心理学在人力资源管理中的作用
人力资源开发与管理是针对人的一种管理行为，而人又是世界上最复杂的一种生物。作为一门直接以人为研究对象的学科，心理学在人力资源开发与管理中的人事招聘与人才选拔、员工激励和员工关系等方面都发挥着重要的作用。
一、心理学在员工职业心态管理中的运用
1．EAP的概念与发展
随着竞争的日趋激烈和工作节奏的加快,员工的职业压力越来越大，员工的心理健康水平在很大程度上影响着组织的发展。心理学在建立员工的安全感并化解工作压力以保持员工心理健康方面有着自然的优势。EAP(Employee Assistant Program，员工帮助计划,又称员工心理援助项目)是其中的典型代表， EAP是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训、咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工个人绩效和组织整体效能。
EAP不仅仅是员工的一种福利，同时也是对管理层提供的福利。因为在行为科学的基础上，员工心理援助专家可以为员工和企业提供战略性的心理咨询、确认并解决问题，以创造一个有效、健康的工作环境。通过对员工的辅导，对组织环境的分析，帮助HR处理员工关系的死角，削除可能影响员工绩效的各方面因素，进而增加组织的凝聚力，提升公司形象。它帮助识别员工所关心的问题，并且给予解答，这些问题会影响到员工的工作表现，同时影响到整个组织机构业绩目标的实现。
EAP起源于20世纪二三十年代的美国，80年代以来，随着社会进步、企业壮大、管理思想的革新，EAP在英国、加拿大等发达国家都有长足发展和广泛应用。目前世界500强中，有90％以上建立了EAP，美国有将近四分之一企业的员工享受EAP服务。在美国有一个说法，只有两种东西是世界500强企业无一例外都要购买的，一个是电脑，一个是EAP。EAP的项目周期较长，短的也需要一年，长的项目则会进行三五年，甚至更长时间的规划。有研究表明，企业为EAP投入一美元，可以节省运营成本10美元至16美元。
然而，EAP在中国还处于起步阶段。2001年，联想公司率先实施了EAP项目，2007年开始正式推广EAP。中国移动、中智集团公司已经把员工援助计划纳入企业的管理实践，但持续实施EAP的企业并不多见。发达国家多年实践证明，EAP是解决职业心理健康问题的最优方案，EAP会在将来越来越大的范围内发挥日益重要的作用。
举例来说，在联通，营销服务部、客服部等都是直接面对客户的部门，也是公司的重要部门。对这些直接面对客户的工作来说，一个最重要的原则是怎样让客户满意。
但现实中时常会有做客服的员工抱怨工作要求他们时刻把微笑带给客人，客人永远是正确的等。可有时候客人的要求很无礼，甚至就是来找茬的。这样的工作需要员工对自己的工作有一个非常好的理解或认识，有豁达的心胸，具有非常的耐心和控制力等，但同时也需要向他们提供一个很好的释放压力的途径和方法。联想客户服务中心尝试采用了EAP项目来帮助客服部门的员工处理各种来自工作的中的压力和困惑，帮助他们排解心中的怨气，同时通过培训来加速他们的自我成长和发展。联想的尝试取得了一定的成效。
2．EAP的内容
完整的EAP包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等。具体地说，可以分成三个部分：
(1)针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；
(2)处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的疏导和缓解；
(3)改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。
如今，EAP已经发展成一种综合性的服务，其内容包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、减肥等等各个方面，全面帮助员工解决个人问题。解决这些问题的核心目的在于使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，减轻员工的压力，维护其心理健康。
3．EAP的分类
根据EAP的不同提供服务者，可分为内部EAP和外部EAP。
内部EAP是建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。比较大型和成熟的企业会建立内部EAP，而且由企业内部机构和人员实施，更贴近和了解企业及员工的情况，因而能更及时有效地发现和解决问题。外部EAP由外部专业EAP服务机构操作。企业需要与服务机构签订合同，并安排1－2名EAP专员负责联络和配合。
一般而言，内部EAP比外部EAP更节省成本，但在员工由于心理敏感和保密需求，对EAP的信任程度上可能不如外部EAP。专业EAP服务机构往往有广泛的服务网络，能够在全国甚至全世界提供服务，这是内部EAP难以企及。所以在实践中，内部和外部的EAP往往结合使用。此外，在没有实施经验以及专业机构指导、帮助下，企业想马上建立内部EAP会很困难，所以企业可以先实施外部EAP，而后逐渐发展内部EAP，最后建立内部的、长期的EAP。
4．EAP的具体实施办法
我们可以借鉴国外优秀企业的作法来实施EAP：
(1)进行专业的员工职业心理健康问题评估。由专业人员采用专业的心理健康评估方法
评估员工心理生活质量现状，及其导致问题产生的原因。
(2)做好职业心理健康宣传。利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式树立员工对心理健康的正确认识，鼓励员工在遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。
(3)对工作环境的设计与改善。一方面，改善工作硬环境即物理环境；另一方面，通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、员工生涯规划等手段改善工作的软环境，在企业内部建立支持性的工作环境，丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向，消除问题的诱因。
(4)开展员工和管理者培训。通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪、咨询式的管理者等一系列培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。管理者掌握员工心理管理的技术，能在员工出现心理困扰问题时，很快找到适当的解决方法。
(5)组织多种形式的员工心理咨询。对于受心理问题困扰的员工，提供咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面询等丰富的形式，充分解决员工心理困扰问题。EAP运用心理学中的心理咨询技术、危机干预等方式帮助极少数有严重心理问题急需援助的员工，但是更多的是采用积极心理学的方法，服务于绝大多数心理健康或者亚健康的员工，服务内容涵盖了职业发展、减缓压力、婚姻情感、亲子家庭、身心健康等各个方面。
可以说，EAP是辅助员工健康成长的平台，帮助企业员工达到愉悦身心、快乐工作、幸福生活的目的。
5．EAP的导入程序
企业在实施EAP项目时，可遵循如下的导入程序：
(1)明确负责EAP项目的职能部门
员工帮助计划项目作为一套系统、长期的项目，项目本身涉及诸多环节，且环环相连，彼此互为支持和呼应；同时也要考虑与组织现有资源的匹配和融合，为此需要企业根据自身情况和项目本身的定位，明确项目的责任部门，以便统筹调度和组织实施。
(2)成立EAP导入的专项小组
由负责EAP项目的职能部门牵头，成立EAP工作小组推动组织实施。在规模较小的组织中可涵盖在职能部门内部，规模较大的组织往往有其他职能部门人员介入，这些人员来自不同的部门，可以站在不同的角度提供意见，还可以发挥他们本身专长。如有些人善于沟通，有些人擅长促进宣传，还有些人可能有助于表达和推广，等等。
当然，该小组并不意味着组织内部所有职能部门均委派代表参与，总体负责的职能部门要根据组织内部的需要进行选择，最核心的目的是争取各部门的认同并集思广益，共同推进EAP项目的实施和执行。
(3)EAP项目方案的需求分析
EAP项目工作小组应根据组织的特性和员工的需求，对EAP项目进行初步需求分析，为EAP模式的选定、专业机构选择做好相应准备。通常情况下，如果组织倾向于采用外部模式，该项工作往往由外部专业机构协同进行。
(4)确立EAP项目目标及编制预算
EAP项目小组的一个至关重要的任务就是确立员工帮助计划项目的预期标。当然这个目标的确认需要得到公司高层管理者的最终认同，否则将极大影响项目的最后评估。目标可以从短期、中期、长期不同的角度来阐述，具体情况要根据组织的情况和员工需求进行设定。
如同企业导入其他项目一样，成本问题是项目小组考虑的另外一个重要问题。编制项目预算要结合公司的财务状况和年度预算，并尽可能在细化的基础上进行量化。采用外部模式的EAP项目，外部机构在该环节往往有不同程度的介入。
(5)设置专职人员或指定专业机构
对于采用内部模式的员工帮助计划项目，需要设置专员具体负责项目的执行，并对该岗位的工作职责予以澄清和明确，确立相应的工作流程和制度。其他模式需要甄选具备专业能力和实施能力的外部专业机构，并就整体合作事宜通过协约形式进行明确。
(6)建立员工帮助系统
任何一种模式的EAP项目，均需要形成员工帮助计划项目详细规划书，并由项目专项小组对其进行完备的论证，在提交公司高层管理者批准后实施和执行。
实施前的规划方案与相关准备工作对EAP项目的顺利导入有较大影响，一方面容易说服高管层并获得最大限度的支持，另一方面容易得到员工的认同和信任。
实施前期的促进和宣传同样具有非常重要的意义，包括项目导入目的、工作流程、服务内容、服务形式等等，由此员工可以清楚知道如何有效使用组织所提供的资源并寻求相关帮助。
(7)项目评估
根据设定的项目周期，EAP项目小组将进行效果评估分析，对前期执行过程中存在的缺陷和不足进行修正，同时将评估分析结果和相关建议向管理层汇报，作为组织层面审定后期项目实施和执行问题的相关依据。
二、情绪智商与人力资源开发与管理
1．情绪智商的概念
情感智商也叫情绪智商，英文为Emotional Quotinet。情感智商是相对于智商而言的，它反映的是一个人把握和控制自己的情绪，对他人情绪的揣摩和驾驭，以及承受外界压力，不断激励自己和把握自己心理平衡的能力。
情感智商是用来衡量一个人情感智力水平高低的。情感智商一般包括五种能力：
(1)了解自我
这种能力是指，当人们出现某种情感时，承认并认识这些情感；即使情感有麻烦也不必躲避和推脱。自我知觉是情感智商的核心，监控情绪时时刻刻变化的能力是自我理解与心理领悟力的基础。没有能力认识自身的真实情绪就只好听凭这些情绪的摆布。对自我的情绪有更大的把握性就能更好地指导自己的人生。
(2)妥善管理情绪
这种能力是指，人们一旦意识到自己开始感到不安，他们能够控制这种情感。驾驭情感意味着调控自我情绪，使之适时、适地、适度。自我控制干扰的情绪与冲动，在压力下仍能够思考清楚；以真实可靠建立信任，承认自己的错误，勇于面对他人的不道德行为；坚持原则，能信守承诺，对自己的目标负责；从多种来源寻找新构想，以原创的方式解决问题，愿冒风险；有适应力，对事情的看法要有弹性，随情况调整反应和策略。
(3)自我激励
这是指服从于某种目的而调动、指挥情绪的能力。要想集中注意力、自我激励、自我把握、发挥创造性，这一能力必不可少。任何方面的成功都必须有情绪的自我控制—延迟满足、控制冲动、统揽大局。能够自我激励，积极热情的投入，才能保证取得杰出的成就。激励情绪的能力包括：以成就作为驱动力，寻求资讯以降低不稳定性，不断改进；许下诺言，将自己和组织的远景结合，用团体的核心价值决策，牺牲自己以达成目标；主动抓住机会，订立超过别人要求的目标，并以不寻常的方式激励别人；保持乐观心态，因为希望成功，而不是害怕失败而行动，把失败视做可控制的情况，而不是个人失误。
(4)识别他人的情绪
即移情的能力，是在情感的自我知觉的基础上发展起来的又一种能力，是最基本的人际关系能力。具有移情能力的人，能通过细微的社会信号敏锐地感受到他人的需要与欲望，能分享他人的情感，对他人的处境感同身受，又能客观理解、分析他人情感的能力。以此为基础的情绪能力包括：了解他人的感觉和观点，主动关心别人并加以协助；以服务为导向，预测、了解、达成顾客的需求；协助他人发展；善用多元资源；具有一定的政治敏感性，解读关键权力关系；了解影响其他人的因素。
(5)人际关系
大体而言，人际关系就是调控与他人情绪反应的技巧。人际关系能力包括展示情感、富于表现力与情绪感染力，以及社交能力(组织能力、谈判能力、冲突能力等)。人际关系能力可以强化一个人的受欢迎程度、领导权威、人际互动的效能等。我国情绪心理学专家郭德俊教授认为情感智商具有以下功能：第一，评价与表达功能。人们不仅能够知觉自己的情绪，而且能觉察他人情绪，理解他人的态度，对他人的情绪做出准确的判断。第二，调节功能。通过一些认知和行为策略，进行有效调节，使自己摆脱焦虑、忧郁、烦燥等不良情绪。第三，具有解决问题的功能。情绪的波动帮助人们思考未来，帮助人们打破定势，使人们创造性地解决问题。
2．情感智商在人力资源开发与管理中的重要作用
情感智商是一种非理性的情绪商数，是一种涵养和社会智力，是一种心灵力量。它表示一个人认识、控制、调节自身和他人情感的能力。情商的高低反映一个人准确、有效地加工情绪信息的水平，并揭示一个人由情绪引起、激发和促进的心智的良性循环的潜能。此外，组织是由情感丰富的人组成的，在这个关系复杂的群体中，员工们的情感能力相互作用、相互影响，在一定程度上促进或阻碍着组织的正常发展，从这个意义上讲，情感智商也是一种人力资源，是另一种形式的人力资源。所以说情感智商是人力资源的重要组成部分。
在以往的人力资源开发与管理中，无论是在中国还是在国外，传统的观念并没有把情感智商这种非智力因素引入人力资源范畴。近年来，人力资源专家们对情商的重视程度逐渐提升，“情商”研究的最新成果为我们提供了有益的借鉴。在美国，流行一句话：“智商决定录用，情商决定提升”。开发情商的意义是非常重要的。
组织中员工情感智商，在组织的人力资源管理中发挥着重要的作用，具体表现在以下几个方面：
(1) 影响员工日常工作的情绪状态和工作效率。
情感、情绪对组织内的每个员工来讲，既可以起积极作用，也可以起消极作用。员工的绩效高低并不完全取决于智商，情感智商作为一种中介能力，决定着人们是否能够充分而又完美地发挥自身拥有的各种知识和技能，包括个人的天赋能力。情感智商高的员工因为能够抵御因离异、角色和价值观等各种冲突产生的情感问题，他们往往有较稳定的工作绩效，并且能够发挥更大的潜能；相反，情感智商低下的员工常常因为无法正确的处理消极情绪而影响工作绩效。
(2)影响组织中的人际关系和情感沟通。
员工在于组织中其他人的交往中，常常由于对他人情感的错误判断、对他人感情熟视无睹或不能正确表达自己的情感需要而造成误解，导致人际关系紧张，有些员工习惯于压抑或伪装自己的情绪，不让内心活动流露出来，使情感难以被准确的传递和感知，所有的这些情感沟通障碍都会影响员工之间的相互理解和合作。因此若每个员工都能适当地表达情感，及时准确地把握他人的情绪并作出相应的判断。在此基础上相机行事，调整自己的言行，将会十分有利于员工之间的合作和组织人际关系和谐，有利于提高组织的对外竞争力。
(3)影响群体冲突的解决和组织凝聚力的形成。
管理心理学中把人际冲突分为建设性冲突和破坏性冲突，分别对组织起正、反两种不同的作用。正确辨认、区分、处理不同性质的冲突取决于员工情感智商的高低。情感智商高的员工不回避工作中的观点冲突，他们愿意通过必要的争论达成一致意见，以便用更好的方法解决问题。另外，情感能力高的员工面对利益冲突等具有破坏力的冲突，能采取更理智的态度对待。员工情感智商的高低对于组织团队精神和凝聚力的形成有十分关键的作用。
(4)影响员工的自我激励和组织的进取精神。
组织中，低情商的员工常常因害怕失败而裹足不前，一旦遭遇挫折就会隐于消极被动的情绪中无法自拔；高情商的员工能较快地摆脱消极情绪，不断地激发自己的工作热情和自信，他们乐观、积极向上、不言放弃、喜欢具有挑战性的工作。因此，组织中具有高情商的员工越多，组织就生机勃勃，充满进取精神。
3．组织中员工的情感智商开发
组织中开发情商具有许多途径，但最终目的是有利于员工个人实现全面发展和组织目标得以实现。
(1)员工情感智商的自我开发
员工情商的自我开发途径很多，包括学会提高自我认识、自我反省的能力：认识自己的优缺点，认清自身的需要，反思是否设法克服困难、全力以赴等等；学会提高自己有效控制不良情绪的能力：正式现实，及时调控自身情绪，以平衡性对待事物，控制冲动，运用宣泄、转移注意力等方法调控不良情绪，用积极的语言和行为暗示积极结果等；学会提高自我激励能力：通过目标激励，增强自信心，经常用一些肯定性的词语暗示自我，培养积极心态，做到笑口常开，愉悦自我，努力培养幽默感，以轻松的心态对待环境压等；学会提高人际交往能力：人际交往中变随心所欲为依“法”行事，变“直接表达”为“间接表达”，变“一视同仁”为“亲疏有别”等。
(2)员工情感智商的组织开发
组织可以从一下几个方面入手，开发和提高员工的情商：
营造和谐环境，让员工感觉到情商给他们带来的温馨。改善组织内部人际关系，协调、消除各种人际冲突，给员工提供一个尽可能开放的、宽容的、和谐环境和情感交流气氛，有助于员工情商的良性发展和情绪促进能力的提高。成功的组织在人力资源开发与管理中无不重视人际关系的和谐，把感情投资作为管理人际关系的策略。
把情商开发列入人力资源培训内容，让员工了解和掌握情商方面的知识。在组织中宣传、传播情商知识，使员工广泛了解情商知识及其影响；组织的人力资源部门可开设专门的情商培训课程有针对性地对员工进行情商的相关知识教育，如职业道德、美感、理智感的教育以及人际交往技巧的训练等，增强员工学习的目的性、自尊心、自信心、责任心的培养；开展一些有益于提高员工情商的竞赛活动，有条件的组织还可组织员工参加一些拓展拓维的训练；人力资源部等相关部门可以聘请专业的心理顾问，对组织员工在心理方面的障碍进行及时地辅导和纠正，这在西方国家的组织中早已实行，并行之有效。
把情商因素列入人力资源开发与管理的各个环节。在人力资源的选拔、使用、晋升等环节的测评、考核内容中增加情商方面的内容，让员工认识到情商的重要价值。相对于其他能力方面的测试，员工情商测试在组织的人力资源管理中难度较大，不易实际操作，但某些情绪智商方面的能力可以进行尝试性的测评。例如，对人际关系技能的测评，可以通过一种模拟测试程序来完成，如让被测试者身处所设定的人际关系环境里，面对一些现实型的冲突和问题，从情绪变化、语言表情等方面的情绪反应中评估其人际关系能力。另外，还可以结合相关心理测验的结果，考察员工的情绪智力。
三、心理学理论与技巧在人事招聘和人才选拔中的应用
1.心理测验
人才测评是人力资源管理的重要技术，主要的人才测评方法包括心理测评、情景模拟、360度测评等。在人才测评中，涉及到很多有关心理测验设计的问题。心理学通过对不同的工作岗位对员工的人格类型、认知特点的要求以及人员和岗位如何匹配进行研究，不断开发和完善人才测评工具。
心理测验是通过观察人的少数具有代表性的行为，对于贯穿于人的活动的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验的目的是判断应试者的心理品质与能力，从而考察应试者对岗位的适应性及显示应试者在某种工作上的可能成就。
心理测验根据测验内容可分为认知测验和人格测验，其中认知测验又包括成就测验、智力测验、能力测验等，人格测验则用来测量评价人的性格、兴趣、态度、价值观、情绪、动机等方面。在人才测评中的比较常用的测验有以下几个方面：
(1) 智力测试、能力测试方法。
用于测试智力水平与智力结构。高智力者出现高绩效的期望较高。智力水平相近的人，其智力结构可能是不同的，在言语、数学、理解、音乐、运动等方面都存在差异。在企业中，从事管理、财务、营销、工程设计等不同工作的人对智力水平和结构的要求是不同的。常用的工具有：Wchsler量表、瑞文测验、DAT表等。最常用的是DAT表（分化能力方向量表），从语言、理解、数学、抽象、空间、机械等方面检测人的智力水平和结构。
(2) 人格测验。
人格指人所具有的区别与他人的特殊而稳定的思维方式和行为风格，包括人的态度、情绪、价值观、气质、性格等方面。人格同工作绩效、工作方式、习惯有关，影响着个体对事物的理解、处理事物的方式、沟通方式和表现方式等。常用的工具有MMPI、16PF、CPI、MBTI等。MBTI是Katherine Cook Briggs (1875-1968) 和她的心理学家女儿Isabel Briggs Myers根据瑞士著名的心理分析学家Carl G. Jung (荣格)的心理类型理论和她们对于人类性格差异的长期观察和研究而著成。经过了长达50多年的研究和发展，MBTI已经成为了当今全球最为著名和权威的性格测试。这种理论可以帮助解释为什么不同的人对不同的事物感兴趣、擅长不同的工作、并且有时不能互相理解。MBTI通过了解人们在做事、获取信息、决策等方面的偏好来从四个角度对人进行分析，用字母代表如下： 精力支配：外向 E --- 内向 I；认识世界：感觉 S --- 直觉 N ；判断事物：思维 T --- 情感 F ；生活态度：判断 J --- 知觉 P 。其中两两组合，可以组合成16种人格类型。
(3) 职业兴趣测验。
在人力资源管理中，希望实现工作核心要素与人的兴趣之间的最佳匹配。常用的职业兴测验有霍兰德量表、Strong&Campbell职业兴趣测验等。它们把职业分为：社交、艺术、研究、技能、事物、经营六大类型。职业兴趣测验为人事选拔、安置提供重要的依据。
有关的心理测验从不同的角度、运用不同的工具来考察个体的特征，企业在进行人才招聘和配置时，在岗位分析的基础上，可根据不同的岗位需要，选用不同的测验，结合测验的结果，为企业选拔合适的人才。目前，在实际人力资源工作中，运用较多的MBTI测验，九型人格测验、艾森克清晰稳定性测验、16PF、霍兰德职业性格测试等，详细量表和计分方法请参见附件文件夹。
2.人才测评中的心理调控
由于人才测评过程是测评者根据某种标准对被测评者的有关方面的情况进行评判的过程。所以，测评者的心理状态必然会影响测评结果，被测评者由于心理因素的影响作用，也会出现失常的可能，从而导致测评结果的不准确。为了提高测评的准确度，就必须考虑和分析测评者的心理现象，采取有效措施，克服各种心理干扰，提高测评的有效性和公正性。测评者在测评过程中经常可能出现以下心理现象：
(1)首因效应。是指最初接触到的信息所形成的印象对以后的行为活动和评价的影响。人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位，这种效应即为首因效应。这种先入为主的第一印象是人的普遍的主观性倾向，会直接影响到以后的一系列行为。第一印象主要是依靠性别、年龄、体态、姿势、谈吐、面部表情、衣着打扮等，判断一个人的内在素养和个性特征。
(2)近因效应：与首因效应相反，是指在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占据了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价，因此，也称为“新颖效应”。多年不见的朋友，在自己的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景；一个下属总是让你生气，可是谈起生气的原因，大概只能说上两、三条，这也是一种近因效应的表现。用近期的一时一事来肯定或否定员工的工作等，很容易片面、失误。
(3)晕轮效应。当我们再观察某人时，总是对他的某种突出特征具有明显的印象，正是由于具有这种明显的印象，从而掩盖了对他其他特征和品质的知觉，这种偏激的印象所产生的现象叫晕轮效应。许多实验证实，人对外表比较吸引人的人，比外表不太吸引人的人会更多地赋予理想的人格特征，晕轮效应在判断一个人的道德品质或者性格特征时表现地比较明显。懂得晕轮效应首先有助于克服自身看问题时的偏见，其次有
助于认识产生这种偏见的根源。晕轮效应一般产生在掌握信息不充分和刺激强弱不等的情况下，而且因测评者个人的心理因素差异而不同。晕轮效应的危害是以点带面，以偏概全。测评者要防止晕轮效应，全面细致地了解每个测评者的优缺点，才能克服成见，准确地进行测评活动。
(4)顺序效应。在测评过程中，由于被测评者的先后顺序不同，而对被测评者的测评结果产生干扰的一种心态。顺序效应有“先严后宽”、“先宽后严”两种形式。在实际的测评过程中，测评者应考虑并有意识地调整，尽量减少顺序效应的影响。
(5)暗示效应。暗示是一种特殊的心理现象，是指人们通过言语、行为或某种事物提示别人，使其接受或者照办而引起的迅速的心理反应。在人才测评中，测评者和被测评者在领导或者权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自身原来的看法，造成了人才测评中的暗示效应。
人才测评过程中测评者可能出现的影响被测评者和测评过程的心理现象还有很多，应有针对性地从测评人员选拔与培训、测评小组组成结构和数量、测评过程监控等方面进行调控。
四、心理学理论在员工激励中的运用
自从20世纪二三十年代以来，西方的心理学家、行为学家与管理学家从各自不同的角度结合管理实践，深入剖析了人的内在心理机制，开始研究如何激励人的问题，得出十余种主要的激励理论。这些激励理论在员工激励中得到了广泛的应用。Stephen P.Robbins认为:在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几方面的内容:认清个体差异；使人与职务相匹配；运用目标；确保个体认为目标是可以达到的；个别化奖励；奖酬与绩效挂钩；检查公平性系统及重视金钱的激励作用。
1．需要(动机)理论的应用
需要层次理论。美国心理学家马斯洛提出。理论假设每个人都有5个层次的需要，即:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。这些需要层次是从低向高发展，只有低一级需要得到满足时，另一种高层次的需要才会占据主导地位，产生激励作用的是人的主导需求。马斯洛的需要理论对人的需要分类比较细致，符合人的需要多样性的特点。他指出人的需要是有层次而不是固定不变的，是一个发展过程，这也是比较符合实际的。另外，马斯洛需要理论认为，低级需要没有满足时，高级需要就不会产生发展。马斯洛在工作激励方面理论告诉我们，在工作激励中需要考虑员工不同需要水平的差异，并根据员工的不同需要，采取不同的激励措施。这一理论为组织人力资源开发与管理中提供了很好的员工需要分类方法，是员工激励的基础。
成就需要理论。由美国心理学家及行为学家麦克利兰提出，阐述了在组织背景下了
解激励，则必须了解以下三种需要:成就需要、权力需要、合群需要。所有人都需要权力、友谊和成就，但是这三种排列的层次和重要性因人而异。成功的人强调高的成就需要，并且强烈希望独立自主和高权力的需要，而对友谊需要则相对较低。年轻人对权力需要相对较弱，而成就与友谊需要较强。按照这一理论，成就需要的个体不会按需要层次论所描述的在较低层次需要满足后才会带来满足较高层次的愿望，如:陈景润对事业的执着追求。这一思想对组织人力资源开发与管理识别和激励高成就需要者提供了理论依据。“最有效的激励来源于每个人的内心”，而对成就感的渴望是个体与生俱来的，每个人都希望工作富有意义，自己能够承担更多的责任，能力得以施展，并且得到每个人的认可，这是员工努力的最大动力。所以成就感的培养需要人力资源管理者特别关注。
2.公平心理理论的应用
公平是一种平衡心理状态，当人感到不公平而产生心理紧张时，就会采取行动以消除或减少引起心理紧张不安状态的差异。例如:采取一些行为改变自己收支状况，如消极怠工，减少自己的付出或要求增加收入等；或采取一些行为改变他人收入状况，不支持工作，设置障碍等方式影响他人工作，达到减少他人收入的目的；或发牢骚，制造人际关系矛盾，以达到心理平衡。以上种种表现都不利于职工积极性的发挥。
美国亚当斯教授1967年提出的社会比较理论(公平理论)，重点研究工作报酬与投入分配的合理性、公平性对员工积极性的影响，他认为有一种保持分配上公平感的需要，员工的公平感将直接影响其工作动机。基本思想是:个体要求公正评价、公正对待。个体不仅受其绝对报酬/投入比的影响，而且受到其相对报酬/投入比(自己的报酬/投入与他人的报酬/投入的比较)的影响。公平理论认为员工对其所得的薪酬是否满意不是只看其绝对数量，而是进行社会比较和历史比较，不仅作横向比较还作纵向比较，如果比率合理，则认为公平而感到满意，从而工作心情舒畅，积极性高涨。公平理论可以解释为什么组织提供了员工达到了期望的激励力，却改善不了员工满意度的管理困境。公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。
3.目标设置理论的应用
目标设置理论最初是由美国管理学兼心理学教授洛克1968年提出的一种激励理论，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。不同类型的目标设置对员工工作积极性和工作绩效的提高发挥着重要的作用。心理学上把目标称为诱因，由诱因激发动机，再由动机到达成目标的过程便是激励过程。因此，适当的设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。在现代人事管理中，可
以通过目标的设置来激发员工的工作动机，指导行为，使个人的需要与组织的目标结合起来，以激励他们的工作积极性。
心理学中有关的激励理论还有满意——不满意理论、期望效价感受理论、强化理论等多种激励理论，结合这些理论观点，可以总结出进行有效员工激励的一般原则：物质激励与精神激励相结合，正激励与负激励结合，激励目标与组织目标相结合，整体激励与个别激励相结合，多种激励方法交替运用结合并施等原则。
进而灵活采用员工激励的一般方法：物质激励（薪资、福利、带薪休假、股权等）与非物质激励（职业发展、工作激励、培训激励、荣誉激励、尊重激励、情感激励、参与激励、企业文化激励）等多种激励方法。
4. 激励措施
(1)目标激励：通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
(2) 示范激励：通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
(3) 尊重激励：尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。
(4) 参与激励：建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。
(5)荣誉激励：对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
(6) 关心激励：对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。
(7) 竞争激励：提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
(8) 物质激励：增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
(9)信息激励：交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
(10)文化激励：包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
(11) 自我激励：包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
(12) 处罚：对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
(1)激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
(2) 激励要把握最佳时机。需在目标任务下达前激励的，要提前激励。员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
(3)激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖。对造成巨大损失的予以重罚。通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
(4) 激励要公平准确、奖罚分明健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上力求做到公平。
(5)物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。
(6)推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
(7)构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
心理学在人力资源管理中的作用
人力资源开发与管理是针对人的一种管理行为，而人又是世界上最复杂的一种生物。作为一门直接以人为研究对象的学科，心理学在人力资源开发与管理中的人事招聘与人才选拔、员工激励和员工关系等方面都发挥着重要的作用。
一、心理学在员工职业心态管理中的运用
1．EAP的概念与发展
随着竞争的日趋激烈和工作节奏的加快,员工的职业压力越来越大，员工的心理健康水平在很大程度上影响着组织的发展。心理学在建立员工的安全感并化解工作压力以保持员工心理健康方面有着自然的优势。EAP(Employee Assistant Program，员工帮助计划,又称员工心理援助项目)是其中的典型代表， EAP是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训、咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工个人绩效和组织整体效能。
EAP不仅仅是员工的一种福利，同时也是对管理层提供的福利。因为在行为科学的基础上，员工心理援助专家可以为员工和企业提供战略性的心理咨询、确认并解决问题，以创造一个有效、健康的工作环境。通过对员工的辅导，对组织环境的分析，帮助HR处理员工关系的死角，削除可能影响员工绩效的各方面因素，进而增加组织的凝聚力，提升公司形象。它帮助识别员工所关心的问题，并且给予解答，这些问题会影响到员工的工作表现，同时影响到整个组织机构业绩目标的实现。
EAP起源于20世纪二三十年代的美国，80年代以来，随着社会进步、企业壮大、管理思想的革新，EAP在英国、加拿大等发达国家都有长足发展和广泛应用。目前世界500强中，有90％以上建立了EAP，美国有将近四分之一企业的员工享受EAP服务。在美国有一个说法，只有两种东西是世界500强企业无一例外都要购买的，一个是电脑，一个是EAP。EAP的项目周期较长，短的也需要一年，长的项目则会进行三五年，甚至更长时间的规划。有研究表明，企业为EAP投入一美元，可以节省运营成本10美元至16美元。
然而，EAP在中国还处于起步阶段。2001年，联想公司率先实施了EAP项目，2007年开始正式推广EAP。中国移动、中智集团公司已经把员工援助计划纳入企业的管理实践，但持续实施EAP的企业并不多见。发达国家多年实践证明，EAP是解决职业心理健康问题的最优方案，EAP会在将来越来越大的范围内发挥日益重要的作用。
举例来说，在联通，营销服务部、客服部等都是直接面对客户的部门，也是公司的重要部门。对这些直接面对客户的工作来说，一个最重要的原则是怎样让客户满意。
但现实中时常会有做客服的员工抱怨工作要求他们时刻把微笑带给客人，客人永远是正确的等。可有时候客人的要求很无礼，甚至就是来找茬的。这样的工作需要员工对自己的工作有一个非常好的理解或认识，有豁达的心胸，具有非常的耐心和控制力等，但同时也需要向他们提供一个很好的释放压力的途径和方法。联想客户服务中心尝试采用了EAP项目来帮助客服部门的员工处理各种来自工作的中的压力和困惑，帮助他们排解心中的怨气，同时通过培训来加速他们的自我成长和发展。联想的尝试取得了一定的成效。
2．EAP的内容
完整的EAP包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等。具体地说，可以分成三个部分：
(1)针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；
(2)处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的疏导和缓解；
(3)改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。
如今，EAP已经发展成一种综合性的服务，其内容包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、减肥等等各个方面，全面帮助员工解决个人问题。解决这些问题的核心目的在于使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，减轻员工的压力，维护其心理健康。
3．EAP的分类
根据EAP的不同提供服务者，可分为内部EAP和外部EAP。
内部EAP是建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。比较大型和成熟的企业会建立内部EAP，而且由企业内部机构和人员实施，更贴近和了解企业及员工的情况，因而能更及时有效地发现和解决问题。外部EAP由外部专业EAP服务机构操作。企业需要与服务机构签订合同，并安排1－2名EAP专员负责联络和配合。
一般而言，内部EAP比外部EAP更节省成本，但在员工由于心理敏感和保密需求，对EAP的信任程度上可能不如外部EAP。专业EAP服务机构往往有广泛的服务网络，能够在全国甚至全世界提供服务，这是内部EAP难以企及。所以在实践中，内部和外部的EAP往往结合使用。此外，在没有实施经验以及专业机构指导、帮助下，企业想马上建立内部EAP会很困难，所以企业可以先实施外部EAP，而后逐渐发展内部EAP，最后建立内部的、长期的EAP。
4．EAP的具体实施办法
我们可以借鉴国外优秀企业的作法来实施EAP：
(1)进行专业的员工职业心理健康问题评估。由专业人员采用专业的心理健康评估方法
评估员工心理生活质量现状，及其导致问题产生的原因。
(2)做好职业心理健康宣传。利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式树立员工对心理健康的正确认识，鼓励员工在遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。
(3)对工作环境的设计与改善。一方面，改善工作硬环境即物理环境；另一方面，通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、员工生涯规划等手段改善工作的软环境，在企业内部建立支持性的工作环境，丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向，消除问题的诱因。
(4)开展员工和管理者培训。通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪、咨询式的管理者等一系列培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。管理者掌握员工心理管理的技术，能在员工出现心理困扰问题时，很快找到适当的解决方法。
(5)组织多种形式的员工心理咨询。对于受心理问题困扰的员工，提供咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面询等丰富的形式，充分解决员工心理困扰问题。EAP运用心理学中的心理咨询技术、危机干预等方式帮助极少数有严重心理问题急需援助的员工，但是更多的是采用积极心理学的方法，服务于绝大多数心理健康或者亚健康的员工，服务内容涵盖了职业发展、减缓压力、婚姻情感、亲子家庭、身心健康等各个方面。
可以说，EAP是辅助员工健康成长的平台，帮助企业员工达到愉悦身心、快乐工作、幸福生活的目的。
5．EAP的导入程序
企业在实施EAP项目时，可遵循如下的导入程序：
(1)明确负责EAP项目的职能部门
员工帮助计划项目作为一套系统、长期的项目，项目本身涉及诸多环节，且环环相连，彼此互为支持和呼应；同时也要考虑与组织现有资源的匹配和融合，为此需要企业根据自身情况和项目本身的定位，明确项目的责任部门，以便统筹调度和组织实施。
(2)成立EAP导入的专项小组
由负责EAP项目的职能部门牵头，成立EAP工作小组推动组织实施。在规模较小的组织中可涵盖在职能部门内部，规模较大的组织往往有其他职能部门人员介入，这些人员来自不同的部门，可以站在不同的角度提供意见，还可以发挥他们本身专长。如有些人善于沟通，有些人擅长促进宣传，还有些人可能有助于表达和推广，等等。
当然，该小组并不意味着组织内部所有职能部门均委派代表参与，总体负责的职能部门要根据组织内部的需要进行选择，最核心的目的是争取各部门的认同并集思广益，共同推进EAP项目的实施和执行。
(3)EAP项目方案的需求分析
EAP项目工作小组应根据组织的特性和员工的需求，对EAP项目进行初步需求分析，为EAP模式的选定、专业机构选择做好相应准备。通常情况下，如果组织倾向于采用外部模式，该项工作往往由外部专业机构协同进行。
(4)确立EAP项目目标及编制预算
EAP项目小组的一个至关重要的任务就是确立员工帮助计划项目的预期标。当然这个目标的确认需要得到公司高层管理者的最终认同，否则将极大影响项目的最后评估。目标可以从短期、中期、长期不同的角度来阐述，具体情况要根据组织的情况和员工需求进行设定。
如同企业导入其他项目一样，成本问题是项目小组考虑的另外一个重要问题。编制项目预算要结合公司的财务状况和年度预算，并尽可能在细化的基础上进行量化。采用外部模式的EAP项目，外部机构在该环节往往有不同程度的介入。
(5)设置专职人员或指定专业机构
对于采用内部模式的员工帮助计划项目，需要设置专员具体负责项目的执行，并对该岗位的工作职责予以澄清和明确，确立相应的工作流程和制度。其他模式需要甄选具备专业能力和实施能力的外部专业机构，并就整体合作事宜通过协约形式进行明确。
(6)建立员工帮助系统
任何一种模式的EAP项目，均需要形成员工帮助计划项目详细规划书，并由项目专项小组对其进行完备的论证，在提交公司高层管理者批准后实施和执行。
实施前的规划方案与相关准备工作对EAP项目的顺利导入有较大影响，一方面容易说服高管层并获得最大限度的支持，另一方面容易得到员工的认同和信任。
实施前期的促进和宣传同样具有非常重要的意义，包括项目导入目的、工作流程、服务内容、服务形式等等，由此员工可以清楚知道如何有效使用组织所提供的资源并寻求相关帮助。
(7)项目评估
根据设定的项目周期，EAP项目小组将进行效果评估分析，对前期执行过程中存在的缺陷和不足进行修正，同时将评估分析结果和相关建议向管理层汇报，作为组织层面审定后期项目实施和执行问题的相关依据。
二、情绪智商与人力资源开发与管理
1．情绪智商的概念
情感智商也叫情绪智商，英文为Emotional Quotinet。情感智商是相对于智商而言的，它反映的是一个人把握和控制自己的情绪，对他人情绪的揣摩和驾驭，以及承受外界压力，不断激励自己和把握自己心理平衡的能力。
情感智商是用来衡量一个人情感智力水平高低的。情感智商一般包括五种能力：
(1)了解自我
这种能力是指，当人们出现某种情感时，承认并认识这些情感；即使情感有麻烦也不必躲避和推脱。自我知觉是情感智商的核心，监控情绪时时刻刻变化的能力是自我理解与心理领悟力的基础。没有能力认识自身的真实情绪就只好听凭这些情绪的摆布。对自我的情绪有更大的把握性就能更好地指导自己的人生。
(2)妥善管理情绪
这种能力是指，人们一旦意识到自己开始感到不安，他们能够控制这种情感。驾驭情感意味着调控自我情绪，使之适时、适地、适度。自我控制干扰的情绪与冲动，在压力下仍能够思考清楚；以真实可靠建立信任，承认自己的错误，勇于面对他人的不道德行为；坚持原则，能信守承诺，对自己的目标负责；从多种来源寻找新构想，以原创的方式解决问题，愿冒风险；有适应力，对事情的看法要有弹性，随情况调整反应和策略。
(3)自我激励
这是指服从于某种目的而调动、指挥情绪的能力。要想集中注意力、自我激励、自我把握、发挥创造性，这一能力必不可少。任何方面的成功都必须有情绪的自我控制—延迟满足、控制冲动、统揽大局。能够自我激励，积极热情的投入，才能保证取得杰出的成就。激励情绪的能力包括：以成就作为驱动力，寻求资讯以降低不稳定性，不断改进；许下诺言，将自己和组织的远景结合，用团体的核心价值决策，牺牲自己以达成目标；主动抓住机会，订立超过别人要求的目标，并以不寻常的方式激励别人；保持乐观心态，因为希望成功，而不是害怕失败而行动，把失败视做可控制的情况，而不是个人失误。
(4)识别他人的情绪
即移情的能力，是在情感的自我知觉的基础上发展起来的又一种能力，是最基本的人际关系能力。具有移情能力的人，能通过细微的社会信号敏锐地感受到他人的需要与欲望，能分享他人的情感，对他人的处境感同身受，又能客观理解、分析他人情感的能力。以此为基础的情绪能力包括：了解他人的感觉和观点，主动关心别人并加以协助；以服务为导向，预测、了解、达成顾客的需求；协助他人发展；善用多元资源；具有一定的政治敏感性，解读关键权力关系；了解影响其他人的因素。
(5)人际关系
大体而言，人际关系就是调控与他人情绪反应的技巧。人际关系能力包括展示情感、富于表现力与情绪感染力，以及社交能力(组织能力、谈判能力、冲突能力等)。人际关系能力可以强化一个人的受欢迎程度、领导权威、人际互动的效能等。我国情绪心理学专家郭德俊教授认为情感智商具有以下功能：第一，评价与表达功能。人们不仅能够知觉自己的情绪，而且能觉察他人情绪，理解他人的态度，对他人的情绪做出准确的判断。第二，调节功能。通过一些认知和行为策略，进行有效调节，使自己摆脱焦虑、忧郁、烦燥等不良情绪。第三，具有解决问题的功能。情绪的波动帮助人们思考未来，帮助人们打破定势，使人们创造性地解决问题。
2．情感智商在人力资源开发与管理中的重要作用
情感智商是一种非理性的情绪商数，是一种涵养和社会智力，是一种心灵力量。它表示一个人认识、控制、调节自身和他人情感的能力。情商的高低反映一个人准确、有效地加工情绪信息的水平，并揭示一个人由情绪引起、激发和促进的心智的良性循环的潜能。此外，组织是由情感丰富的人组成的，在这个关系复杂的群体中，员工们的情感能力相互作用、相互影响，在一定程度上促进或阻碍着组织的正常发展，从这个意义上讲，情感智商也是一种人力资源，是另一种形式的人力资源。所以说情感智商是人力资源的重要组成部分。
在以往的人力资源开发与管理中，无论是在中国还是在国外，传统的观念并没有把情感智商这种非智力因素引入人力资源范畴。近年来，人力资源专家们对情商的重视程度逐渐提升，“情商”研究的最新成果为我们提供了有益的借鉴。在美国，流行一句话：“智商决定录用，情商决定提升”。开发情商的意义是非常重要的。
组织中员工情感智商，在组织的人力资源管理中发挥着重要的作用，具体表现在以下几个方面：
(1) 影响员工日常工作的情绪状态和工作效率。
情感、情绪对组织内的每个员工来讲，既可以起积极作用，也可以起消极作用。员工的绩效高低并不完全取决于智商，情感智商作为一种中介能力，决定着人们是否能够充分而又完美地发挥自身拥有的各种知识和技能，包括个人的天赋能力。情感智商高的员工因为能够抵御因离异、角色和价值观等各种冲突产生的情感问题，他们往往有较稳定的工作绩效，并且能够发挥更大的潜能；相反，情感智商低下的员工常常因为无法正确的处理消极情绪而影响工作绩效。
(2)影响组织中的人际关系和情感沟通。
员工在于组织中其他人的交往中，常常由于对他人情感的错误判断、对他人感情熟视无睹或不能正确表达自己的情感需要而造成误解，导致人际关系紧张，有些员工习惯于压抑或伪装自己的情绪，不让内心活动流露出来，使情感难以被准确的传递和感知，所有的这些情感沟通障碍都会影响员工之间的相互理解和合作。因此若每个员工都能适当地表达情感，及时准确地把握他人的情绪并作出相应的判断。在此基础上相机行事，调整自己的言行，将会十分有利于员工之间的合作和组织人际关系和谐，有利于提高组织的对外竞争力。
(3)影响群体冲突的解决和组织凝聚力的形成。
管理心理学中把人际冲突分为建设性冲突和破坏性冲突，分别对组织起正、反两种不同的作用。正确辨认、区分、处理不同性质的冲突取决于员工情感智商的高低。情感智商高的员工不回避工作中的观点冲突，他们愿意通过必要的争论达成一致意见，以便用更好的方法解决问题。另外，情感能力高的员工面对利益冲突等具有破坏力的冲突，能采取更理智的态度对待。员工情感智商的高低对于组织团队精神和凝聚力的形成有十分关键的作用。
(4)影响员工的自我激励和组织的进取精神。
组织中，低情商的员工常常因害怕失败而裹足不前，一旦遭遇挫折就会隐于消极被动的情绪中无法自拔；高情商的员工能较快地摆脱消极情绪，不断地激发自己的工作热情和自信，他们乐观、积极向上、不言放弃、喜欢具有挑战性的工作。因此，组织中具有高情商的员工越多，组织就生机勃勃，充满进取精神。
3．组织中员工的情感智商开发
组织中开发情商具有许多途径，但最终目的是有利于员工个人实现全面发展和组织目标得以实现。
(1)员工情感智商的自我开发
员工情商的自我开发途径很多，包括学会提高自我认识、自我反省的能力：认识自己的优缺点，认清自身的需要，反思是否设法克服困难、全力以赴等等；学会提高自己有效控制不良情绪的能力：正式现实，及时调控自身情绪，以平衡性对待事物，控制冲动，运用宣泄、转移注意力等方法调控不良情绪，用积极的语言和行为暗示积极结果等；学会提高自我激励能力：通过目标激励，增强自信心，经常用一些肯定性的词语暗示自我，培养积极心态，做到笑口常开，愉悦自我，努力培养幽默感，以轻松的心态对待环境压等；学会提高人际交往能力：人际交往中变随心所欲为依“法”行事，变“直接表达”为“间接表达”，变“一视同仁”为“亲疏有别”等。
(2)员工情感智商的组织开发
组织可以从一下几个方面入手，开发和提高员工的情商：
营造和谐环境，让员工感觉到情商给他们带来的温馨。改善组织内部人际关系，协调、消除各种人际冲突，给员工提供一个尽可能开放的、宽容的、和谐环境和情感交流气氛，有助于员工情商的良性发展和情绪促进能力的提高。成功的组织在人力资源开发与管理中无不重视人际关系的和谐，把感情投资作为管理人际关系的策略。
把情商开发列入人力资源培训内容，让员工了解和掌握情商方面的知识。在组织中宣传、传播情商知识，使员工广泛了解情商知识及其影响；组织的人力资源部门可开设专门的情商培训课程有针对性地对员工进行情商的相关知识教育，如职业道德、美感、理智感的教育以及人际交往技巧的训练等，增强员工学习的目的性、自尊心、自信心、责任心的培养；开展一些有益于提高员工情商的竞赛活动，有条件的组织还可组织员工参加一些拓展拓维的训练；人力资源部等相关部门可以聘请专业的心理顾问，对组织员工在心理方面的障碍进行及时地辅导和纠正，这在西方国家的组织中早已实行，并行之有效。
把情商因素列入人力资源开发与管理的各个环节。在人力资源的选拔、使用、晋升等环节的测评、考核内容中增加情商方面的内容，让员工认识到情商的重要价值。相对于其他能力方面的测试，员工情商测试在组织的人力资源管理中难度较大，不易实际操作，但某些情绪智商方面的能力可以进行尝试性的测评。例如，对人际关系技能的测评，可以通过一种模拟测试程序来完成，如让被测试者身处所设定的人际关系环境里，面对一些现实型的冲突和问题，从情绪变化、语言表情等方面的情绪反应中评估其人际关系能力。另外，还可以结合相关心理测验的结果，考察员工的情绪智力。
三、心理学理论与技巧在人事招聘和人才选拔中的应用
1.心理测验
人才测评是人力资源管理的重要技术，主要的人才测评方法包括心理测评、情景模拟、360度测评等。在人才测评中，涉及到很多有关心理测验设计的问题。心理学通过对不同的工作岗位对员工的人格类型、认知特点的要求以及人员和岗位如何匹配进行研究，不断开发和完善人才测评工具。
心理测验是通过观察人的少数具有代表性的行为，对于贯穿于人的活动的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验的目的是判断应试者的心理品质与能力，从而考察应试者对岗位的适应性及显示应试者在某种工作上的可能成就。
心理测验根据测验内容可分为认知测验和人格测验，其中认知测验又包括成就测验、智力测验、能力测验等，人格测验则用来测量评价人的性格、兴趣、态度、价值观、情绪、动机等方面。在人才测评中的比较常用的测验有以下几个方面：
(1) 智力测试、能力测试方法。
用于测试智力水平与智力结构。高智力者出现高绩效的期望较高。智力水平相近的人，其智力结构可能是不同的，在言语、数学、理解、音乐、运动等方面都存在差异。在企业中，从事管理、财务、营销、工程设计等不同工作的人对智力水平和结构的要求是不同的。常用的工具有：Wchsler量表、瑞文测验、DAT表等。最常用的是DAT表（分化能力方向量表），从语言、理解、数学、抽象、空间、机械等方面检测人的智力水平和结构。
(2) 人格测验。
人格指人所具有的区别与他人的特殊而稳定的思维方式和行为风格，包括人的态度、情绪、价值观、气质、性格等方面。人格同工作绩效、工作方式、习惯有关，影响着个体对事物的理解、处理事物的方式、沟通方式和表现方式等。常用的工具有MMPI、16PF、CPI、MBTI等。MBTI是Katherine Cook Briggs (1875-1968) 和她的心理学家女儿Isabel Briggs Myers根据瑞士著名的心理分析学家Carl G. Jung (荣格)的心理类型理论和她们对于人类性格差异的长期观察和研究而著成。经过了长达50多年的研究和发展，MBTI已经成为了当今全球最为著名和权威的性格测试。这种理论可以帮助解释为什么不同的人对不同的事物感兴趣、擅长不同的工作、并且有时不能互相理解。MBTI通过了解人们在做事、获取信息、决策等方面的偏好来从四个角度对人进行分析，用字母代表如下： 精力支配：外向 E --- 内向 I；认识世界：感觉 S --- 直觉 N ；判断事物：思维 T --- 情感 F ；生活态度：判断 J --- 知觉 P 。其中两两组合，可以组合成16种人格类型。
(3) 职业兴趣测验。
在人力资源管理中，希望实现工作核心要素与人的兴趣之间的最佳匹配。常用的职业兴测验有霍兰德量表、Strong&Campbell职业兴趣测验等。它们把职业分为：社交、艺术、研究、技能、事物、经营六大类型。职业兴趣测验为人事选拔、安置提供重要的依据。
有关的心理测验从不同的角度、运用不同的工具来考察个体的特征，企业在进行人才招聘和配置时，在岗位分析的基础上，可根据不同的岗位需要，选用不同的测验，结合测验的结果，为企业选拔合适的人才。目前，在实际人力资源工作中，运用较多的MBTI测验，九型人格测验、艾森克清晰稳定性测验、16PF、霍兰德职业性格测试等，详细量表和计分方法请参见附件文件夹。
2.人才测评中的心理调控
由于人才测评过程是测评者根据某种标准对被测评者的有关方面的情况进行评判的过程。所以，测评者的心理状态必然会影响测评结果，被测评者由于心理因素的影响作用，也会出现失常的可能，从而导致测评结果的不准确。为了提高测评的准确度，就必须考虑和分析测评者的心理现象，采取有效措施，克服各种心理干扰，提高测评的有效性和公正性。测评者在测评过程中经常可能出现以下心理现象：
(1)首因效应。是指最初接触到的信息所形成的印象对以后的行为活动和评价的影响。人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位，这种效应即为首因效应。这种先入为主的第一印象是人的普遍的主观性倾向，会直接影响到以后的一系列行为。第一印象主要是依靠性别、年龄、体态、姿势、谈吐、面部表情、衣着打扮等，判断一个人的内在素养和个性特征。
(2)近因效应：与首因效应相反，是指在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占据了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价，因此，也称为“新颖效应”。多年不见的朋友，在自己的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景；一个下属总是让你生气，可是谈起生气的原因，大概只能说上两、三条，这也是一种近因效应的表现。用近期的一时一事来肯定或否定员工的工作等，很容易片面、失误。
(3)晕轮效应。当我们再观察某人时，总是对他的某种突出特征具有明显的印象，正是由于具有这种明显的印象，从而掩盖了对他其他特征和品质的知觉，这种偏激的印象所产生的现象叫晕轮效应。许多实验证实，人对外表比较吸引人的人，比外表不太吸引人的人会更多地赋予理想的人格特征，晕轮效应在判断一个人的道德品质或者性格特征时表现地比较明显。懂得晕轮效应首先有助于克服自身看问题时的偏见，其次有
助于认识产生这种偏见的根源。晕轮效应一般产生在掌握信息不充分和刺激强弱不等的情况下，而且因测评者个人的心理因素差异而不同。晕轮效应的危害是以点带面，以偏概全。测评者要防止晕轮效应，全面细致地了解每个测评者的优缺点，才能克服成见，准确地进行测评活动。
(4)顺序效应。在测评过程中，由于被测评者的先后顺序不同，而对被测评者的测评结果产生干扰的一种心态。顺序效应有“先严后宽”、“先宽后严”两种形式。在实际的测评过程中，测评者应考虑并有意识地调整，尽量减少顺序效应的影响。
(5)暗示效应。暗示是一种特殊的心理现象，是指人们通过言语、行为或某种事物提示别人，使其接受或者照办而引起的迅速的心理反应。在人才测评中，测评者和被测评者在领导或者权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自身原来的看法，造成了人才测评中的暗示效应。
人才测评过程中测评者可能出现的影响被测评者和测评过程的心理现象还有很多，应有针对性地从测评人员选拔与培训、测评小组组成结构和数量、测评过程监控等方面进行调控。
四、心理学理论在员工激励中的运用
自从20世纪二三十年代以来，西方的心理学家、行为学家与管理学家从各自不同的角度结合管理实践，深入剖析了人的内在心理机制，开始研究如何激励人的问题，得出十余种主要的激励理论。这些激励理论在员工激励中得到了广泛的应用。Stephen P.Robbins认为:在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几方面的内容:认清个体差异；使人与职务相匹配；运用目标；确保个体认为目标是可以达到的；个别化奖励；奖酬与绩效挂钩；检查公平性系统及重视金钱的激励作用。
1．需要(动机)理论的应用
需要层次理论。美国心理学家马斯洛提出。理论假设每个人都有5个层次的需要，即:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。这些需要层次是从低向高发展，只有低一级需要得到满足时，另一种高层次的需要才会占据主导地位，产生激励作用的是人的主导需求。马斯洛的需要理论对人的需要分类比较细致，符合人的需要多样性的特点。他指出人的需要是有层次而不是固定不变的，是一个发展过程，这也是比较符合实际的。另外，马斯洛需要理论认为，低级需要没有满足时，高级需要就不会产生发展。马斯洛在工作激励方面理论告诉我们，在工作激励中需要考虑员工不同需要水平的差异，并根据员工的不同需要，采取不同的激励措施。这一理论为组织人力资源开发与管理中提供了很好的员工需要分类方法，是员工激励的基础。
成就需要理论。由美国心理学家及行为学家麦克利兰提出，阐述了在组织背景下了
解激励，则必须了解以下三种需要:成就需要、权力需要、合群需要。所有人都需要权力、友谊和成就，但是这三种排列的层次和重要性因人而异。成功的人强调高的成就需要，并且强烈希望独立自主和高权力的需要，而对友谊需要则相对较低。年轻人对权力需要相对较弱，而成就与友谊需要较强。按照这一理论，成就需要的个体不会按需要层次论所描述的在较低层次需要满足后才会带来满足较高层次的愿望，如:陈景润对事业的执着追求。这一思想对组织人力资源开发与管理识别和激励高成就需要者提供了理论依据。“最有效的激励来源于每个人的内心”，而对成就感的渴望是个体与生俱来的，每个人都希望工作富有意义，自己能够承担更多的责任，能力得以施展，并且得到每个人的认可，这是员工努力的最大动力。所以成就感的培养需要人力资源管理者特别关注。
2.公平心理理论的应用
公平是一种平衡心理状态，当人感到不公平而产生心理紧张时，就会采取行动以消除或减少引起心理紧张不安状态的差异。例如:采取一些行为改变自己收支状况，如消极怠工，减少自己的付出或要求增加收入等；或采取一些行为改变他人收入状况，不支持工作，设置障碍等方式影响他人工作，达到减少他人收入的目的；或发牢骚，制造人际关系矛盾，以达到心理平衡。以上种种表现都不利于职工积极性的发挥。
美国亚当斯教授1967年提出的社会比较理论(公平理论)，重点研究工作报酬与投入分配的合理性、公平性对员工积极性的影响，他认为有一种保持分配上公平感的需要，员工的公平感将直接影响其工作动机。基本思想是:个体要求公正评价、公正对待。个体不仅受其绝对报酬/投入比的影响，而且受到其相对报酬/投入比(自己的报酬/投入与他人的报酬/投入的比较)的影响。公平理论认为员工对其所得的薪酬是否满意不是只看其绝对数量，而是进行社会比较和历史比较，不仅作横向比较还作纵向比较，如果比率合理，则认为公平而感到满意，从而工作心情舒畅，积极性高涨。公平理论可以解释为什么组织提供了员工达到了期望的激励力，却改善不了员工满意度的管理困境。公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。
3.目标设置理论的应用
目标设置理论最初是由美国管理学兼心理学教授洛克1968年提出的一种激励理论，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。不同类型的目标设置对员工工作积极性和工作绩效的提高发挥着重要的作用。心理学上把目标称为诱因，由诱因激发动机，再由动机到达成目标的过程便是激励过程。因此，适当的设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。在现代人事管理中，可
以通过目标的设置来激发员工的工作动机，指导行为，使个人的需要与组织的目标结合起来，以激励他们的工作积极性。
心理学中有关的激励理论还有满意——不满意理论、期望效价感受理论、强化理论等多种激励理论，结合这些理论观点，可以总结出进行有效员工激励的一般原则：物质激励与精神激励相结合，正激励与负激励结合，激励目标与组织目标相结合，整体激励与个别激励相结合，多种激励方法交替运用结合并施等原则。
进而灵活采用员工激励的一般方法：物质激励（薪资、福利、带薪休假、股权等）与非物质激励（职业发展、工作激励、培训激励、荣誉激励、尊重激励、情感激励、参与激励、企业文化激励）等多种激励方法。
4. 激励措施
(1)目标激励：通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
(2) 示范激励：通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
(3) 尊重激励：尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。
(4) 参与激励：建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。
(5)荣誉激励：对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
(6) 关心激励：对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。
(7) 竞争激励：提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
(8) 物质激励：增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
(9)信息激励：交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
(10)文化激励：包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
(11) 自我激励：包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
(12) 处罚：对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
(1)激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
(2) 激励要把握最佳时机。需在目标任务下达前激励的，要提前激励。员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
(3)激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖。对造成巨大损失的予以重罚。通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
(4) 激励要公平准确、奖罚分明健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上力求做到公平。
(5)物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。
(6)推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
(7)构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。