金融论坛
2011年第3期（总第183期）
商业银行行长胜任力模型与绩效关系研究
黄勋敬
［摘
赵曙明
要］本研究基于实证调查数据，通过路径分析探索了商业银行行长胜任力和绩效之间的相
互关系，并基于路径分析的结果提出了提升商业银行行长任务绩效和关联绩效的对策建议。研究结果表明：商业银行行长的任务绩效受分析性思维与风险意识、开拓与主动性、成就导向、目标导向、执行力等5种胜任力影响较大；团队意识与自我提升、责任感、组织协调、客户导向与服务意识是商业银行行长提升关联绩效的关键驱动因素。鉴于行长胜任特征与其任务绩效、关联绩效之间的不同路径关系，商业银行只有采取不同的激励培育方略，才能有效提升商业银行行长绩效。
［关键词］商业银行行长；胜任力模型；行为金融；任务绩效；关联绩效［文章编号］1009-9190（2011）03-0016-07
［中图分类号］F830.33
［文献标志码］A
一、引言
行为金融学派运用经济心理学的成果，对金融市场的行为因素展开研究，掀起了行为20世纪80年代后期，
）。在此背景下，构建金融行业胜金融学的研究高潮，把研究视角从市场因素引向人的因素（Barberis et al. ，2001任力模型也随之成为研究的热点之一。
对于商业银行来说，作为领头羊的行长的作用无以替代。银行行长能否在其岗位上做出高水平的业绩，在某种程度上直接决定着商业银行的发展成败。因此，商业银行行长与银行的生存和发展休戚相关，采用什么标准来选拔和培育银行行长成为利益相关者关注的焦点。胜任力模型的研发为此提供了一个全新的视角（Mc －时勘等，）。笔者曾用行为事件访谈技术（Behavior Event Interview ，），并通过对不同绩效Clelland ，1973；2002BEI 行长胜任力的差异比较，构建了商业银行行长胜任力模型，包括9项鉴别性胜任力和13项基准性胜任力。9项鉴别性胜任力是：资源配置意识、执行力、分析性思维、客户导向与市场意识、创新与开拓意识、组织协调和领导团队意识、公关能力和信息搜寻能力。风险意识、成本意识、正直诚实、责任心、专业能力、13项基准性胜任力是：
①
知识、培养下属、明确的发展目标、学习能力、服务意识、成就导向、沟通技能、遵守规则、主动性（见表1）。其中
行长基准性胜任力（Threshold Competencies ）即行长共有的胜任力是指作为一名合格的行长，其工作需要的基准胜任力，这类胜任力是对行长的基本要求，属于合格性胜任力；鉴别性胜任力则属于超越性胜任力（Differentiating ，对行长的工作绩效有较强的Competencies ）
预测能力和区分能力，据此能够区分出绩效优秀的行长和绩效普通的行长。这类胜任力能够有效地从一般行长中区分出绩效优秀的行长，对行长具有甄别和筛选能力，所以优秀
①
表1商业银行行长胜任力模型
胜任力
分析性思维
客户导向与市场意识
行长组别
鉴别性胜任力执行力
资源配置意识团队意识
基准性胜任力风险意识
责任心
创新与开拓意识组织协调和领导能力公关能力成本意识专业知识
信息搜寻正直诚实培养下属服务意识遵守规则
明确的发展目标学习能力成就导向主动性
沟通技能
关于“商业银行行长胜任力模型”的建构过程见《商业银行行长胜任力模型研究》（黄勋敬等），载于《金融论坛》2007年第7期。
［收稿日期］2011年1月5日
［基金项目］国家自然科学基金重点项目（70732002）。
［作者简介］黄勋敬，男，南京大学商学院工商管理博士后，中国工商银行广东省分行营业部，高级经济师，博士（广州，），赵曙明，男，南京大学商学院院长、教授、博士生导师。510100E-mail ：[email protected]；
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黄勋敬、赵曙明：商业银行行长胜任力模型与绩效关系研究
行长的胜任力可视为区分性胜任力（黄勋敬等，）。2007
为了考量模型的有效性，笔者不仅采用焦点访谈法、问卷验证法进行验证，还在国内率先采用了绩效追踪研究法进行了验证，研究结果表明，本模型具有较好的信度和效度，能够有效区分绩效表现不同的行长（黄勋敬，）。为了真正帮助提升行长绩效，需要借助该模型进一步探索行长胜任力模型与行长绩效的关系，以便2008为提升行长绩效提供有针对性的建议。绩效一般包含两个维度：任务绩效和关联绩效。其中任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对工作结果进行评价的这部分绩效指标。任务绩效与具体岗位的工作内容紧密相关，同时也和岗位任职者的能力、掌握知识的深度以及完成任务的熟练程度密切相关。换言之，任务绩效就是岗位说明书所明列的、岗位任职者必须为组织做出的绩效。而关联绩效是相对于任务绩效而言，岗位说明书所列而是构成组织的社会、心理背景的行为，包括自愿的行之外的行为绩效。关联绩效不是直接的生产和服务活动，
为、亲组织行为、组织公民行为、组织奉献精神以及与特定作业无关的助人行为等，它能够促进组织内的沟通，关联绩效就是一个员工自动自愿为组织降低紧张的情绪反应，进而促进任务绩效，提高组织的有效性。换言之，付出额外努力所产出的绩效。任务绩效为结果导向，而关系绩效则突出表现为过程、行为导向，它与任务绩效相独立，二者均对组织绩效具有显著影响（沈峥嵘、王二平，）。2004
鉴于绩效包括任务绩效和关联绩效，那么，商业银行行长胜任力模型与行长任务绩效和关系绩效究竟有什么路径关系？如何有针对性地提升商业银行行长任务绩效和关联绩效？针对这些问题，本研究专门修订了问卷量表，并基于调查分析的数据来探索胜任力和绩效之间的相互关系，进而为提升商业银行行长任务绩效和关联绩效提供有效的路径参考（徐建平，）。2004
二、行长胜任力与绩效提升的相关性
（一）研究方法
在北京、广州、上海、武汉、成都等城市的商业银行中抽取在岗的1．被试对象的选取。采用随机抽样原则，
分行或支行行长被试1500名，实际参加测评人数1123名，问卷回收率为74.87%。来自城市分支行的行长占据另有1/3的行长来自县域或乡镇分支行。2/3，
在充分借鉴参考工作绩效已有测评量表的基础上，本研究设计了商业银行行长工作绩效量表，2．研究工具。姚丽霞，）。量表生成后经过试测，表明具有较好的项目包括任务绩效量表和关联绩效量表（谢金山，2002；2002鉴别度和信度。随后，研究者将其嵌入网络，形成在线的测试问卷，以便于被试跨时空进行测试。为了提高在线测评的有效性和可靠性，我们一方面加强与测评者所在银行的人力资源管理部门的沟通与联系，并通过他们推动测评者认真完成此测评；另一方面，我们也加入了部分随机测谎题，如果被试随意答题，系统将自动弹出对话框提示测评者要认真答题或必须进行重测。
为了确保绩效测量的单维度性，本研究先对任务绩效和关联绩效量表的每个维度进行探索性因素分析以及信度分析，验证量表的内部一致性信度和内敛效度。量表经验证后，通过相关分析和结构方程模型，重点对行长胜任力模型的胜任特征与工作绩效（包括任务绩效与关联绩效）的关系路径进行了分析。数据回收后，本研究采用SPSS13.0和LISRAL8.72进行数据分析。
（二）研究结果分析
1．行长工作绩效量表的探索性因素分析。行长工作绩效量表由任务绩效量表和关联绩效量表两个维度构
成，每个维度又包含不同数目的因子要素，因此需要先进行探索性因素分析以验证量表的有效性。（1）任务绩效维度因素分析。“任务绩效”维度包含4个项目，对这4个项目进行Bartlett 球形检验，Bartlett 值为1862.462，说明这4个项目之间具有显著相关性，有必要表2任务绩效维度因素载荷矩阵P 0.5，说明取样的适采用主成分因素分析法对4当性较好，可以对这些变量进行因素分析。个项目进行探索性因素分析。因素分析的结果得到1个公因素，方差累积贡献率为87.431%。结果见表2。
从表2的分析可以看出，原属于“任务绩效”维度的J1、J2、J3、J4等
题号J1J2J3J4
因素10.9430.9270.9250.910
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与初步的设想相一致。4个项目同属于一个因素，
（2）关联绩效维度因素分析。“关联绩效”维度包含5个项目，对这5个项目进行Bartlett 球形检验，Bartlett 值为3497.357，说明这5个项目之间具有显著相关，有必要进行因素分析。同时，取样适当性度量值P
说明取样的适当性较好，可以对这些变量进行因素分析。采用主成分因素分析法对5个项目进KMO =0.838>0.5，
行探索性因素分析。因素分析的结果得到1个公因素，方差累积贡献率为82.162%。结果见表3。
从表3的分析可以看出，原属于“关联绩效”维度的J5、J6、J7、J8、J9等5个项目同属于一个因素，与初步的设想相一致。
由表4可以看到，分别利用α系2．行长工作绩效量表的信度分析。
数和分半信度作为信度指标，商业银行行长工作绩效量表总体信度为各分量表信度都在0.90以上。0.954和0.937，
3．行长胜任特征对工作绩效的影响路径分析。为了进一步探讨胜任力与绩效之间的因果关系，明确各胜任特征对绩效的预测效果，本研究采用结构方程模型进行路径分析，以行长胜任特征作为外源潜变量，绩效作为内生潜变量，使用LISREL 8.72程序，依据各个测验项目分数的协方差矩阵，采用极大似然估计法（ML ）完成参数估计，模型拟合结果见表5。
使用结构方程进行路径分析有多种检验标准，本研究选取卡、标准化拟合指数方检验（χ）
2
表3关联绩效维度因素载荷矩阵
题号J5J6J7J8J9
因素10.9400.9210.8710.8430.825
表4行长工作绩效量表信度系数
包含的项目
α系数0.9410.9350.954
分半信度0.9100.9230.937
分量表1（任务绩效）分量表2（关联绩效）总量表
表5行长胜任力与绩效关系的路径分析拟合情况
χ
２
拟合指数验证模型
df 4389
RMSEA 0.067
SRMR 0.049
NNFI 0.94
NFI 0.96
CFI 0.96
14253.84
（NFI ）、非标准化拟合指数（NN －）、比较拟合优度指数（CFI ）、近似误差均方根估计（RMSEA ）、表6行长胜任力与绩效的标准化路径系数FI
标准化残差均方根（SRMR ）结果6个指标作为检验比较的标准。外源潜变量如表6所示，各指标均达到可接受范围。CFI 达到0.96，NNFI 达到0.94，这3个重要的指标达到非常理想的拟合NFI 达到0.96，
2
表明模型较好地拟程度。SRMR 值为0.049
内源潜变量
任务绩效0.830**0.781**0.768**0.736**0.703**0.699**0.689**0.643**0.572**
关联绩效0.689**0.514**0.531**0.496**0.661**0.812**0.887**0.860**0.743**
分析性思维与风险意识（F1）开拓与主动性（F3）成就导向（F8）目标导向（F9）执行力（F6）
客户导向与服务意识（F5）团队意识与自我提升（F2）责任感（F7）组织协调（F4）
注：**表示在0.01水平上差异显著。
合了原始数据。
从表6可见，行长胜任力各维度对绩效具有显著的正向影响作用，只是影响程度各不相同，其中分析性思维与风险意识、开拓与主动性、成就导向、目标导向、执行力等5种胜任力对任务绩效的标准化路径系数较大；而团队意识与自我提升、责任感、客户导向与服务意识、组织协调对关联绩效的路径系数较大。各胜任特征到任务绩效的路径系数范围是0.572~0.830，均达到0.01显著水平，各胜任特征到关联绩效的路径系数范围是
均达到0.01显著性水平。行长绩效的路径分析的结果可以用公式表示为：0.496~0.887，
行长的任务绩效=0.830×F 1+0.781×F 3+0.768×F 8+0.736×F 9+0.703×F 6+0.699×F 5+0.689×F 2+0.643×F 7+0.572×F 4=0.57
行长的关联绩效=0.887×F 2+0.860×F 7+0.812×F 5+0.743×F 4+0.689×F 1+0.661×F6+0.531×F 8+0.514×F 3+0.496×F 9=0.63
研究结果表明，以9种胜任特征对任务绩效和关联绩效都产生影响，9种胜任特征解释了任务绩效的57%，及关联绩效的63%，表明胜任力是决定行长绩效的重要因素，但并不排除其他因素对于绩效的影响。
商业银行行长的任务绩效主要受到分析性思维与风险意识、开拓与主动性、成就导向、目标导向、执行力等其中分析性思维与风险意识、开拓与主动性对任务绩效的影响最大，路径系数分别达到了5项胜任素质的影响，18
黄勋敬、赵曙明：商业银行行长胜任力模型与绩效关系研究
作为F 1的分析性思维与风险意识对任务绩效的标准化路径系数为0.830，这表明每提高0.830和0.781。例如，
一个单位的分析性思维与风险意识能力，可以相应提升0.830个单位的任务绩效。
商业银行行长的关联绩效主要受到团队意识与自我提升、责任感、客户导向与服务意识、组织协调等4项胜任素质的影响。其中，每提高一个单位的团队意识和自我提升能力，可以相应提升高达0.887个单位的关联绩效；而每提高一个单位的目标导向能力，仅可以提升0.496个单位的关联绩效。可见，商业银行行长的任务绩效（韩翼与关联绩效的驱动因素呈现分水岭式差异。这个研究结果印证了过往研究。根据工作绩效连续行为模型等，），绩效是一个多重结构行为体，任务绩效和关联绩效是工作绩效的两个极端，具有高任务绩效的个体2006不可能具备高的关联绩效，任务绩效和关联绩效可能产生不同的绩效结果。因此，必须从不同的驱动因素出发，遵循不同的路径才能真正帮助提升商业银行行长绩效。
三、政策建议
鉴于不同的胜任特征对于任务绩效和关系绩效的影响大小不同，在实际应用中应针对不同的绩效目标采取不同的激励和培育方略，通过有针对性的培训、发展来锻炼提高行长相应的胜任素质，进而达到提升商业银行整体绩效水平，促进业绩发展的终极目标（冯华、杜红，）。2005
（一）基于行长胜任素质与绩效的关系路径提升行长任务绩效
任务绩效包括对作业的精通和有效完成作业的动机，任务绩效的表现是商业银行经营结果的直接体现。换言之，任务绩效就是商业银行各项实实在在的经营指标（硬性指标），提高任务绩效是商业银行行长立足之本。本研究结果表明：商业银行行长的任务绩效主要受到分析性思维与风险意识、开拓与主动性、成就导向、目标导向、执行力等5项胜任素质的驱动。因此，要提升行长的任务绩效水平，必须基于绩效路径来对症下药，着力从如下5个方面进行提升。
本研究中，分析性思维与风险意识对任务1. 提升分析性思维与风险意识能力是提高行长任务绩效的基石。
分析性思维与风险意识能力对于优秀行长和一般行绩效的路径系数高达0.830。本课题前项研究结果也表明，
长的区分度检验达到显著水平（t =2.607，）（黄勋敬，）。分析性思维与风险意识涉及的是信息获取、分P
业的整体形势和竞争态势，做到知己知彼。在信息分析阶段，要求在具备良好的专业素质和业务素质的基础上，提高对信息的甄别和处理能力。
商业银行是经营风险的行业，优秀的商业银行行长时刻视风险管理为银行的生命线。风险管理是指行长能够识别和衡量出银行潜在的信用风险、市场风险和操作风险，并采取合理的经济和技术手段加以处理，以最小的成本获得最大的安全保障的一种管理行为。例如，主要从事高科技产品研A 企业是某商业银行的贷款大户，制，长期以来信用状况非常好，也一直是各大银行竞争的对象。即便如此，该银行也没有放松对企业的监测。在最近的一次监测中，该银行行长发现，尽管A 企业经营状况良好，还款付息正常，但是A 公司的股东因发展方向问题分歧很大，甚至出现股东之间在公开场合互相指责的现象，同时，A 企业的现金流报表也出现不真实嫌疑。鉴于此，该行行长敏锐地意识到A 企业的潜在风险，经过细致的调查分析，他果断决定放弃眼前的可观利差收入，逐渐退出，以防范贷款风险。于是，该行采取各种风险措施，通过多种方法逐步置换或退出了A 公司贷款。事不少贷款实证明，这次果敢的退出是非常及时的，该行刚退出不久，A 企业就因为产品过于多元化而陷入破产，银行因此也陷入了不良贷款的困境。微软比尔·盖茨曾经说过：“微软离破产永远只有18个月。”也许正是他的作为商业银行机构负责人的行长更应时这种风险意识，一直引领微软持续辉煌。面对激烈而残酷的市场竞争，刻关注金融市场的动态，留意企业的细微变化，警觉可能发生的不利因素，以居安思危的心态，时刻防范风险因素的影响（赵曙明，）。2008
开拓与主动性对任务绩效的路径系数高达2. 开拓与主动性是提高行长任务绩效的重要手段。本研究中，
开拓与主动性强调行长需要善于用创新的方法完成本职工作。激烈的市场竞争使那些既重视工作效率和0.781。
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质量的提高，又强调业务发展的创新性的行长脱颖而出，成为行业的精英。
创新是一个持续的过程，贯穿于商业银行经营的全过程。例如，某商业银行自成立投资银行部以来，只围绕商业银行核心优势，将信贷拉动型业务作为重点发展方向，因此，投行业务的发展一直裹足不前，成为分行的“短板”业务。面对这种情况，该行新任行长锐意创新，大胆开拓新的发展思路。首先，该行率先介入私募融资业务。一方面，该行筛选、营销具有一定发展潜力并需要引进股权投资或债务资金的企业，并对目标企业开展尽职规模以调查，撰写尽职调查报告和推介书；另一方面，该行与各类私募基金进行沟通，建立包含私募基金名称、及投资偏好在内的投资库，从而敲开了私募融资的市场。同时，该行行长从经济转型期企业重组与并购加速中寻找到商机，通过“商业银行+投资银行”双轮驱动，逐步探索出一条服务企业重组并购的综合金融服务商之路，实现了投行业务的跨越性突破。正如英特尔公司总裁安迪·格罗夫所说：“创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。”商业银行行长要提升任务绩效，就需要与时俱进，跟上时代的潮流，努力做到为满足消费者不断增长的需求进行经常性的产品创新；为提高银行生产经营的效率、降低管理成本而进行技术创新；以及为挖掘团队取之不尽的潜力而进行制度创新（赵曙明，）。2008
效3. 成就导向的提高对于提升行长任务绩效的作用功不可没。该胜任特征对任务绩效的路径系数为0.768，果显著。具有成就导向的行长能够有效地带领员工积极进取，实现任务绩效的高峰值，为银行创造巨大的财富。
为了追求成功，高成就感倾向的行长总是给自己和他人设立具有挑战性的目标，然后不顾一切地完成甚至敢于挑战困难，始终把为银行创造更好的业绩作为超越它。这类行长具有挑战自我和追求卓越的动机和渴求，
价值目标。例如，在始料不及的全球经济危机中，某商业银行上海分行在G 行长的带领下，以“慢进等于倒退，守为导向，带领引导全行员工以“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不住”的责任感，积极进业等于败业”
取，营造了全员敢闯敢拼的竞争氛围，不断推动业务发展，实现了该分行的资产质量和经营效益双提升（黄勋敬，）。正如拿破仑所说：“我成功是因为我志在成功。”面对不确定的竞争环境，高成就导向的商业银行行长2009敢于设置一个前人没有做过的、具有挑战性的目标，并在大胆地提出新的构想后认真贯彻执行，为达到一个更）。高的绩效水平而努力奋斗（赵曙明，2008
联4. 加强目标管理对于提高行长任务绩效的作用不可忽视。该胜任特征对任务绩效的路径系数为0.736，动效果显著。目标导向重在确定目标，制订计划，以及在遵守规则的前提下排除干扰因素，完成计划的意识和水并且能够围绕目标，调动所有的人财物资源来逐步达成平。目标管理意识强的行长能够设定清晰可行的目标，目标。
明确的目标有助于行长带领员工有针对性地解决银行存在的各种问题，推进改革，推陈出新。如果目标不清晰或不一致，将带来不可估量的损失。例如，一些曾经非常辉煌的国际知名商业银行就曾出现因目标不清晰而导致业务发展停滞不前，甚至倒闭破产的窘况。正如现代管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》（2006）一书中所论述的那样，目标管理是现代管理者成功的重要支点，一个明确统一的目标对于组织成功至关重要。在制定目标时，行长应深刻领会上级意图，广泛征求各方意见，并根据银行实际情况，对目标进行论证、修改和细化。在制定工作流程时，需明确各部门职责，将宏观目标转化为可执行的各项具体方案。为了保证计划的有效实施，行长还需充分考虑计划在实施过程中可能存在的若干问题，建立有效的监控计划，并随时对计划执行过程进行跟踪，确保完成既定目标（赵曙明，）。2008
5. 提升执行力是帮助商业银行行长获取更高任务绩效的重要路径。执行力对任务绩效的路径系数为0.703。本课题前项研究结果也表明，该胜任特征对于优秀行长和一般行长的区分度检验达到极其显著的水平（t =）（黄勋敬，）。执行力是把银行战略转化为行动计划，通过创新性的、规范化的管理行为，高效3.039，P
执行力强调完成任务的效率和质量，并注重加强专业知识的学习从而提前完成任务。在国家经济金融政策的调节下，在各监管机构的严格监控下，商业银行行长的业务开拓过程是“戴着枷锁在起舞”，因此，如何在“踩油门”和“踩刹车”中取得平衡是对行长执行力的严峻考验。对于一个优秀的执行型行长而言，执行力是一种能洞悉先机、分解目标的战略高度；是一种以身作则、身体力行的工作作风；是一种脚踏实地、实事求是的工作原20
黄勋敬、赵曙明：商业银行行长胜任力模型与绩效关系研究
则；是一种与下属共同进退、以人为本的管理理念；是一种雷厉风行、勇挑重担的实干精神。具备良好执行力的行长在思想上不惧怕困难，不回避或拖延问题，敢于面对困难；在行动上时刻做好解决问题的准备，并擅长根据问题重要性与紧急性而进行有效的时间管理，从而推动业务的健康快速发展。
（二）基于行长胜任素质与绩效的关系路径提升行长关联绩效
关联绩效包括关系技能、亲组织行为、组织奉献精神以及与特定作业无关的助人动机与行为等，它通过员良好的关联绩效能够帮助提升任务绩效。工无条件自愿为组织付出额外努力来间接提高组织绩效。实践证明，
例如，采取有效措施提升了员工的责任感和士气，妥善处理各方面关系，这些良好的关联绩效本身虽然不能带来银行业绩立竿见影的提升，但是必须会促进整个团队更好地完成各项经营任务，从而提高任务绩效。本研究结果表明：行长的关联绩效主要驱动因素是团队意识与自我提升、责任感、客户导向与服务意识、组织协调等4项胜任素质，因此，要提升行长的关联绩效水平，应考虑从以下4个方面进行提升。
效果极其1. 加强团队意识对于提升行长关联绩效至关重要。该胜任特征对关联绩效的路径系数为0.887，显著。团队意识是指在银行经营管理过程中，行长能够对同事和下属予以充分的信任与认可，把员工当做组织发展的动力源泉，注重团队士气的培养，崇尚团队合作精神，密切团结全体员工完成工作任务。
团队意识是凝聚整个银行的核心力量，一位具有团队意识的行长能调动起银行全体员工的积极性和主动性，挖掘他们的潜力，进而使全行的人力资源得到最优化利用，促使银行高效率地运转，持续产生高绩效。例如，还会经常组织一些集体活动来增强员工互动沟通，鼓业绩突出的某城商行R 行长除了工作中的正式活动之外，
励下属围绕团队绩效自我管理，并坚持按季度与员工开展面对面交流活动。同时，该行设立奖励制度重奖优秀每逢春节、中秋等重大节日，团队，促进提升员工的团队合作精神。除此之外，R 行长都会请所有员工及家属吃饭，并会给每个家庭成员送上礼物和一张由该行行长亲笔签名的问候卡，让员工感受到银行的重视和团队的温暖（黄勋敬，）。2009
2. 提高责任感对于行长关联绩效的提升意义重大。责任感对关联绩效的路径系数为0.860。责任感是指行长能够认识到自己的本职工作对于银行运作的重要性，并愿意承担相应的责任，为实现银行的目标而不懈奋斗。这要求行长热爱自己的工作，充分发挥主人翁的精神，认真负责，全情投入，为员工做出良好的表率。
责任心是一个人良好品质的重要组成部分，行长作为银行管理者，只有抱着对员工、对客户、对银行、对社会高度负责的使命感，才能够脚踏实地做好本职工作，带动整个银行的发展，为客户和社会做出应有的贡献。提（1）行长是否热爱自己的工作，对自己的工作职责是否有清晰而深升行长责任感关键要回答好以下4个问题：
刻的认识？（2）行长是否对员工、客户甚至整个社会具有高度的责任感？（3）行长能否心系全局，不局限于自己的本职工作，勇于承担更多的职责？（4）在必要时，行长是否愿意为银行利益或社会利益而牺牲个人利益？实践证明，在面对困难时，行长只有秉承高度的使命感和责任感，通过以身作则，勇于担当，才能影响带动员工共同努）。力营造发展新格局（赵曙明，2008
3. 加强客户服务意识是提升行长关联绩效的制胜法宝。本研究中客户导向与服务意识对关联绩效的路径系数高达0.812。本课题前项研究结果也表明，该胜任特征对于优秀行长和一般行长的区分度检验达到显著水平（t =2.355，）（黄勋敬，）。行长的客户服务意识强调以客户为中心，按照市场的规律认识社会经济活P
“我们经营什么事情？不是由生产者决定，而是由客户决定。”这是管理大师彼得·德鲁克的管理名言（2009）。客户是利润之源，发展之基。客户多，则发展空间大；客户稳，则发展基础牢。某商业银行资深行长曾指出，服务直接决定着银行发展的速度、质量和效益，金融行业的竞争已经由传统的网点大战，转化为服务质量的比拼。加强服务意识，就是要把“客户作为上帝”这句口号真正融入银行的各项服务之中，为客户提供优质、周到的服务，只有具备强烈的服务意识，才能经常站在取得客户信任，建立持久的关系。一个关联绩效优秀的商业银行行长，客户的立场考虑问题、解决问题，进而真正实现客户和员工的双赢。
4. 组织协调能力的提升必然带动行长关联绩效的发展。本研究中组织协调能力对关联绩效的路径系数高达0.743。本课题前项研究结果也表明，该胜任特征对于优秀行长和一般行长的区分度检验达到显著水平（t =
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）（黄勋敬，）。组织协调能力包括组织能力和协调能力两个方面，组织能力即系统性和整体性2.669，P
要提升行长的组织协调能力，必须回答好以下3个问题：（1）行长是否有意识地在银行内外搭建沟通平台，保持沟通渠道的顺畅，进而获得上下的支持顺利完成各项任务？（2）行长是否善于组织利用各类资源，采用各种方法调动全体员工的工作热情？（3）行长能否帮助和鼓励银行员工去承担富有挑战性的任务，为实现有价值的目标而努力工作？实践证明，那些组织协调能力强，能够争取到银行内外的支持配合，形成团队合力的行长往往领跑市场，在激烈的竞争中立于不败之地。
综上所述，行长作为商业银行经营管理的第一责任人，面临着业务发展与开拓、人员调配、机构网点设置、内部运营等诸多挑战。直面挑战，并基于行长胜任力模型，坚持任务绩效与关系绩效双核驱动，遵循相应路径提升能力素质，将能够帮助商业银行行长提高业绩水平，向绩效卓越的商业银行行长迈进。
［参考文献］
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The Research on Relationship between the Competency Model of President of
Commercial Bank and President ’s Performance
HUANG Xun -jing
ZHAO Shu -ming
［Abstract ］On the basis of survey data, the paper uses path analysis to explore the relationship between the competency of s performance. According to the result of path analysis, the paper puts forward de －president of commercial bank and president ’
tailed suggestions of improving president ’s task performance and contextual performance. President ’s task performance is influ －enced significantly by five competencies, which are analytical thinking and risk awareness, pioneering and initiative, achieve －ment orientation, goal orientation and execution. Teamwork and self-improvement, responsibility, organization coordination, cus －tomer orientation and service orientation are key drivers to enhance president ’s contextual performance. Since president compe －tency possesses different path relationships with task performance and contextual performance, commercial banks should adopt different incentive and training plans to improve president ’s performance effectively.
［Key words ］president of commercial bank; competency model; behavioral finance; task performance; contextual performance
（责任编辑：雨
22
耕校对：置心）
金融论坛
2011年第3期（总第183期）
商业银行行长胜任力模型与绩效关系研究
黄勋敬
［摘
赵曙明
要］本研究基于实证调查数据，通过路径分析探索了商业银行行长胜任力和绩效之间的相
互关系，并基于路径分析的结果提出了提升商业银行行长任务绩效和关联绩效的对策建议。研究结果表明：商业银行行长的任务绩效受分析性思维与风险意识、开拓与主动性、成就导向、目标导向、执行力等5种胜任力影响较大；团队意识与自我提升、责任感、组织协调、客户导向与服务意识是商业银行行长提升关联绩效的关键驱动因素。鉴于行长胜任特征与其任务绩效、关联绩效之间的不同路径关系，商业银行只有采取不同的激励培育方略，才能有效提升商业银行行长绩效。
［关键词］商业银行行长；胜任力模型；行为金融；任务绩效；关联绩效［文章编号］1009-9190（2011）03-0016-07
［中图分类号］F830.33
［文献标志码］A
一、引言
行为金融学派运用经济心理学的成果，对金融市场的行为因素展开研究，掀起了行为20世纪80年代后期，
）。在此背景下，构建金融行业胜金融学的研究高潮，把研究视角从市场因素引向人的因素（Barberis et al. ，2001任力模型也随之成为研究的热点之一。
对于商业银行来说，作为领头羊的行长的作用无以替代。银行行长能否在其岗位上做出高水平的业绩，在某种程度上直接决定着商业银行的发展成败。因此，商业银行行长与银行的生存和发展休戚相关，采用什么标准来选拔和培育银行行长成为利益相关者关注的焦点。胜任力模型的研发为此提供了一个全新的视角（Mc －时勘等，）。笔者曾用行为事件访谈技术（Behavior Event Interview ，），并通过对不同绩效Clelland ，1973；2002BEI 行长胜任力的差异比较，构建了商业银行行长胜任力模型，包括9项鉴别性胜任力和13项基准性胜任力。9项鉴别性胜任力是：资源配置意识、执行力、分析性思维、客户导向与市场意识、创新与开拓意识、组织协调和领导团队意识、公关能力和信息搜寻能力。风险意识、成本意识、正直诚实、责任心、专业能力、13项基准性胜任力是：
①
知识、培养下属、明确的发展目标、学习能力、服务意识、成就导向、沟通技能、遵守规则、主动性（见表1）。其中
行长基准性胜任力（Threshold Competencies ）即行长共有的胜任力是指作为一名合格的行长，其工作需要的基准胜任力，这类胜任力是对行长的基本要求，属于合格性胜任力；鉴别性胜任力则属于超越性胜任力（Differentiating ，对行长的工作绩效有较强的Competencies ）
预测能力和区分能力，据此能够区分出绩效优秀的行长和绩效普通的行长。这类胜任力能够有效地从一般行长中区分出绩效优秀的行长，对行长具有甄别和筛选能力，所以优秀
①
表1商业银行行长胜任力模型
胜任力
分析性思维
客户导向与市场意识
行长组别
鉴别性胜任力执行力
资源配置意识团队意识
基准性胜任力风险意识
责任心
创新与开拓意识组织协调和领导能力公关能力成本意识专业知识
信息搜寻正直诚实培养下属服务意识遵守规则
明确的发展目标学习能力成就导向主动性
沟通技能
关于“商业银行行长胜任力模型”的建构过程见《商业银行行长胜任力模型研究》（黄勋敬等），载于《金融论坛》2007年第7期。
［收稿日期］2011年1月5日
［基金项目］国家自然科学基金重点项目（70732002）。
［作者简介］黄勋敬，男，南京大学商学院工商管理博士后，中国工商银行广东省分行营业部，高级经济师，博士（广州，），赵曙明，男，南京大学商学院院长、教授、博士生导师。510100E-mail ：[email protected]；
16
黄勋敬、赵曙明：商业银行行长胜任力模型与绩效关系研究
行长的胜任力可视为区分性胜任力（黄勋敬等，）。2007
为了考量模型的有效性，笔者不仅采用焦点访谈法、问卷验证法进行验证，还在国内率先采用了绩效追踪研究法进行了验证，研究结果表明，本模型具有较好的信度和效度，能够有效区分绩效表现不同的行长（黄勋敬，）。为了真正帮助提升行长绩效，需要借助该模型进一步探索行长胜任力模型与行长绩效的关系，以便2008为提升行长绩效提供有针对性的建议。绩效一般包含两个维度：任务绩效和关联绩效。其中任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对工作结果进行评价的这部分绩效指标。任务绩效与具体岗位的工作内容紧密相关，同时也和岗位任职者的能力、掌握知识的深度以及完成任务的熟练程度密切相关。换言之，任务绩效就是岗位说明书所明列的、岗位任职者必须为组织做出的绩效。而关联绩效是相对于任务绩效而言，岗位说明书所列而是构成组织的社会、心理背景的行为，包括自愿的行之外的行为绩效。关联绩效不是直接的生产和服务活动，
为、亲组织行为、组织公民行为、组织奉献精神以及与特定作业无关的助人行为等，它能够促进组织内的沟通，关联绩效就是一个员工自动自愿为组织降低紧张的情绪反应，进而促进任务绩效，提高组织的有效性。换言之，付出额外努力所产出的绩效。任务绩效为结果导向，而关系绩效则突出表现为过程、行为导向，它与任务绩效相独立，二者均对组织绩效具有显著影响（沈峥嵘、王二平，）。2004
鉴于绩效包括任务绩效和关联绩效，那么，商业银行行长胜任力模型与行长任务绩效和关系绩效究竟有什么路径关系？如何有针对性地提升商业银行行长任务绩效和关联绩效？针对这些问题，本研究专门修订了问卷量表，并基于调查分析的数据来探索胜任力和绩效之间的相互关系，进而为提升商业银行行长任务绩效和关联绩效提供有效的路径参考（徐建平，）。2004
二、行长胜任力与绩效提升的相关性
（一）研究方法
在北京、广州、上海、武汉、成都等城市的商业银行中抽取在岗的1．被试对象的选取。采用随机抽样原则，
分行或支行行长被试1500名，实际参加测评人数1123名，问卷回收率为74.87%。来自城市分支行的行长占据另有1/3的行长来自县域或乡镇分支行。2/3，
在充分借鉴参考工作绩效已有测评量表的基础上，本研究设计了商业银行行长工作绩效量表，2．研究工具。姚丽霞，）。量表生成后经过试测，表明具有较好的项目包括任务绩效量表和关联绩效量表（谢金山，2002；2002鉴别度和信度。随后，研究者将其嵌入网络，形成在线的测试问卷，以便于被试跨时空进行测试。为了提高在线测评的有效性和可靠性，我们一方面加强与测评者所在银行的人力资源管理部门的沟通与联系，并通过他们推动测评者认真完成此测评；另一方面，我们也加入了部分随机测谎题，如果被试随意答题，系统将自动弹出对话框提示测评者要认真答题或必须进行重测。
为了确保绩效测量的单维度性，本研究先对任务绩效和关联绩效量表的每个维度进行探索性因素分析以及信度分析，验证量表的内部一致性信度和内敛效度。量表经验证后，通过相关分析和结构方程模型，重点对行长胜任力模型的胜任特征与工作绩效（包括任务绩效与关联绩效）的关系路径进行了分析。数据回收后，本研究采用SPSS13.0和LISRAL8.72进行数据分析。
（二）研究结果分析
1．行长工作绩效量表的探索性因素分析。行长工作绩效量表由任务绩效量表和关联绩效量表两个维度构
成，每个维度又包含不同数目的因子要素，因此需要先进行探索性因素分析以验证量表的有效性。（1）任务绩效维度因素分析。“任务绩效”维度包含4个项目，对这4个项目进行Bartlett 球形检验，Bartlett 值为1862.462，说明这4个项目之间具有显著相关性，有必要表2任务绩效维度因素载荷矩阵P 0.5，说明取样的适采用主成分因素分析法对4当性较好，可以对这些变量进行因素分析。个项目进行探索性因素分析。因素分析的结果得到1个公因素，方差累积贡献率为87.431%。结果见表2。
从表2的分析可以看出，原属于“任务绩效”维度的J1、J2、J3、J4等
题号J1J2J3J4
因素10.9430.9270.9250.910
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金融论坛
2011年第3期（总第183期）
与初步的设想相一致。4个项目同属于一个因素，
（2）关联绩效维度因素分析。“关联绩效”维度包含5个项目，对这5个项目进行Bartlett 球形检验，Bartlett 值为3497.357，说明这5个项目之间具有显著相关，有必要进行因素分析。同时，取样适当性度量值P
说明取样的适当性较好，可以对这些变量进行因素分析。采用主成分因素分析法对5个项目进KMO =0.838>0.5，
行探索性因素分析。因素分析的结果得到1个公因素，方差累积贡献率为82.162%。结果见表3。
从表3的分析可以看出，原属于“关联绩效”维度的J5、J6、J7、J8、J9等5个项目同属于一个因素，与初步的设想相一致。
由表4可以看到，分别利用α系2．行长工作绩效量表的信度分析。
数和分半信度作为信度指标，商业银行行长工作绩效量表总体信度为各分量表信度都在0.90以上。0.954和0.937，
3．行长胜任特征对工作绩效的影响路径分析。为了进一步探讨胜任力与绩效之间的因果关系，明确各胜任特征对绩效的预测效果，本研究采用结构方程模型进行路径分析，以行长胜任特征作为外源潜变量，绩效作为内生潜变量，使用LISREL 8.72程序，依据各个测验项目分数的协方差矩阵，采用极大似然估计法（ML ）完成参数估计，模型拟合结果见表5。
使用结构方程进行路径分析有多种检验标准，本研究选取卡、标准化拟合指数方检验（χ）
2
表3关联绩效维度因素载荷矩阵
题号J5J6J7J8J9
因素10.9400.9210.8710.8430.825
表4行长工作绩效量表信度系数
包含的项目
α系数0.9410.9350.954
分半信度0.9100.9230.937
分量表1（任务绩效）分量表2（关联绩效）总量表
表5行长胜任力与绩效关系的路径分析拟合情况
χ
２
拟合指数验证模型
df 4389
RMSEA 0.067
SRMR 0.049
NNFI 0.94
NFI 0.96
CFI 0.96
14253.84
（NFI ）、非标准化拟合指数（NN －）、比较拟合优度指数（CFI ）、近似误差均方根估计（RMSEA ）、表6行长胜任力与绩效的标准化路径系数FI
标准化残差均方根（SRMR ）结果6个指标作为检验比较的标准。外源潜变量如表6所示，各指标均达到可接受范围。CFI 达到0.96，NNFI 达到0.94，这3个重要的指标达到非常理想的拟合NFI 达到0.96，
2
表明模型较好地拟程度。SRMR 值为0.049
内源潜变量
任务绩效0.830**0.781**0.768**0.736**0.703**0.699**0.689**0.643**0.572**
关联绩效0.689**0.514**0.531**0.496**0.661**0.812**0.887**0.860**0.743**
分析性思维与风险意识（F1）开拓与主动性（F3）成就导向（F8）目标导向（F9）执行力（F6）
客户导向与服务意识（F5）团队意识与自我提升（F2）责任感（F7）组织协调（F4）
注：**表示在0.01水平上差异显著。
合了原始数据。
从表6可见，行长胜任力各维度对绩效具有显著的正向影响作用，只是影响程度各不相同，其中分析性思维与风险意识、开拓与主动性、成就导向、目标导向、执行力等5种胜任力对任务绩效的标准化路径系数较大；而团队意识与自我提升、责任感、客户导向与服务意识、组织协调对关联绩效的路径系数较大。各胜任特征到任务绩效的路径系数范围是0.572~0.830，均达到0.01显著水平，各胜任特征到关联绩效的路径系数范围是
均达到0.01显著性水平。行长绩效的路径分析的结果可以用公式表示为：0.496~0.887，
行长的任务绩效=0.830×F 1+0.781×F 3+0.768×F 8+0.736×F 9+0.703×F 6+0.699×F 5+0.689×F 2+0.643×F 7+0.572×F 4=0.57
行长的关联绩效=0.887×F 2+0.860×F 7+0.812×F 5+0.743×F 4+0.689×F 1+0.661×F6+0.531×F 8+0.514×F 3+0.496×F 9=0.63
研究结果表明，以9种胜任特征对任务绩效和关联绩效都产生影响，9种胜任特征解释了任务绩效的57%，及关联绩效的63%，表明胜任力是决定行长绩效的重要因素，但并不排除其他因素对于绩效的影响。
商业银行行长的任务绩效主要受到分析性思维与风险意识、开拓与主动性、成就导向、目标导向、执行力等其中分析性思维与风险意识、开拓与主动性对任务绩效的影响最大，路径系数分别达到了5项胜任素质的影响，18
黄勋敬、赵曙明：商业银行行长胜任力模型与绩效关系研究
作为F 1的分析性思维与风险意识对任务绩效的标准化路径系数为0.830，这表明每提高0.830和0.781。例如，
一个单位的分析性思维与风险意识能力，可以相应提升0.830个单位的任务绩效。
商业银行行长的关联绩效主要受到团队意识与自我提升、责任感、客户导向与服务意识、组织协调等4项胜任素质的影响。其中，每提高一个单位的团队意识和自我提升能力，可以相应提升高达0.887个单位的关联绩效；而每提高一个单位的目标导向能力，仅可以提升0.496个单位的关联绩效。可见，商业银行行长的任务绩效（韩翼与关联绩效的驱动因素呈现分水岭式差异。这个研究结果印证了过往研究。根据工作绩效连续行为模型等，），绩效是一个多重结构行为体，任务绩效和关联绩效是工作绩效的两个极端，具有高任务绩效的个体2006不可能具备高的关联绩效，任务绩效和关联绩效可能产生不同的绩效结果。因此，必须从不同的驱动因素出发，遵循不同的路径才能真正帮助提升商业银行行长绩效。
三、政策建议
鉴于不同的胜任特征对于任务绩效和关系绩效的影响大小不同，在实际应用中应针对不同的绩效目标采取不同的激励和培育方略，通过有针对性的培训、发展来锻炼提高行长相应的胜任素质，进而达到提升商业银行整体绩效水平，促进业绩发展的终极目标（冯华、杜红，）。2005
（一）基于行长胜任素质与绩效的关系路径提升行长任务绩效
任务绩效包括对作业的精通和有效完成作业的动机，任务绩效的表现是商业银行经营结果的直接体现。换言之，任务绩效就是商业银行各项实实在在的经营指标（硬性指标），提高任务绩效是商业银行行长立足之本。本研究结果表明：商业银行行长的任务绩效主要受到分析性思维与风险意识、开拓与主动性、成就导向、目标导向、执行力等5项胜任素质的驱动。因此，要提升行长的任务绩效水平，必须基于绩效路径来对症下药，着力从如下5个方面进行提升。
本研究中，分析性思维与风险意识对任务1. 提升分析性思维与风险意识能力是提高行长任务绩效的基石。
分析性思维与风险意识能力对于优秀行长和一般行绩效的路径系数高达0.830。本课题前项研究结果也表明，
长的区分度检验达到显著水平（t =2.607，）（黄勋敬，）。分析性思维与风险意识涉及的是信息获取、分P
业的整体形势和竞争态势，做到知己知彼。在信息分析阶段，要求在具备良好的专业素质和业务素质的基础上，提高对信息的甄别和处理能力。
商业银行是经营风险的行业，优秀的商业银行行长时刻视风险管理为银行的生命线。风险管理是指行长能够识别和衡量出银行潜在的信用风险、市场风险和操作风险，并采取合理的经济和技术手段加以处理，以最小的成本获得最大的安全保障的一种管理行为。例如，主要从事高科技产品研A 企业是某商业银行的贷款大户，制，长期以来信用状况非常好，也一直是各大银行竞争的对象。即便如此，该银行也没有放松对企业的监测。在最近的一次监测中，该银行行长发现，尽管A 企业经营状况良好，还款付息正常，但是A 公司的股东因发展方向问题分歧很大，甚至出现股东之间在公开场合互相指责的现象，同时，A 企业的现金流报表也出现不真实嫌疑。鉴于此，该行行长敏锐地意识到A 企业的潜在风险，经过细致的调查分析，他果断决定放弃眼前的可观利差收入，逐渐退出，以防范贷款风险。于是，该行采取各种风险措施，通过多种方法逐步置换或退出了A 公司贷款。事不少贷款实证明，这次果敢的退出是非常及时的，该行刚退出不久，A 企业就因为产品过于多元化而陷入破产，银行因此也陷入了不良贷款的困境。微软比尔·盖茨曾经说过：“微软离破产永远只有18个月。”也许正是他的作为商业银行机构负责人的行长更应时这种风险意识，一直引领微软持续辉煌。面对激烈而残酷的市场竞争，刻关注金融市场的动态，留意企业的细微变化，警觉可能发生的不利因素，以居安思危的心态，时刻防范风险因素的影响（赵曙明，）。2008
开拓与主动性对任务绩效的路径系数高达2. 开拓与主动性是提高行长任务绩效的重要手段。本研究中，
开拓与主动性强调行长需要善于用创新的方法完成本职工作。激烈的市场竞争使那些既重视工作效率和0.781。
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金融论坛
2011年第3期（总第183期）
质量的提高，又强调业务发展的创新性的行长脱颖而出，成为行业的精英。
创新是一个持续的过程，贯穿于商业银行经营的全过程。例如，某商业银行自成立投资银行部以来，只围绕商业银行核心优势，将信贷拉动型业务作为重点发展方向，因此，投行业务的发展一直裹足不前，成为分行的“短板”业务。面对这种情况，该行新任行长锐意创新，大胆开拓新的发展思路。首先，该行率先介入私募融资业务。一方面，该行筛选、营销具有一定发展潜力并需要引进股权投资或债务资金的企业，并对目标企业开展尽职规模以调查，撰写尽职调查报告和推介书；另一方面，该行与各类私募基金进行沟通，建立包含私募基金名称、及投资偏好在内的投资库，从而敲开了私募融资的市场。同时，该行行长从经济转型期企业重组与并购加速中寻找到商机，通过“商业银行+投资银行”双轮驱动，逐步探索出一条服务企业重组并购的综合金融服务商之路，实现了投行业务的跨越性突破。正如英特尔公司总裁安迪·格罗夫所说：“创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。”商业银行行长要提升任务绩效，就需要与时俱进，跟上时代的潮流，努力做到为满足消费者不断增长的需求进行经常性的产品创新；为提高银行生产经营的效率、降低管理成本而进行技术创新；以及为挖掘团队取之不尽的潜力而进行制度创新（赵曙明，）。2008
效3. 成就导向的提高对于提升行长任务绩效的作用功不可没。该胜任特征对任务绩效的路径系数为0.768，果显著。具有成就导向的行长能够有效地带领员工积极进取，实现任务绩效的高峰值，为银行创造巨大的财富。
为了追求成功，高成就感倾向的行长总是给自己和他人设立具有挑战性的目标，然后不顾一切地完成甚至敢于挑战困难，始终把为银行创造更好的业绩作为超越它。这类行长具有挑战自我和追求卓越的动机和渴求，
价值目标。例如，在始料不及的全球经济危机中，某商业银行上海分行在G 行长的带领下，以“慢进等于倒退，守为导向，带领引导全行员工以“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不住”的责任感，积极进业等于败业”
取，营造了全员敢闯敢拼的竞争氛围，不断推动业务发展，实现了该分行的资产质量和经营效益双提升（黄勋敬，）。正如拿破仑所说：“我成功是因为我志在成功。”面对不确定的竞争环境，高成就导向的商业银行行长2009敢于设置一个前人没有做过的、具有挑战性的目标，并在大胆地提出新的构想后认真贯彻执行，为达到一个更）。高的绩效水平而努力奋斗（赵曙明，2008
联4. 加强目标管理对于提高行长任务绩效的作用不可忽视。该胜任特征对任务绩效的路径系数为0.736，动效果显著。目标导向重在确定目标，制订计划，以及在遵守规则的前提下排除干扰因素，完成计划的意识和水并且能够围绕目标，调动所有的人财物资源来逐步达成平。目标管理意识强的行长能够设定清晰可行的目标，目标。
明确的目标有助于行长带领员工有针对性地解决银行存在的各种问题，推进改革，推陈出新。如果目标不清晰或不一致，将带来不可估量的损失。例如，一些曾经非常辉煌的国际知名商业银行就曾出现因目标不清晰而导致业务发展停滞不前，甚至倒闭破产的窘况。正如现代管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》（2006）一书中所论述的那样，目标管理是现代管理者成功的重要支点，一个明确统一的目标对于组织成功至关重要。在制定目标时，行长应深刻领会上级意图，广泛征求各方意见，并根据银行实际情况，对目标进行论证、修改和细化。在制定工作流程时，需明确各部门职责，将宏观目标转化为可执行的各项具体方案。为了保证计划的有效实施，行长还需充分考虑计划在实施过程中可能存在的若干问题，建立有效的监控计划，并随时对计划执行过程进行跟踪，确保完成既定目标（赵曙明，）。2008
5. 提升执行力是帮助商业银行行长获取更高任务绩效的重要路径。执行力对任务绩效的路径系数为0.703。本课题前项研究结果也表明，该胜任特征对于优秀行长和一般行长的区分度检验达到极其显著的水平（t =）（黄勋敬，）。执行力是把银行战略转化为行动计划，通过创新性的、规范化的管理行为，高效3.039，P
执行力强调完成任务的效率和质量，并注重加强专业知识的学习从而提前完成任务。在国家经济金融政策的调节下，在各监管机构的严格监控下，商业银行行长的业务开拓过程是“戴着枷锁在起舞”，因此，如何在“踩油门”和“踩刹车”中取得平衡是对行长执行力的严峻考验。对于一个优秀的执行型行长而言，执行力是一种能洞悉先机、分解目标的战略高度；是一种以身作则、身体力行的工作作风；是一种脚踏实地、实事求是的工作原20
黄勋敬、赵曙明：商业银行行长胜任力模型与绩效关系研究
则；是一种与下属共同进退、以人为本的管理理念；是一种雷厉风行、勇挑重担的实干精神。具备良好执行力的行长在思想上不惧怕困难，不回避或拖延问题，敢于面对困难；在行动上时刻做好解决问题的准备，并擅长根据问题重要性与紧急性而进行有效的时间管理，从而推动业务的健康快速发展。
（二）基于行长胜任素质与绩效的关系路径提升行长关联绩效
关联绩效包括关系技能、亲组织行为、组织奉献精神以及与特定作业无关的助人动机与行为等，它通过员良好的关联绩效能够帮助提升任务绩效。工无条件自愿为组织付出额外努力来间接提高组织绩效。实践证明，
例如，采取有效措施提升了员工的责任感和士气，妥善处理各方面关系，这些良好的关联绩效本身虽然不能带来银行业绩立竿见影的提升，但是必须会促进整个团队更好地完成各项经营任务，从而提高任务绩效。本研究结果表明：行长的关联绩效主要驱动因素是团队意识与自我提升、责任感、客户导向与服务意识、组织协调等4项胜任素质，因此，要提升行长的关联绩效水平，应考虑从以下4个方面进行提升。
效果极其1. 加强团队意识对于提升行长关联绩效至关重要。该胜任特征对关联绩效的路径系数为0.887，显著。团队意识是指在银行经营管理过程中，行长能够对同事和下属予以充分的信任与认可，把员工当做组织发展的动力源泉，注重团队士气的培养，崇尚团队合作精神，密切团结全体员工完成工作任务。
团队意识是凝聚整个银行的核心力量，一位具有团队意识的行长能调动起银行全体员工的积极性和主动性，挖掘他们的潜力，进而使全行的人力资源得到最优化利用，促使银行高效率地运转，持续产生高绩效。例如，还会经常组织一些集体活动来增强员工互动沟通，鼓业绩突出的某城商行R 行长除了工作中的正式活动之外，
励下属围绕团队绩效自我管理，并坚持按季度与员工开展面对面交流活动。同时，该行设立奖励制度重奖优秀每逢春节、中秋等重大节日，团队，促进提升员工的团队合作精神。除此之外，R 行长都会请所有员工及家属吃饭，并会给每个家庭成员送上礼物和一张由该行行长亲笔签名的问候卡，让员工感受到银行的重视和团队的温暖（黄勋敬，）。2009
2. 提高责任感对于行长关联绩效的提升意义重大。责任感对关联绩效的路径系数为0.860。责任感是指行长能够认识到自己的本职工作对于银行运作的重要性，并愿意承担相应的责任，为实现银行的目标而不懈奋斗。这要求行长热爱自己的工作，充分发挥主人翁的精神，认真负责，全情投入，为员工做出良好的表率。
责任心是一个人良好品质的重要组成部分，行长作为银行管理者，只有抱着对员工、对客户、对银行、对社会高度负责的使命感，才能够脚踏实地做好本职工作，带动整个银行的发展，为客户和社会做出应有的贡献。提（1）行长是否热爱自己的工作，对自己的工作职责是否有清晰而深升行长责任感关键要回答好以下4个问题：
刻的认识？（2）行长是否对员工、客户甚至整个社会具有高度的责任感？（3）行长能否心系全局，不局限于自己的本职工作，勇于承担更多的职责？（4）在必要时，行长是否愿意为银行利益或社会利益而牺牲个人利益？实践证明，在面对困难时，行长只有秉承高度的使命感和责任感，通过以身作则，勇于担当，才能影响带动员工共同努）。力营造发展新格局（赵曙明，2008
3. 加强客户服务意识是提升行长关联绩效的制胜法宝。本研究中客户导向与服务意识对关联绩效的路径系数高达0.812。本课题前项研究结果也表明，该胜任特征对于优秀行长和一般行长的区分度检验达到显著水平（t =2.355，）（黄勋敬，）。行长的客户服务意识强调以客户为中心，按照市场的规律认识社会经济活P
“我们经营什么事情？不是由生产者决定，而是由客户决定。”这是管理大师彼得·德鲁克的管理名言（2009）。客户是利润之源，发展之基。客户多，则发展空间大；客户稳，则发展基础牢。某商业银行资深行长曾指出，服务直接决定着银行发展的速度、质量和效益，金融行业的竞争已经由传统的网点大战，转化为服务质量的比拼。加强服务意识，就是要把“客户作为上帝”这句口号真正融入银行的各项服务之中，为客户提供优质、周到的服务，只有具备强烈的服务意识，才能经常站在取得客户信任，建立持久的关系。一个关联绩效优秀的商业银行行长，客户的立场考虑问题、解决问题，进而真正实现客户和员工的双赢。
4. 组织协调能力的提升必然带动行长关联绩效的发展。本研究中组织协调能力对关联绩效的路径系数高达0.743。本课题前项研究结果也表明，该胜任特征对于优秀行长和一般行长的区分度检验达到显著水平（t =
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金融论坛
2011年第3期（总第183期）
）（黄勋敬，）。组织协调能力包括组织能力和协调能力两个方面，组织能力即系统性和整体性2.669，P
要提升行长的组织协调能力，必须回答好以下3个问题：（1）行长是否有意识地在银行内外搭建沟通平台，保持沟通渠道的顺畅，进而获得上下的支持顺利完成各项任务？（2）行长是否善于组织利用各类资源，采用各种方法调动全体员工的工作热情？（3）行长能否帮助和鼓励银行员工去承担富有挑战性的任务，为实现有价值的目标而努力工作？实践证明，那些组织协调能力强，能够争取到银行内外的支持配合，形成团队合力的行长往往领跑市场，在激烈的竞争中立于不败之地。
综上所述，行长作为商业银行经营管理的第一责任人，面临着业务发展与开拓、人员调配、机构网点设置、内部运营等诸多挑战。直面挑战，并基于行长胜任力模型，坚持任务绩效与关系绩效双核驱动，遵循相应路径提升能力素质，将能够帮助商业银行行长提高业绩水平，向绩效卓越的商业银行行长迈进。
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The Research on Relationship between the Competency Model of President of
Commercial Bank and President ’s Performance
HUANG Xun -jing
ZHAO Shu -ming
［Abstract ］On the basis of survey data, the paper uses path analysis to explore the relationship between the competency of s performance. According to the result of path analysis, the paper puts forward de －president of commercial bank and president ’
tailed suggestions of improving president ’s task performance and contextual performance. President ’s task performance is influ －enced significantly by five competencies, which are analytical thinking and risk awareness, pioneering and initiative, achieve －ment orientation, goal orientation and execution. Teamwork and self-improvement, responsibility, organization coordination, cus －tomer orientation and service orientation are key drivers to enhance president ’s contextual performance. Since president compe －tency possesses different path relationships with task performance and contextual performance, commercial banks should adopt different incentive and training plans to improve president ’s performance effectively.
［Key words ］president of commercial bank; competency model; behavioral finance; task performance; contextual performance
（责任编辑：雨
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耕校对：置心）