产生结果的事先，而有助于实现零缺点管理。
三．企业业务运作流程重组后的变革：
正如一个带有技术革命性质的生产工具的发明将会带来一系列生产方式的变革一样，本公司信息管理系统作为全新管理工的导入也会为企业带来管理上的一系列变革。
工作指令及工作成果传递方式不同：在传统的手工管理模式下工作指令和成果是被单线纵向传递的，而企业工作流程的设置必须与这种工作指令相匹配。当企业更新管理技术、导入信息理工具后，信息系统为企业提供了“集成共享”的强大能力，企的运作信息传递渠道和工作指令系统将发生本质性变化，各部的工作成果和与之相关的信息将被其它部门多向动态共享。 信息传递的时效性不同：在手工管理模式下，工作指令的传递完全依靠人工作业的方式进行的，由于客观存在的地域差以及他诸多原因，使得指令接收与指令的下达间总是存在着一个时差。在信息管理模式下，指令传递渠道发生了本质性的变化，令的下达与接收可以在一瞬间完成，信息的时效性大大增强。 动态控制能力不同：传统意义中的业务流转单证是业务信息流作业责任流的一种载体，它能够客观地记录业务过程中的必要息，但是却无法对业务运作施以任何控制力。而信息管理系统
的“动态共享”特性使得每一张电子单证制作前必须按照企业拟的商务规则实行自动检测（如在制作销售单据前，系统要求对销售的产品数量与库存数量进行检测），以确保该单证可被正执行。
责任交割方式、表现形式不同：随着信息管理工具的导入，各手工单证变为了电子表格，各式各样的数字变成了有一定之规信息，机制确 认取代了原始意义上的手工签字。
业务流程重组后所带来的变革，将从根本上提高企业的管理能力
在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企管理模型。
我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素：
顾客(Customer)：
随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，
顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由
卖方市场转变为买方市场。
因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作
的归宿。
有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。
变革(Change)：
科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的
潮流，促使企业必须加快变革步伐。
而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生
产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去
生存的基础和发展的源动力。
竞争(Competition)：
市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代，
企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。
以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。
鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始
动力电池企业改制重组流程及典型案例分析
曾几何时，资本成为业界最时髦的词汇，资本运作一度成为企业经营的最高境界，而作为一个资本和技术双密集型的高科技产业，动力电池企业则更是要从单纯的业务经营转到资本运营，综合运用战略投资、风险投资、上市融资、兼并收购、产业整合等多种资本运作手段实现跨越式发展。改制重组作为动力电池企业资本运作的基础性工作，其成败将影响到动力电池企业一系列的资本运作。 目前我国动力电池产业处于起步阶段，行业内的企业相对较小，以有限责任公司居多。但是随着动力电池技术不断进步，行业发展不断成熟，有限责任公司改制为股份有限公司将是动力电池企业发展的必然趋势，优先改制为股份有限公司并建立完善的企业法人治理结构的企业将更容易获得资本的青睐，走上发展的快车道。在动力电池企业改制的过程中，需要借助外部机构对企业进行全面的尽职调查，对企业的资产、负债、业务、人员、机构等全部的情况进行全面深入的了解，在了解企业基本情况的基础上，设置改制方案。 股权重组 作为改制过程中的重要环节，股权重组是指公司通过股权转让与增资扩股，使股东或股东持有的股份发生变化，其主要形式有股权转让、股本增加、股权置换、股份回购。股权重组可以优化股权结构，调整资产负债率和增加资本金。 以正极材料生产企业当升科技（300073.SZ）为例，其在设立以来经过多次的股权重组。首先由事业单位的非经营性资产转为经营性资产并将研究中心改制为有限责任公司，其中涉及到了矿冶总院和自然人共同增资的情况。此后经历过多次内部自然人之间的股权转让，并在2007年引入了韩国AMT、深创投等外部资本。一系列的股权转让和增资使得当升科技（300073.SZ）的股权结构更为合理，为2008年的整体变更打下了良好的基础。 另外，在股权重组的过程中，有
时会涉及到减资的情况。以刚上市不久的电解液生产企业九九久（002411.SZ）为例，该公司在股权重组过程中于2006年减资2915万元，其中410万元现金支付给股东，余额2505万元形成股东债权。九九久（002411.SZ）公司减资的主要原因是为了逃避缴纳个人所得税626.25万元。公司错误的认为增资导致的个人所得税在减资后无需缴纳，但是在最后的上市改制过程中仍补缴了所欠的626.25万元个人所得税。由于减资涉嫌抽逃公司注册资本，
因此，赛迪创新投资认为企业在减资时一定要慎重考虑，避免陷入不必要的麻烦。 通过对动力电池企业在改制前股权重组过程的分析，赛迪创新投资认为，动力电池企业在股权重组时，应在合理确定股权转让价格的基础上，按照《公司法》规定的股权转让程序，规范的完成公司的股权重组，重组过程中遇到特殊情况寻求专业机构的辅助，避免公司的股权
存在重大隐患而影响日后的整体变更。
来源：赛迪网
[互联网]惠普公司的CRM实施案楼层直
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行了重新设计，按顾客的性质划分部门，把销售部门分为全球客户、大型客户、中小客户部门，把研发部门也分为三个部门（计算设备、打印设备和终端设备）。
这种组织结构的重新划分，带来了企业运作模式、员工工作方式、激励机制的深刻变化。比如，原来的销售员只需要负责一种或几种产品就可以了，而现在，他要对某一种类型的客户负责。对他的考核方法也发生了变化。这对销售员来说是很大的挑战。
经过这样的管理变革和相应的信息系统的建设，惠普做到了单点接触顾客。也就是说，客户只需要通过电话、Email、WWW等途径与惠普的接触中心（Contact Center）联系，就可以购买商品和获得服务。惠普的案例说明，为了很好地利用CRM这个工具，应该充分地利用管理变革和信息技术应用这把双刃剑。
一方面是进行管理的调整，以企业的客户为中心，审视与客户相关的业务运作流程，进行管理模式的调整和业务流程的重组。
在不同的CRM项目中，这些工作涉及的范围和力度都是不同的，但却必不可少。目标是通过管理的改善，建立与CRM系统相适应的人的系统。在这个问题上，一些企业的领导经常下不了决心，
或容易动摇，一会说CRM项目是个管理工程，一会又说是信息化项目，不涉及管理的调整照样能做。从这一点上来说，他的思路是不清晰的，是感觉在起作用，而不是“知识”在起作用。
另一方面，利用商品化软件或采取定制开发的模式，进行CRM软件系统的建设，建立一个与改进后的管理模式相适应的信息技术的系统。
信息技术的运用是不可或缺的。因为，进行营销体系的管理，需要搜集、处理和利用大量的信息。如果不采用专门的CRM信息系统，单靠人力是难以胜任的。没有信息技术的运用，CRM只能是企业的商业策略的一种转移，难以落实到实处。一个CRM系统的建设所经过的历程，可以用图1所示。汉普管理咨询（中国）有限公司的CRM系统的实施就是按照这个路线进行的，主要从管理的调整和信息系统的建设两个方面着手。
惠普新总裁卡莉上台后，重新设计了原有的组织结构，企业运作模式、员工工作方式、激励机制都发生了深刻变化。经过这样的管理变革和相应的信息系统的建设，惠普做到了单点接触顾客。 今年年初，汉普进行了公司范围的组织结构调整和业务流程重组，对公司的销售、市场、客户服务、财务、人事、IT管理等方面进行了调整，形成了总部、分公司、业务线的三维管理模式。
在实施CRM时，选定的软件产品是Interact Commerce公司的Saleslogix for Sales。项目的实施由Interact公司与汉普公司共同组成的项目组负责。 该系统的实施经过了四个阶段。图2表明了该系统当前所具有的功能和流程。 1 项目组组建、需求分析、软硬件购买和安装、项目计划的制定。
2 需求分析、系统客户化、数据准备和导入，建立测试环境并进行测试。同时，进行用户培训，搜集用户建议。
3 建立正式环境，将测试环境中的数据拷贝到正式环境中，进行测试，系统上线。同时，编写系统使用手册，制定系统使用规则。
4 安装和配置客户端，进行系统推广。根据用户建议，对系统进行持续改进。
系统用户主要是汉普各地分公司销售人员、总部培训部、总部市场部、总部领导。所有用户均为远程用户，通过Internet采用FTP方式与服务器进行数据同步。
该系统中，每个客户端（笔记本或台式机）都有完整的应用程序，可脱离服务器、脱离Internet使用。对本机数据库进行更新后，或每隔一段时间，通过Internet与服务器进行数据同步，上传和下载更新最新的信息，就可以实现权限范围内的信息共享。默认情况下，在分公司、部门内部，所有信息是完全共享的，分公司、部门间信息不共享，总部领导可看到所有信息。信息录入者也可根据需要指定该部分信息在哪些用户间共享。 现在，无论在何时何地，系统用户都可以随时录入和查询销售项目进展情况。一方面，这大大提高了用户的工作效率，使得虚拟办公成为可能。另一方面，可形成公司对客户的完整的看法，对客户的整个生命周期进行管理。
MBA案例－有效的沟通理顺横向业务流程
MBA
有效的沟通理顺横向业务流程
随着市场环境的日益复杂化和内外部信息量的急剧增加，企业为充分及时地满足用户的需求，更需要加强部门间的协作。但是，由于各种主观因素的制约，企业内部各部门的反应速度经常滞后，参差不齐，非常容易导致问题的发生。因此，需要改善各部门间的沟通，
理顺业务流程，提高管理的效率，达到满足用户需求的效果。
下面，我们通过一个案例对部门间如何进行有效的沟通进行分析：
2001年8月夏季，炎热的某一天。
虽然室内空调凉风阵阵，但运行部田部长心里却非常的郁闷，他呆呆地注视着桌子上的几份文件已经有一段时间了，文件中的问题虽然已经解决，但后面隐藏的问题却使他头疼不
已。
田部长就职的滨海五洲制冷有限公司，是日本五洲电机株式会社和滨海冷冻机股份有限公司的合资企业，生产特种冷热设备，在国内同行业中居领先地位。但是进入2000年后，市场环境发生了较大的变化，竞争日趋激烈，而客户对生产厂商的要求也越来越多，原来标准型产品已无法完全满足客户的要求，各种非标准型的特殊要求对公司的管理冲击很大，原来行之有效的方法已开始出现问题，公司从总体上虽然已察觉到这一点并采取了机构调整等对策，但执行层的动作却比较缓慢。上半年刚刚进行了一次机构调整，由于一些部门经理也进行了轮换，在部门职责的重新划分、工作流程的调整等方面出现了一段时间的空
白，而就是在这段时间里，连续出现了一些问题，使田部长大伤脑筋。
田部长负责的运行部，是公司内生产相关联工作的计划、组织、协调、调度、检查和考核等的总负责部门，公司实行的是直线职能制，和其它实施垂直管理的部门不同，运行部主要负责横向流程，协调各相关部门完成从接到订单开始，经过技术准备、生产准备、采购、制造、品质控制，到最终完成入库的整个流程的有效运行，是一个集计划、组织、控制、检查等工作环节的总协调部门，所承担工作的责任比较重大，但他也只是一个部门经理，
一些较大的问题必须和各部门协商后才能实施，否则阻力很大，效果欠佳。
田部长叹了一口气，再次审视了一遍处理完的几个问题，不由得又摇了摇头。这几个问题看似不大，但牵涉极广，营销部、技术部、品质部、制造部、供应部和财务部等公司的主要部门均牵涉其中，就事论事倒很好解决，但是要划分到部门职责中，并重新修订工作流程时，各部门却百般推脱，互相扯皮，各种矛盾都集中到总协调部门运行部，使田部长头疼不已。田部长也多次和相关部门的人员沟通，但往往是具体责任者同意，而部长却不同
意，使田部长不由的对体制暗暗摇头。
公司现在的组织机构，是典型的直线职能制，在本部门内上令下行，畅通无阻，但进行部门间的工作协调、配合等横向沟通时，各部门考虑自身利益较多，一些在部门间的边缘工作不愿承担，推给其它部门进行，往往不能从全局出发，从而导致工作易出现问题。就拿上周发生的四川某公司的订单来说吧，产品到达用户处，经现场验货后发现，客户额外要求的两个截止阀、六份出厂文件和双倍的备品备件没有提供，公司内部没有注意到用户的特殊要求。经调查后发现，营销部负责合同订单的庄副部长，工作热情虽然很高，但业务知识不熟练，难以有效把关；原来的骨干员工都充实到各地事务所，目前其直属部下也多为女性员工，对产品和技术了解极少，而该部门的一项重要任务就是审核合同及附件的内容，把客户的特殊要求做好摘录，通知公司各相关部门，而她们受知识和能力所限，不时出现错误。本次就是因为没有把客户的特殊要求准确地转交给公司内各相关部门，导致技术部门没有能够编制截止阀的采购定额和技术要求，采购部没有购买，制造部没有领用，品质部没能提供要求的出厂文件份数，也没有在备品备件清单上增加客户专门提出的物品并进行出厂把关，导致用户投诉发生，影响了公司的信誉。接到投诉后，问题当天就解决
了，但是如何避免类似事情的再发生呢?当田部长上周在公司生产会议上作为一个议题提出
讨论时，却陷入了僵局。
原来，公司总经理鉴于以往出现的问题，为了避免部门间的扯皮现象对工作造成影响，要求各部门发现漏洞要积极“补位”，避免损失。总经理的精神虽然好，但在执行中却变了味：如果你“补位”了，好，这项工作今后就由你们部门进行吧，至于这项工作真正应该由哪个部门做，应该承担这项工作的部门很少主动提出，利益争，责任推，而其它部门则更是“事不关己，高高挂起”了。而田部长这次提出讨论的目的，就是要把原来一些不合理的地方加以
纠正，重新理顺业务流程，这就招致了一些部门的反对。
田部长的思绪又回到一周前激烈争论的会场上。
田部长把近期发生的问题向大家做了简单通报，接下来提出了讨论的目的，然后等待各部门的发言。出乎田部长意料的是，经过一段时间的沉默后，多数部门提出维持现状，只要
上游部门提供正确的资料就可以了。
听到这些谈论营销部庄副部长马上说：本次问题的主要责任应该由我们部门承担，但你们看我们部的那些人，对产品技术不熟悉，很难妥善处理客户的特殊要求，请运行部联系技术部和品质部对我们进行培训，以提高素质。为避免再出错，今后是否应考虑合同全部转给运行部，由运行部审核后再分别转交给各相关部门呢？这样问题不就解决了吗？ 品质部车副部长：只要我们能够接到正确的客户要求，我们就能够做好相关工作。但是客户特殊提出物资的技术和检验标准却不发给我们，则入厂检验难以进行。而对于备品备件的清单，由于没有标准机型的备品备件清单，使确定客户的特殊要求比较困难，建议技术部编制一份标准清单，则客户有额外要求就可以对照出了。另外，象截止阀这样的客户额外要求的的物品纳入到备品备件清单中，但数量在技术文件中却经常不写明，可否把备品备件清单的编制这项工作划归技术部，由制造部领用，而由我们来检查呢？我们非常愿意协助运行部理顺流程和职责，但是客户所需文件份数、定额和标准、备品备件清单，如果不具备，则工作中容易出错。车副部长是一个工作积极能力较强的管理人员，但由于一些原因，一些部门只是在出现质量问题时才通知品质部，而在日常工作中常常忽视该部门存在，许多重要信息并不传递给该部门。这次他一口气把自己的意见都倒了出来，也顺便把
一些他认为不该承担的工作在会上提出。
制造部和供应部的意见是：不管是谁作的决定，我们执行就是，但要有书面文件。 技术部梁部长是一个技术专家，工作认真严谨，但他认为技术上的问题包括相关的工作方法他们是权威，别的部门必须服从，否则后果自负。技术问题本身解决的又快又好，但对相关联的其他部门工作却考虑的不全面，有时不能给其他部门提供方便。而且该部门几乎全是年轻人，缺少经验，一些工作程序、流程和方法不大容易被其他部门接受，而他们又
坚持自己原有的风格不愿意改变，则在工作中容易和其他部门出现矛盾。
本次会议争论的焦点是：客户的特殊要求如何分解才能更易于实施。
会议达成下述共识：
（1） 营销部负责把合同重要内容传递给运行部，由运行部判断各部门应承担的工作，并
搞好协调，做出工作分工的指示。
（2） 技术部编制标准型产品的配置，从而对特殊型产品做出了界定。
（3） 技术部对特殊合同进行分解，并在下发的技术文件中注明数量。
（4） 运行部负责在公司生产计划中做出何时执行的指示。
（5） 供应部和制造部负责采购和领用，按相关指示和技术要求实施。
（6） 品质部按技术文件进行检验，并把客户特殊需求的物品纳入备品备件清单中。 这虽然不是一个十分理想的业务流程和职责分工，在某种程度上仍然是妥协的产物，但毕
竟是又前进了一步，世界上哪里有那么多十全十美的事呢？
会后，田部长在最终修订《规定》时，又适当地吸收了一些技术部的修改意见，使业务流
程更加严谨和流畅，并正式下发执行。经一段时间的检验，效果较好。
在年底进行组织机构调整时，公司根据运行部的建议，分别从运行部和技术部抽调一人加入到营销部，并对营销部实施了重组，从而确保了业务流程的实施从源头开始就得到保证。在上面的案例中，主要由于公司在组织结构上采用直线职能制，导致各部门之间缺少沟通，而各部门沟通渠道单一，僵硬地坚持通过运行部进行协调，而不主动沟通，导致问题的发
生。此外，人员素质较低也是重要原因之一。
事情发生后，运行部在第一次会议上的失利，其主要原因是没有进行有效的事前沟通，没有把有效信息和相关要求及时准确地传递给各相关部门，按照业务流程的要求调整职责，而是进行争吵，沟通效率低下，而且没有获得上级的支持。此外，在沟通场合上，把需要较长时间协商的内容，仅仅作为生产会议的一个议题，导致协商因为时间不充分而无法完
成。
在初次沟通失败后，田部长发现，运行部虽然在公司内各部门中处于较重要地位，在内部沟通网络中处于轮式沟通的中心，但仅凭这一点还不足以保证平行沟通的有效性，因此，田部长首先借助于上行沟通，获得了总经理支持的“尚方宝剑”，再提前进行了事前的非正式沟通，获得了大多数部门的支持承诺，最后选择合适的沟通环境，举行专门会议，不受其它干扰，而且适时接受技术部的意见，作出一定的妥协让步以获取支持，最后形成文字性的管理规定，使业务流程固定，巩固了成果，而且利用公司年度组织机构调整的机会，通过人员调整补充，改善了营销部的组织机构和人员构成，从根本上加快了信息的沟通速度，
保证了信息的准确，避免了类似问题的再发生。
通过从失败到成功的有效沟通，进一步明确了各部门的职责，理顺了业务流程，大幅度地
提高了企业的运营效率和竞争力
知名服饰公司的业务运作流程重组（典型案例分析）
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【阅读字号：缩小 放大】
一．基本概念：
企业业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR) 是对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底翻新,以使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获根本改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。
二．企业业务运作流程重组的原则：
彻底性的重新设计业务流程，要求企业决策者和全体员工彻底脱头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式来设计。
彻底性的重新设计业务流程要达到以下目的：
横向动态集成，实行团队作业方式；
纵向压缩组织，使组织扁平化；
权力下放，授权员工自行做出决策；
推行并行工程进行业务运作。
在重组时本着以下两个原则：
高效性原则：充分发挥信息管理系统“动态集成共享”的特性,使企业内业务流程中各阶段的工作成果可以得到最大限度的有效承，在减少不必要的重复劳动的同时，也降低了人为造成的出
机率，既提高了业务工作的质量，又提高了运作效率。 钳制性原则：保证系统运作有很强的可监控性，将企业管理工置于营运过程中，对可能发生的弊端控制在产生结果的事先，而有助于实现零缺点管理。
三．企业业务运作流程重组后的变革：
正如一个带有技术革命性质的生产工具的发明将会带来一系列生产方式的变革一样，本公司信息管理系统作为全新管理工的导入也会为企业带来管理上的一系列变革。
工作指令及工作成果传递方式不同：在传统的手工管理模式下工作指令和成果是被单线纵向传递的，而企业工作流程的设置必须与这种工作指令相匹配。当企业更新管理技术、导入信息理工具后，信息系统为企业提供了“集成共享”的强大能力，企的运作信息传递渠道和工作指令系统将发生本质性变化，各部的工作成果和与之相关的信息将被其它部门多向动态共享。 信息传递的时效性不同：在手工管理模式下，工作指令的传递完全依靠人工作业的方式进行的，由于客观存在的地域差以及他诸多原因，使得指令接收与指令的下达间总是存在着一个时差。在信息管理模式下，指令传递渠道发生了本质性的变化，令的下达与接收可以在一瞬间完成，信息的时效性大大增强。 动态控制能力不同：传统意义中的业务流转单证是业务信息流作业责任流的一种载体，它能够客观地记录业务过程中的必要息，但是却无法对业务运作施以任何控制力。而信息管理系统
的“动态共享”特性使得每一张电子单证制作前必须按照企业拟的商务规则实行自动检测（如在制作销售单据前，系统要求对销售的产品数量与库存数量进行检测），以确保该单证可被正执行。
责任交割方式、表现形式不同：随着信息管理工具的导入，各手工单证变为了电子表格，各式各样的数字变成了有一定之规信息，机制确 认取代了原始意义上的手工签字。
业务流程重组后所带来的变革，将从根本上提高企业的管理能力
在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企管理模型。
我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素：
顾客(Customer)：
随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，
顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由
卖方市场转变为买方市场。
因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作
的归宿。
有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。
变革(Change)：
科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的
潮流，促使企业必须加快变革步伐。
而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生
产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去
生存的基础和发展的源动力。
竞争(Competition)：
市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代，
企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。
以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。
鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始
动力电池企业改制重组流程及典型案例分析
曾几何时，资本成为业界最时髦的词汇，资本运作一度成为企业经营的最高境界，而作为一个资本和技术双密集型的高科技产业，动力电池企业则更是要从单纯的业务经营转到资本运营，综合运用战略投资、风险投资、上市融资、兼并收购、产业整合等多种资本运作手段实现跨越式发展。改制重组作为动力电池企业资本运作的基础性工作，其成败将影响到动力电池企业一系列的资本运作。 目前我国动力电池产业处于起步阶段，行业内的企业相对较小，以有限责任公司居多。但是随着动力电池技术不断进步，行业发展不断成熟，有限责任公司改制为股份有限公司将是动力电池企业发展的必然趋势，优先改制为股份有限公司并建立完善的企业法人治理结构的企业将更容易获得资本的青睐，走上发展的快车道。在动力电池企业改制的过程中，需要借助外部机构对企业进行全面的尽职调查，对企业的资产、负债、业务、人员、机构等全部的情况进行全面深入的了解，在了解企业基本情况的基础上，设置改制方案。 股权重组 作为改制过程中的重要环节，股权重组是指公司通过股权转让与增资扩股，使股东或股东持有的股份发生变化，其主要形式有股权转让、股本增加、股权置换、股份回购。股权重组可以优化股权结构，调整资产负债率和增加资本金。 以正极材料生产企业当升科技（300073.SZ）为例，其在设立以来经过多次的股权重组。首先由事业单位的非经营性资产转为经营性资产并将研究中心改制为有限责任公司，其中涉及到了矿冶总院和自然人共同增资的情况。此后经历过多次内部自然人之间的股权转让，并在2007年引入了韩国AMT、深创投等外部资本。一系列的股权转让和增资使得当升科技（300073.SZ）的股权结构更为合理，为2008年的整体变更打下了良好的基础。 另外，在股权重组的过程中，有
时会涉及到减资的情况。以刚上市不久的电解液生产企业九九久（002411.SZ）为例，该公司在股权重组过程中于2006年减资2915万元，其中410万元现金支付给股东，余额2505万元形成股东债权。九九久（002411.SZ）公司减资的主要原因是为了逃避缴纳个人所得税626.25万元。公司错误的认为增资导致的个人所得税在减资后无需缴纳，但是在最后的上市改制过程中仍补缴了所欠的626.25万元个人所得税。由于减资涉嫌抽逃公司注册资本，
因此，赛迪创新投资认为企业在减资时一定要慎重考虑，避免陷入不必要的麻烦。 通过对动力电池企业在改制前股权重组过程的分析，赛迪创新投资认为，动力电池企业在股权重组时，应在合理确定股权转让价格的基础上，按照《公司法》规定的股权转让程序，规范的完成公司的股权重组，重组过程中遇到特殊情况寻求专业机构的辅助，避免公司的股权
存在重大隐患而影响日后的整体变更。
来源：赛迪网
[互联网]惠普公司的CRM实施案楼层直
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只看楼主 更多操作 倒序阅读 复制链接 使用道具 楼主 发表于: 04-29 惠普新总裁卡莉上台后，重新设计了原有的组织结构，企业运作模式、员工工作方式、激励机制都发生了深刻变化。经过这样的管理变革和相应的信息系统的建设，惠普做到了单点接触顾客。 惠普新总裁卡莉上台后，重新设计了原有的组织结构，企业运作模式、员工工作方式、激励机制都发生了深刻变化。经过这样的管理变革和相应的信息系统的建设，惠普做到了单点接触顾客。 惠普公司原来的组织结构设计和业务运作是以产品为中心的，有80多个产品部门，并有相应的生产部门、销售部门、服务部门、市场部门。在他们的新总裁卡莉上台之后，对原有的组织结构进
行了重新设计，按顾客的性质划分部门，把销售部门分为全球客户、大型客户、中小客户部门，把研发部门也分为三个部门（计算设备、打印设备和终端设备）。
这种组织结构的重新划分，带来了企业运作模式、员工工作方式、激励机制的深刻变化。比如，原来的销售员只需要负责一种或几种产品就可以了，而现在，他要对某一种类型的客户负责。对他的考核方法也发生了变化。这对销售员来说是很大的挑战。
经过这样的管理变革和相应的信息系统的建设，惠普做到了单点接触顾客。也就是说，客户只需要通过电话、Email、WWW等途径与惠普的接触中心（Contact Center）联系，就可以购买商品和获得服务。惠普的案例说明，为了很好地利用CRM这个工具，应该充分地利用管理变革和信息技术应用这把双刃剑。
一方面是进行管理的调整，以企业的客户为中心，审视与客户相关的业务运作流程，进行管理模式的调整和业务流程的重组。
在不同的CRM项目中，这些工作涉及的范围和力度都是不同的，但却必不可少。目标是通过管理的改善，建立与CRM系统相适应的人的系统。在这个问题上，一些企业的领导经常下不了决心，
或容易动摇，一会说CRM项目是个管理工程，一会又说是信息化项目，不涉及管理的调整照样能做。从这一点上来说，他的思路是不清晰的，是感觉在起作用，而不是“知识”在起作用。
另一方面，利用商品化软件或采取定制开发的模式，进行CRM软件系统的建设，建立一个与改进后的管理模式相适应的信息技术的系统。
信息技术的运用是不可或缺的。因为，进行营销体系的管理，需要搜集、处理和利用大量的信息。如果不采用专门的CRM信息系统，单靠人力是难以胜任的。没有信息技术的运用，CRM只能是企业的商业策略的一种转移，难以落实到实处。一个CRM系统的建设所经过的历程，可以用图1所示。汉普管理咨询（中国）有限公司的CRM系统的实施就是按照这个路线进行的，主要从管理的调整和信息系统的建设两个方面着手。
惠普新总裁卡莉上台后，重新设计了原有的组织结构，企业运作模式、员工工作方式、激励机制都发生了深刻变化。经过这样的管理变革和相应的信息系统的建设，惠普做到了单点接触顾客。 今年年初，汉普进行了公司范围的组织结构调整和业务流程重组，对公司的销售、市场、客户服务、财务、人事、IT管理等方面进行了调整，形成了总部、分公司、业务线的三维管理模式。
在实施CRM时，选定的软件产品是Interact Commerce公司的Saleslogix for Sales。项目的实施由Interact公司与汉普公司共同组成的项目组负责。 该系统的实施经过了四个阶段。图2表明了该系统当前所具有的功能和流程。 1 项目组组建、需求分析、软硬件购买和安装、项目计划的制定。
2 需求分析、系统客户化、数据准备和导入，建立测试环境并进行测试。同时，进行用户培训，搜集用户建议。
3 建立正式环境，将测试环境中的数据拷贝到正式环境中，进行测试，系统上线。同时，编写系统使用手册，制定系统使用规则。
4 安装和配置客户端，进行系统推广。根据用户建议，对系统进行持续改进。
系统用户主要是汉普各地分公司销售人员、总部培训部、总部市场部、总部领导。所有用户均为远程用户，通过Internet采用FTP方式与服务器进行数据同步。
该系统中，每个客户端（笔记本或台式机）都有完整的应用程序，可脱离服务器、脱离Internet使用。对本机数据库进行更新后，或每隔一段时间，通过Internet与服务器进行数据同步，上传和下载更新最新的信息，就可以实现权限范围内的信息共享。默认情况下，在分公司、部门内部，所有信息是完全共享的，分公司、部门间信息不共享，总部领导可看到所有信息。信息录入者也可根据需要指定该部分信息在哪些用户间共享。 现在，无论在何时何地，系统用户都可以随时录入和查询销售项目进展情况。一方面，这大大提高了用户的工作效率，使得虚拟办公成为可能。另一方面，可形成公司对客户的完整的看法，对客户的整个生命周期进行管理。
MBA案例－有效的沟通理顺横向业务流程
MBA
有效的沟通理顺横向业务流程
随着市场环境的日益复杂化和内外部信息量的急剧增加，企业为充分及时地满足用户的需求，更需要加强部门间的协作。但是，由于各种主观因素的制约，企业内部各部门的反应速度经常滞后，参差不齐，非常容易导致问题的发生。因此，需要改善各部门间的沟通，
理顺业务流程，提高管理的效率，达到满足用户需求的效果。
下面，我们通过一个案例对部门间如何进行有效的沟通进行分析：
2001年8月夏季，炎热的某一天。
虽然室内空调凉风阵阵，但运行部田部长心里却非常的郁闷，他呆呆地注视着桌子上的几份文件已经有一段时间了，文件中的问题虽然已经解决，但后面隐藏的问题却使他头疼不
已。
田部长就职的滨海五洲制冷有限公司，是日本五洲电机株式会社和滨海冷冻机股份有限公司的合资企业，生产特种冷热设备，在国内同行业中居领先地位。但是进入2000年后，市场环境发生了较大的变化，竞争日趋激烈，而客户对生产厂商的要求也越来越多，原来标准型产品已无法完全满足客户的要求，各种非标准型的特殊要求对公司的管理冲击很大，原来行之有效的方法已开始出现问题，公司从总体上虽然已察觉到这一点并采取了机构调整等对策，但执行层的动作却比较缓慢。上半年刚刚进行了一次机构调整，由于一些部门经理也进行了轮换，在部门职责的重新划分、工作流程的调整等方面出现了一段时间的空
白，而就是在这段时间里，连续出现了一些问题，使田部长大伤脑筋。
田部长负责的运行部，是公司内生产相关联工作的计划、组织、协调、调度、检查和考核等的总负责部门，公司实行的是直线职能制，和其它实施垂直管理的部门不同，运行部主要负责横向流程，协调各相关部门完成从接到订单开始，经过技术准备、生产准备、采购、制造、品质控制，到最终完成入库的整个流程的有效运行，是一个集计划、组织、控制、检查等工作环节的总协调部门，所承担工作的责任比较重大，但他也只是一个部门经理，
一些较大的问题必须和各部门协商后才能实施，否则阻力很大，效果欠佳。
田部长叹了一口气，再次审视了一遍处理完的几个问题，不由得又摇了摇头。这几个问题看似不大，但牵涉极广，营销部、技术部、品质部、制造部、供应部和财务部等公司的主要部门均牵涉其中，就事论事倒很好解决，但是要划分到部门职责中，并重新修订工作流程时，各部门却百般推脱，互相扯皮，各种矛盾都集中到总协调部门运行部，使田部长头疼不已。田部长也多次和相关部门的人员沟通，但往往是具体责任者同意，而部长却不同
意，使田部长不由的对体制暗暗摇头。
公司现在的组织机构，是典型的直线职能制，在本部门内上令下行，畅通无阻，但进行部门间的工作协调、配合等横向沟通时，各部门考虑自身利益较多，一些在部门间的边缘工作不愿承担，推给其它部门进行，往往不能从全局出发，从而导致工作易出现问题。就拿上周发生的四川某公司的订单来说吧，产品到达用户处，经现场验货后发现，客户额外要求的两个截止阀、六份出厂文件和双倍的备品备件没有提供，公司内部没有注意到用户的特殊要求。经调查后发现，营销部负责合同订单的庄副部长，工作热情虽然很高，但业务知识不熟练，难以有效把关；原来的骨干员工都充实到各地事务所，目前其直属部下也多为女性员工，对产品和技术了解极少，而该部门的一项重要任务就是审核合同及附件的内容，把客户的特殊要求做好摘录，通知公司各相关部门，而她们受知识和能力所限，不时出现错误。本次就是因为没有把客户的特殊要求准确地转交给公司内各相关部门，导致技术部门没有能够编制截止阀的采购定额和技术要求，采购部没有购买，制造部没有领用，品质部没能提供要求的出厂文件份数，也没有在备品备件清单上增加客户专门提出的物品并进行出厂把关，导致用户投诉发生，影响了公司的信誉。接到投诉后，问题当天就解决
了，但是如何避免类似事情的再发生呢?当田部长上周在公司生产会议上作为一个议题提出
讨论时，却陷入了僵局。
原来，公司总经理鉴于以往出现的问题，为了避免部门间的扯皮现象对工作造成影响，要求各部门发现漏洞要积极“补位”，避免损失。总经理的精神虽然好，但在执行中却变了味：如果你“补位”了，好，这项工作今后就由你们部门进行吧，至于这项工作真正应该由哪个部门做，应该承担这项工作的部门很少主动提出，利益争，责任推，而其它部门则更是“事不关己，高高挂起”了。而田部长这次提出讨论的目的，就是要把原来一些不合理的地方加以
纠正，重新理顺业务流程，这就招致了一些部门的反对。
田部长的思绪又回到一周前激烈争论的会场上。
田部长把近期发生的问题向大家做了简单通报，接下来提出了讨论的目的，然后等待各部门的发言。出乎田部长意料的是，经过一段时间的沉默后，多数部门提出维持现状，只要
上游部门提供正确的资料就可以了。
听到这些谈论营销部庄副部长马上说：本次问题的主要责任应该由我们部门承担，但你们看我们部的那些人，对产品技术不熟悉，很难妥善处理客户的特殊要求，请运行部联系技术部和品质部对我们进行培训，以提高素质。为避免再出错，今后是否应考虑合同全部转给运行部，由运行部审核后再分别转交给各相关部门呢？这样问题不就解决了吗？ 品质部车副部长：只要我们能够接到正确的客户要求，我们就能够做好相关工作。但是客户特殊提出物资的技术和检验标准却不发给我们，则入厂检验难以进行。而对于备品备件的清单，由于没有标准机型的备品备件清单，使确定客户的特殊要求比较困难，建议技术部编制一份标准清单，则客户有额外要求就可以对照出了。另外，象截止阀这样的客户额外要求的的物品纳入到备品备件清单中，但数量在技术文件中却经常不写明，可否把备品备件清单的编制这项工作划归技术部，由制造部领用，而由我们来检查呢？我们非常愿意协助运行部理顺流程和职责，但是客户所需文件份数、定额和标准、备品备件清单，如果不具备，则工作中容易出错。车副部长是一个工作积极能力较强的管理人员，但由于一些原因，一些部门只是在出现质量问题时才通知品质部，而在日常工作中常常忽视该部门存在，许多重要信息并不传递给该部门。这次他一口气把自己的意见都倒了出来，也顺便把
一些他认为不该承担的工作在会上提出。
制造部和供应部的意见是：不管是谁作的决定，我们执行就是，但要有书面文件。 技术部梁部长是一个技术专家，工作认真严谨，但他认为技术上的问题包括相关的工作方法他们是权威，别的部门必须服从，否则后果自负。技术问题本身解决的又快又好，但对相关联的其他部门工作却考虑的不全面，有时不能给其他部门提供方便。而且该部门几乎全是年轻人，缺少经验，一些工作程序、流程和方法不大容易被其他部门接受，而他们又
坚持自己原有的风格不愿意改变，则在工作中容易和其他部门出现矛盾。
本次会议争论的焦点是：客户的特殊要求如何分解才能更易于实施。
会议达成下述共识：
（1） 营销部负责把合同重要内容传递给运行部，由运行部判断各部门应承担的工作，并
搞好协调，做出工作分工的指示。
（2） 技术部编制标准型产品的配置，从而对特殊型产品做出了界定。
（3） 技术部对特殊合同进行分解，并在下发的技术文件中注明数量。
（4） 运行部负责在公司生产计划中做出何时执行的指示。
（5） 供应部和制造部负责采购和领用，按相关指示和技术要求实施。
（6） 品质部按技术文件进行检验，并把客户特殊需求的物品纳入备品备件清单中。 这虽然不是一个十分理想的业务流程和职责分工，在某种程度上仍然是妥协的产物，但毕
竟是又前进了一步，世界上哪里有那么多十全十美的事呢？
会后，田部长在最终修订《规定》时，又适当地吸收了一些技术部的修改意见，使业务流
程更加严谨和流畅，并正式下发执行。经一段时间的检验，效果较好。
在年底进行组织机构调整时，公司根据运行部的建议，分别从运行部和技术部抽调一人加入到营销部，并对营销部实施了重组，从而确保了业务流程的实施从源头开始就得到保证。在上面的案例中，主要由于公司在组织结构上采用直线职能制，导致各部门之间缺少沟通，而各部门沟通渠道单一，僵硬地坚持通过运行部进行协调，而不主动沟通，导致问题的发
生。此外，人员素质较低也是重要原因之一。
事情发生后，运行部在第一次会议上的失利，其主要原因是没有进行有效的事前沟通，没有把有效信息和相关要求及时准确地传递给各相关部门，按照业务流程的要求调整职责，而是进行争吵，沟通效率低下，而且没有获得上级的支持。此外，在沟通场合上，把需要较长时间协商的内容，仅仅作为生产会议的一个议题，导致协商因为时间不充分而无法完
成。
在初次沟通失败后，田部长发现，运行部虽然在公司内各部门中处于较重要地位，在内部沟通网络中处于轮式沟通的中心，但仅凭这一点还不足以保证平行沟通的有效性，因此，田部长首先借助于上行沟通，获得了总经理支持的“尚方宝剑”，再提前进行了事前的非正式沟通，获得了大多数部门的支持承诺，最后选择合适的沟通环境，举行专门会议，不受其它干扰，而且适时接受技术部的意见，作出一定的妥协让步以获取支持，最后形成文字性的管理规定，使业务流程固定，巩固了成果，而且利用公司年度组织机构调整的机会，通过人员调整补充，改善了营销部的组织机构和人员构成，从根本上加快了信息的沟通速度，
保证了信息的准确，避免了类似问题的再发生。
通过从失败到成功的有效沟通，进一步明确了各部门的职责，理顺了业务流程，大幅度地
提高了企业的运营效率和竞争力