课程论文
优衣库战略分析
学生 高萌宸 学号 课程 企业战略管理 班级 教师 王琴 日期 2009-6-1
2006115023 06市场营销
目 录
一、企业简介......................................................................................3 二、战略管理四要素分析..................................................................4 三、外部环境分析..............................................................................5
（一）一般环境分析............................................................................5 （二）产业结构分析............................................................................7 （三）外部环境要素分析..................................................................10
四、内部能力分析............................................................................12 五、综合分析....................................................................................14
（一）SWOT分析..............................................................................14 （二）业务组合分析..........................................................................15
六、战略指导文件............................................................................17
（一）企业使命..................................................................................17 （二）企业目标..................................................................................18
七、公司战略及选择........................................................................19 （一）市场开发战略..........................................................................19
（二）产品开发战略..........................................................................20 （三）成本控制战略..........................................................................21
八、总结............................................................................................22
一、企业简介
UNIQLO（优衣库），是全球十大休闲服饰品牌之一。以仓储型的店铺，随意的自助形式，销售优质平价的休闲服饰为他的主要特点。UNIQLO经典的直筒裤版型S-002(REGULAR FIT STRAIGHT)，常见的UNIQLO休闲裤有以下四种型号S-002 S-003 B-002 B-003，而S-002更是这四种裤型中最最常盛不衰的，属于每年必出款，很象LEVIS的501。
UNIQLO品牌的迅销公司建立于1953年，当年是一家销售西服的小服装店。公司现任董事长兼总经理柳井正早年毕业于早稻田大学经济学专业，1972年8月进入迅销公司，1984年9月就任公司董事长兼总经理。1982年，已是公司专务董事的柳井正在美国考察时，受到美国大学校园内的仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装，并在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。
1984年6月，首家UNIQLO仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业。当时正值日本经济处于萧条时期，UNIQLO的经营策略是，以低廉的价格向所有的消费者提供时尚的休闲服装。为聚集人气，吸引顾客，刚开业时，UNIQLO还对前来购物的顾客免费提供一份早餐：面包加牛奶，这一招还真吸引了大批顾客。每天早晨，总有不少人聚集在UNIQLO的店门前，排着队，领早餐，然后进店选购。
1991年迅销公司开始展开连锁业务，并提出了要建立1000家分店的发展规划，实现UNIQLO连锁化，美国Limited 和GAP那种具有本国特色的商店成了UNIQLO扩张的范本；1994年，UNIQLO在广岛证券交易所上市，随后又在东京证券交易所挂牌上市；1998年，UNIQLO原宿店开业，羊毛衫促销获得成功，开始了“休闲服直接面向消费者”的时代。所谓“休闲服直接面向消费者”就是全面修正策划、生产、流通、销售等商业流程，努力建立最适合消费者的商业模式，其中关键是按照消费者的需求进行大量生产。 就这样，靠着其独特的经营理念和经营模式，UNIQLO一路发展而来。如今，迅销公司已成了日本零售业排名首位和世界服装零售业名列前茅的企业，仅在日本就有近600家店铺；创造了销售额1999年1110亿日元，2000年2289亿日元，2001年4185亿日元的3年业绩连续翻倍的奇迹，也因此而居日本“２１世纪繁荣企业排行第一位”，成了日本市场占有率最高的休闲服品牌。2001年9月，迅销公司在英国伦敦首设海外一号店，现在UNIQLO在英国已拥有15家专卖店，在进入欧洲的一年内，就被欧洲代表性业界杂志“RetailWeek”评为“2002年度英国市场最具影响力的最优秀企业”。
日本经济受到金融危机与日元升值的双重打击，许多知名跨国公司陷入收益剧减的深渊。然而，此时日本著名的休闲装专卖店“优衣库”（UNIQLO）却逆势而上，其老板柳井正日前被美国《福布斯》亚洲版列为“2009年日本富豪40人”首位。2008年年，他的个人财富增加了14亿美元，这在当前确实是个非常了不起的成绩。
二、战略管理四要素分析
（一）业务分析
1984年，优衣库的创始人柳井正继承父亲成为小郡商事的社长。那时候，正是日本社会奢华之风盛行，柳井正却将眼光对准了普通老百姓，决定主打廉价、日常服装的销售。同年，他在广岛开设了第一家“优衣库”专卖店，而在1991年柳井正将小郡商事改名为“快速销售”，并将它作为公司的宗旨，全力打造“时尚快餐”。1994年，公司在广岛上市。1998年“1900日元一件休闲服”的口号，使优衣库深入人心，在动辄上万日元一件的日本服装市场，优衣库刮起了一阵旋风。
目前，优衣库主要经营高品质低价格的休闲服饰，其中包括男女服饰，童装，同时还涉及到围巾、头饰、鞋袜等多种连带产品。并且坚持着“快速销售”的公司宗旨
（二）资源配置
优衣库在日本本土已拥有766家零售店铺，同时在全球各地都有其零售点，包括美国、英国、中国、法国、韩国、新加坡，其中在中国有25家店铺，北京、上海、广州都有分店。优衣库无疑是一个拥有巨大市场的服装零售品牌。与此同时，优衣库正借助网络这一优势资源进一步拓展中国市场，近日，淘宝网宣布与休闲服品牌优衣库结成战略合作伙伴，优衣库将在淘宝网上开设其中国网络旗舰店，同时，淘宝网还将帮助优衣库建立、完善和推广它在中国的官方网站，帮助优衣库拓展其在中国的网络销售渠道。
（三）竞争优势
优衣库模式的诞生是起源于上世纪80年代。在柳井正接手了当时营业额只有1亿日元家业10年以后，有一次，柳井在美国考察，受到了美国大学校园内仓储式销售CD的方式启发，开始尝试以仓储式自助购物的大卖场方式销售服装。这种方式会使人感觉到就像是推着购物车在超市里购买日用品一样，不需动脑。事实证明，这正符合了当时日本消费者的消费愿望和需求。
20多年来，日本庞大的中产阶级群体保障了优衣库的发展。在经济危机到来之时，奢侈品市场受到巨大冲击，但是仓储式可自由选购的优衣库却因祸得福，优势尽现。因为优衣库的服装多为基本款式、适合百搭，价位较低，从而造就了
柳井正的日本首富。
（四）协同优势
优衣库销售的服饰类型很多，不同的服饰之间有密切的联系，优衣库积极利用不同服饰活动之间形成的协同优势。例如，在以外衣为主打的基础上，适当的配套一些休闲的内衣，又如，除了销售衣服，在优衣库的货架上同时还有帽子、围巾、鞋袜等一系列的相关产品，使之形成一个有效的业务体系，主副业务相辅相成。
三、外部环境分析
（一）一般环境分析
1、政治环境
优衣库同样也会受到全球经济的影响。不过，面对美国的次贷危机，优衣库并非像其他部分日资企业一样面临极大的经营压力。总裁柳井正指出，“次贷危机并不都是坏事，它给日资企业带来的最大好处，是便于投资海外，兼并经营困难的外国公司。今后几年里，公司将会在海外投资40亿美元，兼并部分服装零售商和生产企业，使公司的年营业额在2010年达到1万亿日元(约合100亿美元)为了达到这个目标，中国这块购买力旺盛的市场显然是其争夺的重中之重。而众所周知，对中国市场虎视眈眈并不断渗入的并非独此一家，优衣库在华的海外竞争对手陆续已经登陆并寻找领地。ZARA、H&M、C&A、GAP等时装零售品牌在近两年时间内陆续进军中国。这些国外平价时装品牌，不仅在上海、北京店铺的销售额告捷，还纷纷宣布了其拓展中国市场的计划，中国国内的休闲装市场正在上演着大店战略的销售渠道争夺大战。而事实上，从2007年开始，国内外品牌竞争重点已经在渠道争夺中体现。优衣库曾经在韩国首尔、香港开店之初，出现了消费者排队购买的疯狂局面，而曾经在香港创下的销售神话也被业内称为香港零售史上的奇迹。然而，面对中国内地市场如此众多的国外时装零售品牌，实现产品生产和销售的差异化才是正道。
2、经济环境
(1)世界经济
2008年，世界经济贸易增速将有所放缓。美国的次级贷款危机引起了国际金融市场的动荡以及美国经济的减速，并在一定程度上拖累全球经济增长。同时，次级贷款危机蔓延也会进一步影响全球资本市场和货币体系稳定，导致一些国家的保护主义势力抬头，影响国际贸易和投资健康发展。得益于新兴市场经济强劲的增长势头，世界经济基本面总体将保持稳健，预计2008年全球经济增长3.3％（资料来源于世界银行发布的《2008全球经济展望》。），较2007年降低0.3个百分点。在经济全球化深入发展、产业调整和转移不断推进、国际分工格局持续变化的背景下，2008年世界贸易将继续扩张，全球商品和服务贸易总量将增长6.7％（注：资料来源于国际货币基金组织发布的《世界经济展望》。）。
(2)国内经济
2008年将全面贯彻落实党的“十七大”做出的战略部署。国家将进一步完善和落实宏观调控政策，实施稳健的财政政策和从紧的货币政策，进一步发展货币政策在宏观调控中的重要作用，更好地调节社会总需求和改善国际收支平衡状况。总体上，2008年中国经济将保持平稳较快发展，国内生产总值增长8%左右，居民消费价格总水平涨幅在4.8%左右。总之，国内经济的发展对整个航空业都有好处。
(3)进出口
外贸高增长、高顺差的“双高”局面在2008年将继续下去。2008年全球及中国的主要贸易伙伴经济发展减速，预计2008年受人民币升值和出口退税政策调整等因素的影响，进口速度有所上升，出口增长速度将有所减缓，但是外贸顺差将继续有所上升。据商务部预测，2008年我国对外贸易将增长15%左右，比2007年的增长速度略有放缓，进出口总额有望超过2.4万亿美元。 3、技术环境
优衣库的成衣生产据点不仅设立在中国，也逐步扩展到了其它亚洲各国。在完成生产据点分散化、多国化的同时，实施能够确保商品品质的管理体制。优衣库向大约70家合作工厂派遣「技术工匠」，为其提供积极的技术支持。「技术工匠」是由在日本国内有着超过30年纺织行业从业经验的能工巧匠组成的技术者集团。通过他们，向工厂传授从纤维、编织、纺织、染色、缝制、成品到供应的这一整套工厂管理技能。此外，海外的生产管理部门的活跃表现也不可忽略。总计170名优衣库生产管理担当常驻上海事务所、深圳事务所和越南胡志明市事务所，每周都奔赴位于各地的工厂，定期实施质量检测等工作。 4、社会文化环境
柳井正日前在接受日本共同社的采访时更是立下豪言：优衣库计划构建在中国每年新开100家店铺的新体制，以其打造服装零售连锁店界的"亚洲第一"。
但是，在优衣库实现"亚洲第一"的愿望并不那么简单。很明显，优衣库的模式已经在国内市场被快速地复制。
优衣库的服装品牌也很容易被京沪等地的年轻人拿来和H&M、C&A、ZARA等品牌相提并论。在上海浦东陆家嘴地区的正大广场更是同时聚齐了这4个品牌。他们有一个统一的名词叫做"快时尚"（Fast Fashion）。
2002年优衣库首次踏上中国的土地的时候，H&M、ZARA这样的品牌还没有几个人听说过。优衣库在日本是大众化服装品牌，因此最初在中国内地也定位为大众休闲服装。这样，它的主要竞争对手就是班尼路、佐丹奴。和国内中低端品牌打得你死我活直接导致了优衣库当年的滑铁卢。
但是，当H&M、C&A、ZARA等品牌相继进入中国，快时尚概念产生之后，优衣库开始摆脱了和班尼路、佐丹奴等品牌的纠缠，走上了另外一条康庄大道。
（二）产业环境分析
1、产业生命周期分析（服装业生命周期分析图）
2、产业结构分析 波特的五力模型：
（三）外部环境要素分析
行业外部因素分析矩阵（EFE）
注：1.我们选择了十一个我们认为对服装公司来说比较重要的外部要素。
2.然后对每个要素分别分配了权重，权重大的我们认为这个要素对服装公司更为重要。 3.权重总和为1。
4.等级由低到高从0到5。等级越高说明在这个要素上相应的服装公司做得越好，反之亦然。
EFE外部环境因素分析(优衣库)
2.等级的评分含义为这项外部要素的重要程度，我们认为这个要素的重要性越大，则会
给他越大的等级分值。由低到高为0到5。
四、内部能力分析
服装业关键竞争要素分析
2.然后对每个要素分别分配了权重，权重大的我们认为这个要素对服装公司更为重要。
3.权重总和为1。
4.等级由低到高从0到5。加权分值越高说明在这个要素上相应的服装公司做得越好，反之亦然。
优衣库关键竞争要素分析
以下为劣势。
五、综合分析
（一）SWOT分析
1、SWOT战略图
劣势
SWOT战略图分析：
1、通过对关键环境要素和关键竞争要素的分析，将机会、威胁、优势、劣势分析中获得的加权分值总数标于上图，可以直接看出企业所处的战略区域，由此企业可以对应的制定SO战略、ST战略、WO战略和WT战略。
2、就东航而言，机会较大，同时优势与劣势并存，需要加以利用或应对。最重要的是充分利用自身的优势，抓住机会，是自己在市场中保持竞争力。
SWOT综合分析：
（二）业务组合分析
1、 男装（奶牛业务）
男装绝对是优衣库的奶牛业务。作为优衣库的主营业务，2008年客运的营业收入达到30亿美元，占据了其销售额的一半。这项业务为优衣库的运行带来了滚滚的现金流。但是，由于市场趋于饱和，发展速度缓慢，优衣库必须在其他领域有所建树。
2、 女装（明星业务）
优衣库的女装业务2008年营收15.3亿美元，虽然是非主营业务，但其超高的销量以及近几年的高发展使得女装成为优衣库的明星业务。另外，由于市场对于女装的需求远高于男装，使得优衣库的女装业务的发展有了保障，相信在未来女装业务会有更大的发展。
3、 饰品（跑狗业务）
优衣库的饰品业务几年来一直处于可有可无的地位。2007年饰品业务的营业收入比2006年增加了9.37%，但是由于成本的居高不下，同时销售量的不足货运业务实际上是亏损的，2007年一年就亏了6600万元。
东航的票务业务虽然略有盈余，但是由于存在大量票务代理机构，2007年东航票务业务的营业收入只有区区922.6万元，远远没有达到股东大会上批准的10198.5万元的交易限额。
4、 童装（问号业务）
优衣库的童装业务近几年发展不错，2007年的营业收入达到了5.5亿美元，但是由于市场上拥有更专业的童装品牌如宝大祥等，使得该业务的竞争较激烈，未来的发展还是个未知数。
六、战略指导文件
（一）企业使命
优衣库的使命“让所有人都能穿的休闲服”
我们坚持走自己的服饰风格，是在朴素的款式当中，体现独有的设计元素。我们希望通过易于轻松购买、性价比高、非常容易搭配的特色，给个人一种舒适轻松的感觉，自然而然地把优衣库当做消费者生活中的一部分。
显然，在服装潮流变化周期日益缩短的今天，潮流似乎成为了一个琢磨不定的词汇。总是有那么一部分人没有太多的时间在这上面花费心思，而我们正好满足了他们这一需求，使衣服搭配起来很方便。
如果说一部分人还在强调服装品牌，而另外一部分人则讲究的是随意。显性的品牌标识很多时候给人一种符号性的负担。
（二）企业目标
优衣库的目标：成为全球最大的服饰零售商
我们对中国市场非常重视，通过我们已经转变好的模式再次进入北京市场，也是我们实现目标的重要转折点。预计要做到中国第一我们需要十年的时间，去突破
本土业绩增长乏力的成长性制约。
公司的目标不是规模的简单扩大，而是以精品意识和行动打造品牌形象、树立品牌地位，努力实现世界第一的目标
七、公司战略及选择
（一）市场开发战略
据最近发布的消息，淘宝网与休闲服品牌优衣库结成战略合作伙伴，优衣库将在淘宝网上开设其中国网络旗舰店，同时，淘宝网还将帮助优衣库建立、完善和推广它在中国的官方网站，帮助优衣库拓展其在中国的网络销售渠道。
目前，中国电子商务市场发展迅猛，市场潜力巨大，截至2008年年底，中国网民数已达2.98亿人，超越美国跃居世界第一，而电子商务的规模已达24,000亿元。
正望咨询最新发布的《2009中国服装品牌与服装网购调研报告》显示，2008年在正望咨询调查的21个城市中共有1564万网民在网上购买了172亿元的服装，服装网购渐成气候。该报告显示，服装是网上购买人数最多，金额也最高的商品。接近六成（57.8%）的网购者在网上买过服装，服装也占到了全部网购金额的近四分之一（23.5%）。
在受到全球经济危机影响的当今，优衣库在中国依然保持着迅猛的增长态势，2008年整体销售额比07年增长了105%。在不久的将来，中国市场无疑会成为迅销集团在全球的最主要市场之一。今后，优衣库会进一步加快开店的速度，实现短期内在中国开设100家店铺的目标。而中国网络消费群体的巨大潜力正是吸引优衣库投身中国电子商务市场的直接原因。在中国众多的网络销售平台当中，淘宝网以其超越1000亿元的营业额，1亿以上的会员数稳稳的占据亚洲网络零售市场的领先地位，优衣库将借助淘宝网庞大的消费群体，在短时间内提高其品牌认知度和影响力。同时，以淘宝网五年多来对网络零售的理解和投入，在中国经济从外贸转向内需的这一伟大历史进程中，淘宝网不仅能给中国的企业一个成套的网络零售解决方案，而且也同样能帮助国际企业以最低的成本和最高的效率开拓中国市场。“淘宝网与优衣库的战略合作，也正是去年淘宝网宣布推出„大淘宝战略‟以来所走出的又一实际性的一步。今后，将会有更多的企业享受到淘宝
网的全方位网络零售服务。淘宝网为电子商务参与者提供水、电、煤等基础服务，与他们共同分享急速增长的中国网购市场。
（二）产品开发战略
优衣库的成衣生产的起点在于面料的开发。之所以对面料如此执着，是因为只有使用优良的面料才能最终确保高品质商品的实现。而且，为了保证持续稳定的商品供应，放心可信的面料使用也必不可少。在优衣库，根据从各国市场和服装行业中收集所得情报，R&D、商品企划(MD)、面料企划和设立于中国的生产工厂共同携手，完成面料的开发和供给。
此外，积极同各知名面料供应商携同完成新面料的战略性开发。和东丽株式会社的战略伙伴关系的实现就是其中一例。依靠这一战略伙伴关系，以具有吸湿发热独特功能的HEATTECH为代表的一系列新型面料将不断问世。
以日本广岛县福山市为据点的KAIHARA株式会社，在牛仔裤业界被称为“世界的KAIHARA”，具备雄厚的实力，其牛仔布的高质量和独创性受到了广泛高度的评价。除占据了日本国内50%以上的牛仔布供给外，也为世界各大著名牛仔裤品牌提供高品质的牛仔布。KAIHARA牛仔布在1998年，优衣库的都心1号店-原宿店开店期间和优衣库建立合作关系。从那以后，逐步成为以合理的价格，不断为优衣库提供高品质牛仔布的强力合作伙伴。
但是，尽管如此，优衣库的面料开发与同行业中的其他公司相比还是处于劣势地位，无论是从面料的品质以及面料的供应能力来说都还需要大幅的提升。
（三）成本控制战略
在一开始，经过反复的摸索，优衣库建立起SPA商业运作模式，摒弃了代理商、经销商等中间环节，彻底实施低成本经营，店铺也是采取仓储式超市型的自选方式。
应用·借助SPA快速成长
要渗透“简单休闲”的品牌概念，实现“简单价位”是基础。优衣库以低成本的中国制造为重点，在全球展开生产外包。
优衣库的终端店铺从大小、外观、货品配置到陈列方式，就连操作模式都是彻底的标准化。各个店铺的配货，都是依据总部的计划全自动式完成，以此将操作成本降到最低。
重新审视商品企划、生产和供给流程
优衣库开始从“宽泛型销售”向“顾客需求应对型销售”转换，构建起能在销售中及时应对终端店铺动向的调配流程。
此前大规模OEM调配，实现了竞争对手无法赶超的低价格，但同时也降低了应对市场动向的机动灵活性。于是，优衣库通过导入POS信息系统（销售点信息系统）预测未来1~2个月的市场需求变化，每周对生产计划加以修改，反复向委托工厂发出极为细致的订单，使企划工作兼具理性与灵活性。
“将店铺置于最高位置”的反向构建
优衣库开始推进的“ABC（All Better Change）改革”，将店铺运营模式转变成为“重视单店应对、积极主动”的店铺运营模式。
通过“店铺下订单”的模式，各个终端店铺被赋予充分的自主性，着眼创造出最高效率的一盘货。具体则是从4个方面进行改革：
（1）库存调节：构筑在同一营业期内充足供给畅销商品的快速生产体制，适时补充畅销商品；在同一营业期内不进行期中减价、处理库存，以避免顾客对于最初价格的不信任感；进一步将商品选择集中于200种以内，增加同款商品的
尺码和颜色，以实现稳定的供给。
（2）信息提供：把按章办事的店长培养成能分析POS信息、做出决策的明星店长；把POS数据、库存数据用软件进行剖析，使之图像化、简单易懂，为各店长提供参考依据。
（3）商店管理：每个月，总部用图表软件将下月的款式信息发送给各店长。每季约200款服装、5种尺寸、10种颜色，共10000条信息。每月、甚至每周，店长根据自己的判断修正计划，反馈给总部；总部汇总后确立生产计划、库存计划和配送计划。
（4）业务评价：总部会根据各分店的毛利额、毛利率、库存率、利润率等指标，决定奖金额度；各店长之间的年收入最大差距在两倍左右。
八、总结
中国的服装业正处于高速发展的阶段，优衣库正是利用这一黄金时期强力的进入中国市场平且占据了一席之地，同时，中国的巨大市场将帮助他向着自己全球第一的目标前进。作为全球第六大服装零售商，秉承着“让所有人都能穿的休闲服”企业使命，优衣库将在中国服装业的又一轮发展期中起到相当的作用。通过本次分析，可以清楚的看到优衣库拥有的优势与劣势、面临的机会与威胁，只要优衣库能够选择合理的战略，相信优衣库必能长期作为全球服装业的佼佼者。
参考资料：
1、王玉 《企业战略管理教程》 上海财经大学出版社
2、http://www.uniqlo.com/cn/corp/
课程论文
优衣库战略分析
学生 高萌宸 学号 课程 企业战略管理 班级 教师 王琴 日期 2009-6-1
2006115023 06市场营销
目 录
一、企业简介......................................................................................3 二、战略管理四要素分析..................................................................4 三、外部环境分析..............................................................................5
（一）一般环境分析............................................................................5 （二）产业结构分析............................................................................7 （三）外部环境要素分析..................................................................10
四、内部能力分析............................................................................12 五、综合分析....................................................................................14
（一）SWOT分析..............................................................................14 （二）业务组合分析..........................................................................15
六、战略指导文件............................................................................17
（一）企业使命..................................................................................17 （二）企业目标..................................................................................18
七、公司战略及选择........................................................................19 （一）市场开发战略..........................................................................19
（二）产品开发战略..........................................................................20 （三）成本控制战略..........................................................................21
八、总结............................................................................................22
一、企业简介
UNIQLO（优衣库），是全球十大休闲服饰品牌之一。以仓储型的店铺，随意的自助形式，销售优质平价的休闲服饰为他的主要特点。UNIQLO经典的直筒裤版型S-002(REGULAR FIT STRAIGHT)，常见的UNIQLO休闲裤有以下四种型号S-002 S-003 B-002 B-003，而S-002更是这四种裤型中最最常盛不衰的，属于每年必出款，很象LEVIS的501。
UNIQLO品牌的迅销公司建立于1953年，当年是一家销售西服的小服装店。公司现任董事长兼总经理柳井正早年毕业于早稻田大学经济学专业，1972年8月进入迅销公司，1984年9月就任公司董事长兼总经理。1982年，已是公司专务董事的柳井正在美国考察时，受到美国大学校园内的仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装，并在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。
1984年6月，首家UNIQLO仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业。当时正值日本经济处于萧条时期，UNIQLO的经营策略是，以低廉的价格向所有的消费者提供时尚的休闲服装。为聚集人气，吸引顾客，刚开业时，UNIQLO还对前来购物的顾客免费提供一份早餐：面包加牛奶，这一招还真吸引了大批顾客。每天早晨，总有不少人聚集在UNIQLO的店门前，排着队，领早餐，然后进店选购。
1991年迅销公司开始展开连锁业务，并提出了要建立1000家分店的发展规划，实现UNIQLO连锁化，美国Limited 和GAP那种具有本国特色的商店成了UNIQLO扩张的范本；1994年，UNIQLO在广岛证券交易所上市，随后又在东京证券交易所挂牌上市；1998年，UNIQLO原宿店开业，羊毛衫促销获得成功，开始了“休闲服直接面向消费者”的时代。所谓“休闲服直接面向消费者”就是全面修正策划、生产、流通、销售等商业流程，努力建立最适合消费者的商业模式，其中关键是按照消费者的需求进行大量生产。 就这样，靠着其独特的经营理念和经营模式，UNIQLO一路发展而来。如今，迅销公司已成了日本零售业排名首位和世界服装零售业名列前茅的企业，仅在日本就有近600家店铺；创造了销售额1999年1110亿日元，2000年2289亿日元，2001年4185亿日元的3年业绩连续翻倍的奇迹，也因此而居日本“２１世纪繁荣企业排行第一位”，成了日本市场占有率最高的休闲服品牌。2001年9月，迅销公司在英国伦敦首设海外一号店，现在UNIQLO在英国已拥有15家专卖店，在进入欧洲的一年内，就被欧洲代表性业界杂志“RetailWeek”评为“2002年度英国市场最具影响力的最优秀企业”。
日本经济受到金融危机与日元升值的双重打击，许多知名跨国公司陷入收益剧减的深渊。然而，此时日本著名的休闲装专卖店“优衣库”（UNIQLO）却逆势而上，其老板柳井正日前被美国《福布斯》亚洲版列为“2009年日本富豪40人”首位。2008年年，他的个人财富增加了14亿美元，这在当前确实是个非常了不起的成绩。
二、战略管理四要素分析
（一）业务分析
1984年，优衣库的创始人柳井正继承父亲成为小郡商事的社长。那时候，正是日本社会奢华之风盛行，柳井正却将眼光对准了普通老百姓，决定主打廉价、日常服装的销售。同年，他在广岛开设了第一家“优衣库”专卖店，而在1991年柳井正将小郡商事改名为“快速销售”，并将它作为公司的宗旨，全力打造“时尚快餐”。1994年，公司在广岛上市。1998年“1900日元一件休闲服”的口号，使优衣库深入人心，在动辄上万日元一件的日本服装市场，优衣库刮起了一阵旋风。
目前，优衣库主要经营高品质低价格的休闲服饰，其中包括男女服饰，童装，同时还涉及到围巾、头饰、鞋袜等多种连带产品。并且坚持着“快速销售”的公司宗旨
（二）资源配置
优衣库在日本本土已拥有766家零售店铺，同时在全球各地都有其零售点，包括美国、英国、中国、法国、韩国、新加坡，其中在中国有25家店铺，北京、上海、广州都有分店。优衣库无疑是一个拥有巨大市场的服装零售品牌。与此同时，优衣库正借助网络这一优势资源进一步拓展中国市场，近日，淘宝网宣布与休闲服品牌优衣库结成战略合作伙伴，优衣库将在淘宝网上开设其中国网络旗舰店，同时，淘宝网还将帮助优衣库建立、完善和推广它在中国的官方网站，帮助优衣库拓展其在中国的网络销售渠道。
（三）竞争优势
优衣库模式的诞生是起源于上世纪80年代。在柳井正接手了当时营业额只有1亿日元家业10年以后，有一次，柳井在美国考察，受到了美国大学校园内仓储式销售CD的方式启发，开始尝试以仓储式自助购物的大卖场方式销售服装。这种方式会使人感觉到就像是推着购物车在超市里购买日用品一样，不需动脑。事实证明，这正符合了当时日本消费者的消费愿望和需求。
20多年来，日本庞大的中产阶级群体保障了优衣库的发展。在经济危机到来之时，奢侈品市场受到巨大冲击，但是仓储式可自由选购的优衣库却因祸得福，优势尽现。因为优衣库的服装多为基本款式、适合百搭，价位较低，从而造就了
柳井正的日本首富。
（四）协同优势
优衣库销售的服饰类型很多，不同的服饰之间有密切的联系，优衣库积极利用不同服饰活动之间形成的协同优势。例如，在以外衣为主打的基础上，适当的配套一些休闲的内衣，又如，除了销售衣服，在优衣库的货架上同时还有帽子、围巾、鞋袜等一系列的相关产品，使之形成一个有效的业务体系，主副业务相辅相成。
三、外部环境分析
（一）一般环境分析
1、政治环境
优衣库同样也会受到全球经济的影响。不过，面对美国的次贷危机，优衣库并非像其他部分日资企业一样面临极大的经营压力。总裁柳井正指出，“次贷危机并不都是坏事，它给日资企业带来的最大好处，是便于投资海外，兼并经营困难的外国公司。今后几年里，公司将会在海外投资40亿美元，兼并部分服装零售商和生产企业，使公司的年营业额在2010年达到1万亿日元(约合100亿美元)为了达到这个目标，中国这块购买力旺盛的市场显然是其争夺的重中之重。而众所周知，对中国市场虎视眈眈并不断渗入的并非独此一家，优衣库在华的海外竞争对手陆续已经登陆并寻找领地。ZARA、H&M、C&A、GAP等时装零售品牌在近两年时间内陆续进军中国。这些国外平价时装品牌，不仅在上海、北京店铺的销售额告捷，还纷纷宣布了其拓展中国市场的计划，中国国内的休闲装市场正在上演着大店战略的销售渠道争夺大战。而事实上，从2007年开始，国内外品牌竞争重点已经在渠道争夺中体现。优衣库曾经在韩国首尔、香港开店之初，出现了消费者排队购买的疯狂局面，而曾经在香港创下的销售神话也被业内称为香港零售史上的奇迹。然而，面对中国内地市场如此众多的国外时装零售品牌，实现产品生产和销售的差异化才是正道。
2、经济环境
(1)世界经济
2008年，世界经济贸易增速将有所放缓。美国的次级贷款危机引起了国际金融市场的动荡以及美国经济的减速，并在一定程度上拖累全球经济增长。同时，次级贷款危机蔓延也会进一步影响全球资本市场和货币体系稳定，导致一些国家的保护主义势力抬头，影响国际贸易和投资健康发展。得益于新兴市场经济强劲的增长势头，世界经济基本面总体将保持稳健，预计2008年全球经济增长3.3％（资料来源于世界银行发布的《2008全球经济展望》。），较2007年降低0.3个百分点。在经济全球化深入发展、产业调整和转移不断推进、国际分工格局持续变化的背景下，2008年世界贸易将继续扩张，全球商品和服务贸易总量将增长6.7％（注：资料来源于国际货币基金组织发布的《世界经济展望》。）。
(2)国内经济
2008年将全面贯彻落实党的“十七大”做出的战略部署。国家将进一步完善和落实宏观调控政策，实施稳健的财政政策和从紧的货币政策，进一步发展货币政策在宏观调控中的重要作用，更好地调节社会总需求和改善国际收支平衡状况。总体上，2008年中国经济将保持平稳较快发展，国内生产总值增长8%左右，居民消费价格总水平涨幅在4.8%左右。总之，国内经济的发展对整个航空业都有好处。
(3)进出口
外贸高增长、高顺差的“双高”局面在2008年将继续下去。2008年全球及中国的主要贸易伙伴经济发展减速，预计2008年受人民币升值和出口退税政策调整等因素的影响，进口速度有所上升，出口增长速度将有所减缓，但是外贸顺差将继续有所上升。据商务部预测，2008年我国对外贸易将增长15%左右，比2007年的增长速度略有放缓，进出口总额有望超过2.4万亿美元。 3、技术环境
优衣库的成衣生产据点不仅设立在中国，也逐步扩展到了其它亚洲各国。在完成生产据点分散化、多国化的同时，实施能够确保商品品质的管理体制。优衣库向大约70家合作工厂派遣「技术工匠」，为其提供积极的技术支持。「技术工匠」是由在日本国内有着超过30年纺织行业从业经验的能工巧匠组成的技术者集团。通过他们，向工厂传授从纤维、编织、纺织、染色、缝制、成品到供应的这一整套工厂管理技能。此外，海外的生产管理部门的活跃表现也不可忽略。总计170名优衣库生产管理担当常驻上海事务所、深圳事务所和越南胡志明市事务所，每周都奔赴位于各地的工厂，定期实施质量检测等工作。 4、社会文化环境
柳井正日前在接受日本共同社的采访时更是立下豪言：优衣库计划构建在中国每年新开100家店铺的新体制，以其打造服装零售连锁店界的"亚洲第一"。
但是，在优衣库实现"亚洲第一"的愿望并不那么简单。很明显，优衣库的模式已经在国内市场被快速地复制。
优衣库的服装品牌也很容易被京沪等地的年轻人拿来和H&M、C&A、ZARA等品牌相提并论。在上海浦东陆家嘴地区的正大广场更是同时聚齐了这4个品牌。他们有一个统一的名词叫做"快时尚"（Fast Fashion）。
2002年优衣库首次踏上中国的土地的时候，H&M、ZARA这样的品牌还没有几个人听说过。优衣库在日本是大众化服装品牌，因此最初在中国内地也定位为大众休闲服装。这样，它的主要竞争对手就是班尼路、佐丹奴。和国内中低端品牌打得你死我活直接导致了优衣库当年的滑铁卢。
但是，当H&M、C&A、ZARA等品牌相继进入中国，快时尚概念产生之后，优衣库开始摆脱了和班尼路、佐丹奴等品牌的纠缠，走上了另外一条康庄大道。
（二）产业环境分析
1、产业生命周期分析（服装业生命周期分析图）
2、产业结构分析 波特的五力模型：
（三）外部环境要素分析
行业外部因素分析矩阵（EFE）
注：1.我们选择了十一个我们认为对服装公司来说比较重要的外部要素。
2.然后对每个要素分别分配了权重，权重大的我们认为这个要素对服装公司更为重要。 3.权重总和为1。
4.等级由低到高从0到5。等级越高说明在这个要素上相应的服装公司做得越好，反之亦然。
EFE外部环境因素分析(优衣库)
2.等级的评分含义为这项外部要素的重要程度，我们认为这个要素的重要性越大，则会
给他越大的等级分值。由低到高为0到5。
四、内部能力分析
服装业关键竞争要素分析
2.然后对每个要素分别分配了权重，权重大的我们认为这个要素对服装公司更为重要。
3.权重总和为1。
4.等级由低到高从0到5。加权分值越高说明在这个要素上相应的服装公司做得越好，反之亦然。
优衣库关键竞争要素分析
以下为劣势。
五、综合分析
（一）SWOT分析
1、SWOT战略图
劣势
SWOT战略图分析：
1、通过对关键环境要素和关键竞争要素的分析，将机会、威胁、优势、劣势分析中获得的加权分值总数标于上图，可以直接看出企业所处的战略区域，由此企业可以对应的制定SO战略、ST战略、WO战略和WT战略。
2、就东航而言，机会较大，同时优势与劣势并存，需要加以利用或应对。最重要的是充分利用自身的优势，抓住机会，是自己在市场中保持竞争力。
SWOT综合分析：
（二）业务组合分析
1、 男装（奶牛业务）
男装绝对是优衣库的奶牛业务。作为优衣库的主营业务，2008年客运的营业收入达到30亿美元，占据了其销售额的一半。这项业务为优衣库的运行带来了滚滚的现金流。但是，由于市场趋于饱和，发展速度缓慢，优衣库必须在其他领域有所建树。
2、 女装（明星业务）
优衣库的女装业务2008年营收15.3亿美元，虽然是非主营业务，但其超高的销量以及近几年的高发展使得女装成为优衣库的明星业务。另外，由于市场对于女装的需求远高于男装，使得优衣库的女装业务的发展有了保障，相信在未来女装业务会有更大的发展。
3、 饰品（跑狗业务）
优衣库的饰品业务几年来一直处于可有可无的地位。2007年饰品业务的营业收入比2006年增加了9.37%，但是由于成本的居高不下，同时销售量的不足货运业务实际上是亏损的，2007年一年就亏了6600万元。
东航的票务业务虽然略有盈余，但是由于存在大量票务代理机构，2007年东航票务业务的营业收入只有区区922.6万元，远远没有达到股东大会上批准的10198.5万元的交易限额。
4、 童装（问号业务）
优衣库的童装业务近几年发展不错，2007年的营业收入达到了5.5亿美元，但是由于市场上拥有更专业的童装品牌如宝大祥等，使得该业务的竞争较激烈，未来的发展还是个未知数。
六、战略指导文件
（一）企业使命
优衣库的使命“让所有人都能穿的休闲服”
我们坚持走自己的服饰风格，是在朴素的款式当中，体现独有的设计元素。我们希望通过易于轻松购买、性价比高、非常容易搭配的特色，给个人一种舒适轻松的感觉，自然而然地把优衣库当做消费者生活中的一部分。
显然，在服装潮流变化周期日益缩短的今天，潮流似乎成为了一个琢磨不定的词汇。总是有那么一部分人没有太多的时间在这上面花费心思，而我们正好满足了他们这一需求，使衣服搭配起来很方便。
如果说一部分人还在强调服装品牌，而另外一部分人则讲究的是随意。显性的品牌标识很多时候给人一种符号性的负担。
（二）企业目标
优衣库的目标：成为全球最大的服饰零售商
我们对中国市场非常重视，通过我们已经转变好的模式再次进入北京市场，也是我们实现目标的重要转折点。预计要做到中国第一我们需要十年的时间，去突破
本土业绩增长乏力的成长性制约。
公司的目标不是规模的简单扩大，而是以精品意识和行动打造品牌形象、树立品牌地位，努力实现世界第一的目标
七、公司战略及选择
（一）市场开发战略
据最近发布的消息，淘宝网与休闲服品牌优衣库结成战略合作伙伴，优衣库将在淘宝网上开设其中国网络旗舰店，同时，淘宝网还将帮助优衣库建立、完善和推广它在中国的官方网站，帮助优衣库拓展其在中国的网络销售渠道。
目前，中国电子商务市场发展迅猛，市场潜力巨大，截至2008年年底，中国网民数已达2.98亿人，超越美国跃居世界第一，而电子商务的规模已达24,000亿元。
正望咨询最新发布的《2009中国服装品牌与服装网购调研报告》显示，2008年在正望咨询调查的21个城市中共有1564万网民在网上购买了172亿元的服装，服装网购渐成气候。该报告显示，服装是网上购买人数最多，金额也最高的商品。接近六成（57.8%）的网购者在网上买过服装，服装也占到了全部网购金额的近四分之一（23.5%）。
在受到全球经济危机影响的当今，优衣库在中国依然保持着迅猛的增长态势，2008年整体销售额比07年增长了105%。在不久的将来，中国市场无疑会成为迅销集团在全球的最主要市场之一。今后，优衣库会进一步加快开店的速度，实现短期内在中国开设100家店铺的目标。而中国网络消费群体的巨大潜力正是吸引优衣库投身中国电子商务市场的直接原因。在中国众多的网络销售平台当中，淘宝网以其超越1000亿元的营业额，1亿以上的会员数稳稳的占据亚洲网络零售市场的领先地位，优衣库将借助淘宝网庞大的消费群体，在短时间内提高其品牌认知度和影响力。同时，以淘宝网五年多来对网络零售的理解和投入，在中国经济从外贸转向内需的这一伟大历史进程中，淘宝网不仅能给中国的企业一个成套的网络零售解决方案，而且也同样能帮助国际企业以最低的成本和最高的效率开拓中国市场。“淘宝网与优衣库的战略合作，也正是去年淘宝网宣布推出„大淘宝战略‟以来所走出的又一实际性的一步。今后，将会有更多的企业享受到淘宝
网的全方位网络零售服务。淘宝网为电子商务参与者提供水、电、煤等基础服务，与他们共同分享急速增长的中国网购市场。
（二）产品开发战略
优衣库的成衣生产的起点在于面料的开发。之所以对面料如此执着，是因为只有使用优良的面料才能最终确保高品质商品的实现。而且，为了保证持续稳定的商品供应，放心可信的面料使用也必不可少。在优衣库，根据从各国市场和服装行业中收集所得情报，R&D、商品企划(MD)、面料企划和设立于中国的生产工厂共同携手，完成面料的开发和供给。
此外，积极同各知名面料供应商携同完成新面料的战略性开发。和东丽株式会社的战略伙伴关系的实现就是其中一例。依靠这一战略伙伴关系，以具有吸湿发热独特功能的HEATTECH为代表的一系列新型面料将不断问世。
以日本广岛县福山市为据点的KAIHARA株式会社，在牛仔裤业界被称为“世界的KAIHARA”，具备雄厚的实力，其牛仔布的高质量和独创性受到了广泛高度的评价。除占据了日本国内50%以上的牛仔布供给外，也为世界各大著名牛仔裤品牌提供高品质的牛仔布。KAIHARA牛仔布在1998年，优衣库的都心1号店-原宿店开店期间和优衣库建立合作关系。从那以后，逐步成为以合理的价格，不断为优衣库提供高品质牛仔布的强力合作伙伴。
但是，尽管如此，优衣库的面料开发与同行业中的其他公司相比还是处于劣势地位，无论是从面料的品质以及面料的供应能力来说都还需要大幅的提升。
（三）成本控制战略
在一开始，经过反复的摸索，优衣库建立起SPA商业运作模式，摒弃了代理商、经销商等中间环节，彻底实施低成本经营，店铺也是采取仓储式超市型的自选方式。
应用·借助SPA快速成长
要渗透“简单休闲”的品牌概念，实现“简单价位”是基础。优衣库以低成本的中国制造为重点，在全球展开生产外包。
优衣库的终端店铺从大小、外观、货品配置到陈列方式，就连操作模式都是彻底的标准化。各个店铺的配货，都是依据总部的计划全自动式完成，以此将操作成本降到最低。
重新审视商品企划、生产和供给流程
优衣库开始从“宽泛型销售”向“顾客需求应对型销售”转换，构建起能在销售中及时应对终端店铺动向的调配流程。
此前大规模OEM调配，实现了竞争对手无法赶超的低价格，但同时也降低了应对市场动向的机动灵活性。于是，优衣库通过导入POS信息系统（销售点信息系统）预测未来1~2个月的市场需求变化，每周对生产计划加以修改，反复向委托工厂发出极为细致的订单，使企划工作兼具理性与灵活性。
“将店铺置于最高位置”的反向构建
优衣库开始推进的“ABC（All Better Change）改革”，将店铺运营模式转变成为“重视单店应对、积极主动”的店铺运营模式。
通过“店铺下订单”的模式，各个终端店铺被赋予充分的自主性，着眼创造出最高效率的一盘货。具体则是从4个方面进行改革：
（1）库存调节：构筑在同一营业期内充足供给畅销商品的快速生产体制，适时补充畅销商品；在同一营业期内不进行期中减价、处理库存，以避免顾客对于最初价格的不信任感；进一步将商品选择集中于200种以内，增加同款商品的
尺码和颜色，以实现稳定的供给。
（2）信息提供：把按章办事的店长培养成能分析POS信息、做出决策的明星店长；把POS数据、库存数据用软件进行剖析，使之图像化、简单易懂，为各店长提供参考依据。
（3）商店管理：每个月，总部用图表软件将下月的款式信息发送给各店长。每季约200款服装、5种尺寸、10种颜色，共10000条信息。每月、甚至每周，店长根据自己的判断修正计划，反馈给总部；总部汇总后确立生产计划、库存计划和配送计划。
（4）业务评价：总部会根据各分店的毛利额、毛利率、库存率、利润率等指标，决定奖金额度；各店长之间的年收入最大差距在两倍左右。
八、总结
中国的服装业正处于高速发展的阶段，优衣库正是利用这一黄金时期强力的进入中国市场平且占据了一席之地，同时，中国的巨大市场将帮助他向着自己全球第一的目标前进。作为全球第六大服装零售商，秉承着“让所有人都能穿的休闲服”企业使命，优衣库将在中国服装业的又一轮发展期中起到相当的作用。通过本次分析，可以清楚的看到优衣库拥有的优势与劣势、面临的机会与威胁，只要优衣库能够选择合理的战略，相信优衣库必能长期作为全球服装业的佼佼者。
参考资料：
1、王玉 《企业战略管理教程》 上海财经大学出版社
2、http://www.uniqlo.com/cn/corp/