财务要成为价值创造性的财务，在很多方面都可以实现，除了通过规章制度合理地控制成本、费用，降低采购成本等之外，还有要把自己当成服务的角色而不完全是监管的角色，去积极配合业务部门开展工作，对于业务部门的业务开展，要起到“内助”的作用而不是相反的“内耗”的作用。（即在任何一个系统中找到平衡点才是最优方案）这些认识相信大多数人都明白。此外，还有一点的就是大家都在做，但很多人却都只是在依样画葫芦地做，却没有真正地发挥其效用的工作：财务分析。
财务分析的面很广，需求不同，分析的重点也不同，有的重视成本、费用的分析，有的重视现金流的分析，有的重视债权债务的分析，有的重视存货的分析，还有的则重视对业务收入的分析等。以我个人的经验来看，财务对于业务的发展有提高作用，并能实现财务的开源作用的，主要是对业务收入的详尽的科学的分析。
要做详尽的业务收入分析，首先要把业务收入的项目尽量细致罗列，再把日常发生的所有的基础数据都完整地搜集保留下来，然后每月定期对业务收入的每一个具体项目进行详细的分析，包括上下月份的对比分析，和往年的同期对比分析，内部企业之间的横向对比分析等，分析变动额，分析变动率及各品种的毛利率等。透过数据分析，可以指导业务部门对毛利率高且货期短的品种加大订单（当公司订单完全包和状态下可以有选择地接收订单，但大客户除外），是完全能够发现业务方面的各种问题的。依靠自身对数据的敏锐性，帮助业务部门找出业务收入当中存在的问题，尤其是要指出业务发展方面的不足，从而为业务部门指明努力的方向，这样业务部门就可以根据财务的分析，有针对性地去解决自身存在的问题，从而提高业务收入。要做这样的财务分析，财务人员必须要熟悉业务，包括业务流程的各个环节，只有这样，才能发现实质性的问题，做出来的分析才符合实际，而不仅仅是为了完成任务出一份财务分析报告。
俗话说当局者迷旁观者清，作为业务部门内部的人员，在业务收入较高、增长较快的情况下，往往容易因为自满而晕头，而这时财务通过分析，却能及时指出业务发展当中的不足之处，无疑是给业务部门提供了一支清醒剂；而在业务收入平平，毫无进展的情况下，业务部门的人员往往更是摸不着方向，这时财务通过分析，指出其问题所在，无疑对于业务解决问题提高业务收入会起到相当大的促进作用。这和治病需要先诊断是一个道理，找到了病因，治病就容易了。
提高企业的效益来自两个方面：开源和节流。很多人习惯性地认为，节流是财务的事情，开源是业务的事情，财务只能节流而不能开源。其实不仅节流需要各个部门包括业务部门共同配合才能完成，而且财务也能开源！财务的开源，也就是通过对业务收入的分析，为业务部门指明方向，从而帮助提高业务收入。收入的提高，是业务部门实现的，但是是在财务指明方向的情况下实现的，这就是财务的开源作用！这也是创造型财务所体现的价值！——问题是，基本上没有公司高层会这样看问题！（）
老板说，他想看看财务到底能给公司带来什么利润？那么就从效益的对比方面做文章去说明。简单地说，就是把你到这家企业上任后，经过你的财务规范化管理后，公司的整体效益所发生的变化，作为财务部产生的效益报给老板。
方法就是我们通常做的财务“同比”分析：详细分析各项成本、各项费用下降的金额和幅度，分析利润上升的金额和比例——这就是你可以向老板自豪地进行吹嘘的成绩！
可是，如果你到该企业上任前的财务工作基础如果做得很差，之前连基本的准确核算都做不到，甚至连任何历史数据都无法取得的话，这种“同比”分析就很难做了。那么你搞财务规范化管理所取得的成就就很难用数据直接展示出来给老板了！在这种情况下，就可以找单项的成本或费用做简单的对比，不求准确，能大致说明就可以了。也就是某项费用下降了多少，某项成本下降了多少，这个就是你可以向老板宣示的财务部给企业创造的效益!
财务分析之“七忌”
财务分析重在揭露问题，查找原因，提出建议。重点剖析变化较大指标的主、客观原因。这样才能客观、正确，评
价、分析企业的当期财务情况，预测企业发展走势，针对性的提出整改建议和措施。
在表述手法上，可采用条文式叙述，也可穿插表格说明；可三段式（概况、分析、建议），也可边分析、边建议、边整改；分析既可纵向对比，也可横向比较财务分析既要肯定成绩，又要揭露企业中存在的问题；既要探寻影响当期财务情况变化的客观因素，更要侧重找出影响当期财务情况变化的主观原因财务分析是企业领导了解企业财务状况，同时也是企业财务人员参与企业管理，提出合理化建议的最有效途径，其指导性的价值就在于其时效性。企业经济信息瞬息万变，时过境迁的财务分析对企业改善经营管理的作用将大打折扣。财务分析的上报应与会计报表上报同步，并形成制度化。 财务分析应尽量淡化专业味，少用专业术语，多用大众词汇，力戒矫揉造作、莫测高深；
做到直接了当、简明扼要、通俗易懂。
中国中小企业的发展方向：一、公司要拿出销售收入的0。5%-1。5%投入到全员培训中去，且尤其是在经济萧条时可以加大培训力度 二、把营业额的3%-5%及10%投入到产品研发上来 三、把控好产品质量关（从重视营销转向质量，因为中国以后人口红利消失，必然从数量转向质量）
一、采购成本的控制：每种材料从BOM表中查找相应由工程部做的单价，如果没有则建立原材料单价库进行，财务只从总量上提出一个下降指标如：此月原材料购100万元降2万元。（即降2%）
建立一个公司的财务模型是进行DCF现金流分析估值的基础。虽然这很基本，但是并不是所有的专业人士都能掌握这个基本技能。我就知道有一个掌管将近60亿人民币的某基金经理不知道如何建立财务模型，无法平衡资产负债表。把钱交给这些所谓的“专业人士”管理，我觉得很不靠谱。当然，很多基金，包括对冲基金，都不太重视建模型，他们快速的决策过程让耗时费力的建模变成了累赘。所以，很多基金都会直接拿证券分析师的模型进行分析。还有的基金只做一张表，也就是利润表的模型。 关注《东成空间那点会计文件资料》为上网时间少的会计朋友而备。我们团队在60多个会计群中收集编著了 《会计财务群杂志问答集》电子书 相信对在职的会计同仁有所帮助 一个完整的企业财务模型包括三张表：资产负债表、利润表、现金流量表。这三张表相互联系，互相影响，构成了对一个企业财务运营的完整模拟。通过对模型参数的调整，可以对企业的各种运营状况进行研究，从而对现金流和估值有深入的分析。 在建立模型之前，首先要对会计准则和这三张表的内在关系深入了解。我对这三张表的理解，一图以概之：
对于一个有过严格工科教育的人来说，财务模型非常小儿科。因为三张表的关系并不复杂，数学表达上也超不出加减乘除四则运算的范围。但是，真正了解这三张表的内在联系，深入了解公司的运营本质，才能真正建好一个财务模型。 建模准备 在建立模型前，首先要取得至少过去5年的财务数据，以便根据历史数据设定对未来的假设。当然，不仅是数字，更要通读过去5年的年报，尤其是财务报表附注部分，掌握数据后面的信息。 关注《东成空间那点会计文件资料》为上网时间少的会计朋友而备。我们团队在60多个会计群中收集编著了 《会计财务群杂志问答集》电子书 相信对在职的会计同仁有所帮助 利润表 建立财务模型的第一步就是建立利润表模型。利润表与其它两个表的联系不是最为复杂，利润表更多的是给现金流量表和资产负债表提供输入，所以利润表比较容易建立。为了建立利润表，必须对影响利润表的一系列因素进行假设。一些最基本的假设如下：
在所有的假设中，销售额增长率是最为关键的一个，因为很多的其它参数的假设都是基于销售额的一个比例而来。在做假设时，既要参考历史数据，也要考虑公司未来的发展，可以说是没有绝对的正确与否。 但是，在利润表上，有一个重要的质量监控指标，这就是运营杠杆。一般来讲，一个公司的运营杠杆相对固定。如果预测未来公司的各项数字，发现运营杠杆与历史相比有重大变化，这时候就要重新检查各种假设，看是不是有不合理的地方。一般的模型假设都没有深入的固定成本与费用和可变成本与费用的分析，很容易把运营杠杆的效果就忽视了。 利润表上另外一个重要的质量监控指标就是净利润增长率与ROE的关系。在盈利能力与资本结构不变的情况下，ROE就是净利增长的极限。如果净利润增长远远超过历史平均ROE水平，那么这个公司一定有重大的改变，比如增发或借贷这样的资本结构变化，或者盈利能力的大幅度提高。如果没有这些重大改变，肯定有一些假设是错误的。 资产负债表 资产负债表相对比较复杂，与利润表和现金流量表都有紧密的内在联系。
来自现金流量表： 第一,资产负债表中现金部分是来自于现金流量表。第二，借款部分来自于现金流量表的筹资部分。第三，固定资产及无形资产与现金流量表的经营现金流和投资现金流都有关系。第四，股东权益也与现金流量表的筹资部分紧密相连。总之，资产负债表反映的是公司某一个时间点的状态，而现金流量表就是资产负债表的变化记录。 来自利润表： 利润表的净利润会进入资产负债表的存留收益，增加股东权益。 剩下的很多项目就必须假设了。一般来讲，都是根据历史与经营按销售额比例做假设。 资产负债表的一个重要监控指标就是现金转换周期。一般来讲，没有重大改变，一个企业的现金转换周期是比较稳定的。如果做出来的模型的现金转换周期有大的改变，这就说明有的假设是不合适的，需要修改。 当然,整个模型是否有问题也要靠资产负债表来进行质量监控。如果模型建好后发现资产负债表不平衡，资产不等于负债加股东权益，那么模型肯定有问题。 关注《东成空间那点会计文件资料》为上网时间少的会计朋友而备。我们团队在60多个会计群中收集编著了 《会计财务群杂志问答集》电子书 相信对在职的会计同仁有所帮助 现金流量表 现金流量表的历史并不长。1987年，美国的
FASB才规定现金流量表是公司必须报告的财务信息。1992年，国际会计准则委员会才规定现金流量表是公司必须报告的财务信息。现金流量表提供了资产负债表变化的重要信息。
现金流量表里面的经营现金流与利润表和资产负债表关系紧密。首先，净利润就来自于利润表。其次，流动资金的变化也是从资产负债表而来。最后，在经营现金流中需要做出对摊销与折旧的假设。这就需要查询公司历史上的摊销折旧占资产原值的比例，根据自己的判断做出合理的假设。 投资现金流最重要的是资本支出假设。这个数字的大小对DCF估值影响重大。因为资本支出减少自由现金流。 筹资现金流最重要的是分红比例。这就需要看历史数据，然后做出合理的假设。 对于现金流量表，一个重要的质量控制指标就是杜邦分析中的资产周转率。一个公司的资产周转率会随着公司的发展不断变化。但是，一个行业内相似企业的资产周转率是类似的。比如说物美的资产周转率大约是沃尔玛的60%左右。如果做出来的物美模型的未来资产周转率超过了沃尔玛，那就要问一问到底是什么让物美比沃尔玛更加高效。如果没有神奇的因素出现，多半是销售额增长假设过高，或者资本支出假设过低，或者摊销折旧假设过高，或者三者都有，让
资产周转率变得不合理。 关注《东成空间那点会计文件资料》为上网时间少的会计朋友而备。我们团队在60多个会计群中收集编著了 《会计财务群杂志问答集》电子书 相信对在职的会计同仁有所帮助 另外一个重要的质量控制指标就是杜邦分析中的财务杠杆。一般来讲，一个企业的财务杠杆不能无限提高，否则就有倒闭的风险。如果模型算出来的未来财务杠杆显著高于历史平均水平，那么一定要检查相关的假设。 至此，我们就把三张报表联系在了一起，形成了一个完整的企业财务模型。这个模型是一个企业财务状况的模拟。用这个模型，我们可以进行几乎所有的估值。当然，如果有统计方面的强大背景，还可以把统计模型融入财务模型，用蒙特卡罗的方式对企业估值进行模拟。 需要指出的是，无论模型有多完美，数据的质量永远是第一位的。如果数据质量有问题，那么不论模型有多好，永远是垃圾输入，垃圾输出。
财务部如何向老板展示给公司带来了什么效益？
除了一般老板通常认可的记账、管理资金的作用之外，就是通过合理的内控手段，降低成本、费用，节省税金，从而提高企业的利润，这是大家都能看得见的由财务部产生的效益之一。其二，是通过科学的财务分析，为企业的经营管理者找到经营当中存在的问题，指明方向，从而提高经营收入。收入的提高和成本费用的降低，是通过经营部门由经营人员实现的，但是是在财务部的努力下取得的，这就是财务部所产生的效益，根据这个思路，就可以用具体的数据向老板汇报，财务部到底为企业带来了什么利润！
老板说，他想看看财务到底能给公司带来什么利润？那么就从效益的对比方面做文章去说明。简单地说，就是把你到这家企业上任后，经过你的财务规范化管理后，公司的整体效益所发生的变化，作为财务部产生的效益报给老板。
方法就是我们通常做的财务“同比”分析：详细分析各项成本、各项费用下降的金额和幅度，分析利润上升的金额和比例——这就是你可以向老板自豪地进行吹嘘的成绩！
可是，如果你到该企业上任前的财务工作基础如果做得很差，之前连基本的准确核算都做不到，甚至连任何历史数据都无法取得的话，这种“同比”分析就很难做了。那么你搞财务规范化管理所取得的成就就很难用数据直接展示出来给老板了！在这种情况下，就可以找单项的成本或费用做简单的对比，不求准确，能大致说明就可以了。也就是某项费用下降了多少，某项成本下降了多少，这个就是你可以向老板宣示的财务部给企业创造的效益!
财务要成为价值创造性的财务，在很多方面都可以实现，除了通过规章制度合理地控制成本、费用，降低采购成本等之外，还有要把自己当成服务的角色而不完全是监管的角色，去积极配合业务部门开展工作，对于业务部门的业务开展，要起到“内助”的作用而不是相反的“内耗”的作用。（即在任何一个系统中找到平衡点才是最优方案）这些认识相信大多数人都明白。此外，还有一点的就是大家都在做，但很多人却都只是在依样画葫芦地做，却没有真正地发挥其效用的工作：财务分析。
财务分析的面很广，需求不同，分析的重点也不同，有的重视成本、费用的分析，有的重视现金流的分析，有的重视债权债务的分析，有的重视存货的分析，还有的则重视对业务收入的分析等。以我个人的经验来看，财务对于业务的发展有提高作用，并能实现财务的开源作用的，主要是对业务收入的详尽的科学的分析。
要做详尽的业务收入分析，首先要把业务收入的项目尽量细致罗列，再把日常发生的所有的基础数据都完整地搜集保留下来，然后每月定期对业务收入的每一个具体项目进行详细的分析，包括上下月份的对比分析，和往年的同期对比分析，内部企业之间的横向对比分析等，分析变动额，分析变动率及各品种的毛利率等。透过数据分析，可以指导业务部门对毛利率高且货期短的品种加大订单（当公司订单完全包和状态下可以有选择地接收订单，但大客户除外），是完全能够发现业务方面的各种问题的。依靠自身对数据的敏锐性，帮助业务部门找出业务收入当中存在的问题，尤其是要指出业务发展方面的不足，从而为业务部门指明努力的方向，这样业务部门就可以根据财务的分析，有针对性地去解决自身存在的问题，从而提高业务收入。要做这样的财务分析，财务人员必须要熟悉业务，包括业务流程的各个环节，只有这样，才能发现实质性的问题，做出来的分析才符合实际，而不仅仅是为了完成任务出一份财务分析报告。
俗话说当局者迷旁观者清，作为业务部门内部的人员，在业务收入较高、增长较快的情况下，往往容易因为自满而晕头，而这时财务通过分析，却能及时指出业务发展当中的不足之处，无疑是给业务部门提供了一支清醒剂；而在业务收入平平，毫无进展的情况下，业务部门的人员往往更是摸不着方向，这时财务通过分析，指出其问题所在，无疑对于业务解决问题提高业务收入会起到相当大的促进作用。这和治病需要先诊断是一个道理，找到了病因，治病就容易了。
提高企业的效益来自两个方面：开源和节流。很多人习惯性地认为，节流是财务的事情，开源是业务的事情，财务只能节流而不能开源。其实不仅节流需要各个部门包括业务部门共同配合才能完成，而且财务也能开源！财务的开源，也就是通过对业务收入的分析，为业务部门指明方向，从而帮助提高业务收入。收入的提高，是业务部门实现的，但是是在财务指明方向的情况下实现的，这就是财务的开源作用！这也是创造型财务所体现的价值！——问题是，基本上没有公司高层会这样看问题！（）
老板说，他想看看财务到底能给公司带来什么利润？那么就从效益的对比方面做文章去说明。简单地说，就是把你到这家企业上任后，经过你的财务规范化管理后，公司的整体效益所发生的变化，作为财务部产生的效益报给老板。
方法就是我们通常做的财务“同比”分析：详细分析各项成本、各项费用下降的金额和幅度，分析利润上升的金额和比例——这就是你可以向老板自豪地进行吹嘘的成绩！
可是，如果你到该企业上任前的财务工作基础如果做得很差，之前连基本的准确核算都做不到，甚至连任何历史数据都无法取得的话，这种“同比”分析就很难做了。那么你搞财务规范化管理所取得的成就就很难用数据直接展示出来给老板了！在这种情况下，就可以找单项的成本或费用做简单的对比，不求准确，能大致说明就可以了。也就是某项费用下降了多少，某项成本下降了多少，这个就是你可以向老板宣示的财务部给企业创造的效益!
财务分析之“七忌”
财务分析重在揭露问题，查找原因，提出建议。重点剖析变化较大指标的主、客观原因。这样才能客观、正确，评
价、分析企业的当期财务情况，预测企业发展走势，针对性的提出整改建议和措施。
在表述手法上，可采用条文式叙述，也可穿插表格说明；可三段式（概况、分析、建议），也可边分析、边建议、边整改；分析既可纵向对比，也可横向比较财务分析既要肯定成绩，又要揭露企业中存在的问题；既要探寻影响当期财务情况变化的客观因素，更要侧重找出影响当期财务情况变化的主观原因财务分析是企业领导了解企业财务状况，同时也是企业财务人员参与企业管理，提出合理化建议的最有效途径，其指导性的价值就在于其时效性。企业经济信息瞬息万变，时过境迁的财务分析对企业改善经营管理的作用将大打折扣。财务分析的上报应与会计报表上报同步，并形成制度化。 财务分析应尽量淡化专业味，少用专业术语，多用大众词汇，力戒矫揉造作、莫测高深；
做到直接了当、简明扼要、通俗易懂。
中国中小企业的发展方向：一、公司要拿出销售收入的0。5%-1。5%投入到全员培训中去，且尤其是在经济萧条时可以加大培训力度 二、把营业额的3%-5%及10%投入到产品研发上来 三、把控好产品质量关（从重视营销转向质量，因为中国以后人口红利消失，必然从数量转向质量）
一、采购成本的控制：每种材料从BOM表中查找相应由工程部做的单价，如果没有则建立原材料单价库进行，财务只从总量上提出一个下降指标如：此月原材料购100万元降2万元。（即降2%）
建立一个公司的财务模型是进行DCF现金流分析估值的基础。虽然这很基本，但是并不是所有的专业人士都能掌握这个基本技能。我就知道有一个掌管将近60亿人民币的某基金经理不知道如何建立财务模型，无法平衡资产负债表。把钱交给这些所谓的“专业人士”管理，我觉得很不靠谱。当然，很多基金，包括对冲基金，都不太重视建模型，他们快速的决策过程让耗时费力的建模变成了累赘。所以，很多基金都会直接拿证券分析师的模型进行分析。还有的基金只做一张表，也就是利润表的模型。 关注《东成空间那点会计文件资料》为上网时间少的会计朋友而备。我们团队在60多个会计群中收集编著了 《会计财务群杂志问答集》电子书 相信对在职的会计同仁有所帮助 一个完整的企业财务模型包括三张表：资产负债表、利润表、现金流量表。这三张表相互联系，互相影响，构成了对一个企业财务运营的完整模拟。通过对模型参数的调整，可以对企业的各种运营状况进行研究，从而对现金流和估值有深入的分析。 在建立模型之前，首先要对会计准则和这三张表的内在关系深入了解。我对这三张表的理解，一图以概之：
对于一个有过严格工科教育的人来说，财务模型非常小儿科。因为三张表的关系并不复杂，数学表达上也超不出加减乘除四则运算的范围。但是，真正了解这三张表的内在联系，深入了解公司的运营本质，才能真正建好一个财务模型。 建模准备 在建立模型前，首先要取得至少过去5年的财务数据，以便根据历史数据设定对未来的假设。当然，不仅是数字，更要通读过去5年的年报，尤其是财务报表附注部分，掌握数据后面的信息。 关注《东成空间那点会计文件资料》为上网时间少的会计朋友而备。我们团队在60多个会计群中收集编著了 《会计财务群杂志问答集》电子书 相信对在职的会计同仁有所帮助 利润表 建立财务模型的第一步就是建立利润表模型。利润表与其它两个表的联系不是最为复杂，利润表更多的是给现金流量表和资产负债表提供输入，所以利润表比较容易建立。为了建立利润表，必须对影响利润表的一系列因素进行假设。一些最基本的假设如下：
在所有的假设中，销售额增长率是最为关键的一个，因为很多的其它参数的假设都是基于销售额的一个比例而来。在做假设时，既要参考历史数据，也要考虑公司未来的发展，可以说是没有绝对的正确与否。 但是，在利润表上，有一个重要的质量监控指标，这就是运营杠杆。一般来讲，一个公司的运营杠杆相对固定。如果预测未来公司的各项数字，发现运营杠杆与历史相比有重大变化，这时候就要重新检查各种假设，看是不是有不合理的地方。一般的模型假设都没有深入的固定成本与费用和可变成本与费用的分析，很容易把运营杠杆的效果就忽视了。 利润表上另外一个重要的质量监控指标就是净利润增长率与ROE的关系。在盈利能力与资本结构不变的情况下，ROE就是净利增长的极限。如果净利润增长远远超过历史平均ROE水平，那么这个公司一定有重大的改变，比如增发或借贷这样的资本结构变化，或者盈利能力的大幅度提高。如果没有这些重大改变，肯定有一些假设是错误的。 资产负债表 资产负债表相对比较复杂，与利润表和现金流量表都有紧密的内在联系。
来自现金流量表： 第一,资产负债表中现金部分是来自于现金流量表。第二，借款部分来自于现金流量表的筹资部分。第三，固定资产及无形资产与现金流量表的经营现金流和投资现金流都有关系。第四，股东权益也与现金流量表的筹资部分紧密相连。总之，资产负债表反映的是公司某一个时间点的状态，而现金流量表就是资产负债表的变化记录。 来自利润表： 利润表的净利润会进入资产负债表的存留收益，增加股东权益。 剩下的很多项目就必须假设了。一般来讲，都是根据历史与经营按销售额比例做假设。 资产负债表的一个重要监控指标就是现金转换周期。一般来讲，没有重大改变，一个企业的现金转换周期是比较稳定的。如果做出来的模型的现金转换周期有大的改变，这就说明有的假设是不合适的，需要修改。 当然,整个模型是否有问题也要靠资产负债表来进行质量监控。如果模型建好后发现资产负债表不平衡，资产不等于负债加股东权益，那么模型肯定有问题。 关注《东成空间那点会计文件资料》为上网时间少的会计朋友而备。我们团队在60多个会计群中收集编著了 《会计财务群杂志问答集》电子书 相信对在职的会计同仁有所帮助 现金流量表 现金流量表的历史并不长。1987年，美国的
FASB才规定现金流量表是公司必须报告的财务信息。1992年，国际会计准则委员会才规定现金流量表是公司必须报告的财务信息。现金流量表提供了资产负债表变化的重要信息。
现金流量表里面的经营现金流与利润表和资产负债表关系紧密。首先，净利润就来自于利润表。其次，流动资金的变化也是从资产负债表而来。最后，在经营现金流中需要做出对摊销与折旧的假设。这就需要查询公司历史上的摊销折旧占资产原值的比例，根据自己的判断做出合理的假设。 投资现金流最重要的是资本支出假设。这个数字的大小对DCF估值影响重大。因为资本支出减少自由现金流。 筹资现金流最重要的是分红比例。这就需要看历史数据，然后做出合理的假设。 对于现金流量表，一个重要的质量控制指标就是杜邦分析中的资产周转率。一个公司的资产周转率会随着公司的发展不断变化。但是，一个行业内相似企业的资产周转率是类似的。比如说物美的资产周转率大约是沃尔玛的60%左右。如果做出来的物美模型的未来资产周转率超过了沃尔玛，那就要问一问到底是什么让物美比沃尔玛更加高效。如果没有神奇的因素出现，多半是销售额增长假设过高，或者资本支出假设过低，或者摊销折旧假设过高，或者三者都有，让
资产周转率变得不合理。 关注《东成空间那点会计文件资料》为上网时间少的会计朋友而备。我们团队在60多个会计群中收集编著了 《会计财务群杂志问答集》电子书 相信对在职的会计同仁有所帮助 另外一个重要的质量控制指标就是杜邦分析中的财务杠杆。一般来讲，一个企业的财务杠杆不能无限提高，否则就有倒闭的风险。如果模型算出来的未来财务杠杆显著高于历史平均水平，那么一定要检查相关的假设。 至此，我们就把三张报表联系在了一起，形成了一个完整的企业财务模型。这个模型是一个企业财务状况的模拟。用这个模型，我们可以进行几乎所有的估值。当然，如果有统计方面的强大背景，还可以把统计模型融入财务模型，用蒙特卡罗的方式对企业估值进行模拟。 需要指出的是，无论模型有多完美，数据的质量永远是第一位的。如果数据质量有问题，那么不论模型有多好，永远是垃圾输入，垃圾输出。
财务部如何向老板展示给公司带来了什么效益？
除了一般老板通常认可的记账、管理资金的作用之外，就是通过合理的内控手段，降低成本、费用，节省税金，从而提高企业的利润，这是大家都能看得见的由财务部产生的效益之一。其二，是通过科学的财务分析，为企业的经营管理者找到经营当中存在的问题，指明方向，从而提高经营收入。收入的提高和成本费用的降低，是通过经营部门由经营人员实现的，但是是在财务部的努力下取得的，这就是财务部所产生的效益，根据这个思路，就可以用具体的数据向老板汇报，财务部到底为企业带来了什么利润！
老板说，他想看看财务到底能给公司带来什么利润？那么就从效益的对比方面做文章去说明。简单地说，就是把你到这家企业上任后，经过你的财务规范化管理后，公司的整体效益所发生的变化，作为财务部产生的效益报给老板。
方法就是我们通常做的财务“同比”分析：详细分析各项成本、各项费用下降的金额和幅度，分析利润上升的金额和比例——这就是你可以向老板自豪地进行吹嘘的成绩！
可是，如果你到该企业上任前的财务工作基础如果做得很差，之前连基本的准确核算都做不到，甚至连任何历史数据都无法取得的话，这种“同比”分析就很难做了。那么你搞财务规范化管理所取得的成就就很难用数据直接展示出来给老板了！在这种情况下，就可以找单项的成本或费用做简单的对比，不求准确，能大致说明就可以了。也就是某项费用下降了多少，某项成本下降了多少，这个就是你可以向老板宣示的财务部给企业创造的效益!