作者：刘海梅
人力资源 2011年03期
所谓领导力，也可以看作是一种特殊的人际影响力，组织中的每个成员都会自觉或不自觉地去影响他人和受到影响，因此每个成员都具有一定的潜在领导力。从公司的角度看，领导力的开发是帮助被开发者挑战自我、突破极限，成为基于公司价值观的卓越领导者的行为。我认为，企业进行领导力开发，是帮助企业完成绩效目标、实现组织愿景的重要途径之一。企业可以通过很多种方式培养组织的领导者和后备人才，提升各个层级员工的执行力，进而推进组织的变革，增强组织应对环境变化和激烈竞争的能力，实现公司的战略目标。
搭建领导力胜任模型并非易事
大家都知道，“空降”高管的失败率要远远高于内部提拔，但很多企业却依然热衷于从外部寻找首席执行官（以下简称CEO）及其他高管成员。这说明，企业目前的领导力开发情况与理想状态还存在着很大差距。尽管企业都是怀着最美好的愿望，并在时间和金钱上都进行了持续的投入，但领导力开发的效果却一直不尽如人意，问题出在哪里呢？
柳传志说过，做企业（领导），无非是“定战略、搭班子、带队伍”。对于领导者，一般公认的胜任素质包括：团队建设，即建立有效的团队，带领团队去实现组织的目标；了解公司组织架构，包括不同部门的工作内容，了解公司业务发展和竞争的发展趋势；战略性思维，为组织设计和选择战略，有大局观和思想高度。
通用电器公司(GE)则认为，一个领导者必须包含四种基本素质：一是自我意识，领导者应该提前意识到要做什么，并且怎样去做；二是交流能力，好的领导者应该是懂得沟通并且善于沟通的人；三是领导者需要有一定的财务知识和背景；四是领导者应该成为某个领域的专家。
博世公司有着强大的公司文化，它区分了基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员不同的胜任模型。高层分成了个人领导能力、业务领导能力、战略领导能力三个方面。个人领导能力代表了各层次一流领导者都应该具备能力，包括充满热情、诚实正直、理性思维、技术卓越、成就导向和创造性；业务能力代表了最优秀的业务领导者应该具备的关键素质。包括概念思维能力、拥有业务专长、善与他人建立联系、使下属有责任心、理解公司文化、采取果断行动；战略领导力是对公司高层领导者的关键要求，被看作是公司能够在变化的市场环境中保持竞争力的关键。包括客户导向、培养创新和变革的氛围、培养领导人才、全局思维能力。而基层领导者的胜任素质，则被确认为建立团队、领导他人、自我管理三个方面。
由此可见，几乎每个公司、每个层级的领导力胜任模型都不尽相同。如何搭建起符合公司战略、发展阶段和文化的领导力胜任模型，是领导力开发的一大挑战。我认为，要保证建立符合公司自身特点、组织文化的领导力胜任模型，调查访谈、专家方案设计这两个环节必不可少。首先，访谈提纲中应该包含优秀领导人的行为描述、公司历史、公司现状、公司发展战略、公司文化等内容。包括对公司不同发展阶段心目中优秀领导人素质的描述、公司和同行业公司的差异点、公司现状和历史、未来的变化点等。其次，聘请有经验的专家参与领导力开发方案的设计和前期的访谈。经验证明，专家在领导力开发中的作用是其他人无法替代的，必须给予足够的重视。
领导力开发中的常见问题
●前期投入不足
很多公司在进行领导力开发时面临的第一个问题，就是在建立特有的领导者胜任模型时投入不足。领导力开发不是一蹴而就的，需要公司从上到下的支持，没有足够的资金保障和充足的时间投入，项目是很难获得成功的。
建立一个适合公司实际情况的领导力胜任模型，是保证成功开发公司领导力的第一步。有了公司自己的领导力模型，明确了公司的领导力标准，明确了公司领导力开发的目标，项目初期可以确认什么样的人适合参与到此项目中来，确定项目内容的设计；项目开发结束后，要比较、评价开发计划参与人员的前后变化，从而衡量领导力开发项目的效果。很多公司的实践证明，只有投入资源，确保领导力胜任模型能够切实反映公司战略发展的需要，才能保证领导力开发的顺利进行。
●高层重视不够
领导力开发计划遇到的第二个问题，是公司的高层管理者对领导力开发不够重视。如何验证高层是否真的重视呢？可以看他一个月用多少时间与参与领导力开发计划的人员进行面对面的沟通，或者观察他与人力资源部负责人沟通的时候，有多少次谈到领导力开发的话题。
当来自高层的支持和关注减弱时，企业就很难推广领导力的开发计划。CEO为什么不重视呢？其中一个重要的原因是领导力的开发是一个长期的过程，短期内收效有限，而CEO都是有任期的，业绩压力大，不如把时间和精力投入在当下能直接带来业绩提升的方式上。为了让CEO真正意识到领导力开发对公司带来的益处，人力资源部门就要提供详尽的数据和具体的事实去说服CEO；另外，建议董事会在考核CEO时增加培养领导力的内容。此外，CEO的任期应适当延长，这也有助于CEO重视在未来带给公司巨大回报的领导力开发计划。
领导力的开发不只是人力资源部门的责任，也是CEO的责任，也是各层级领导者的责任。IBM对高管团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的员工都能被发现并在最高管理层的季度会议上讨论。在这个会议上，高管人员参与了IBM称之为“五分钟训练”的活动。在训练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。董事长办公室也会长期跟踪这些“高潜质人员”的业绩情况。
●开发方式单一
领导力开发的方式单一也是一些企业领导力开发效果不佳的一个原因。随着企业的发展，领导力开发的内容、流程也需要与时俱进。实践证明，教室和课堂培养不出优秀的领导者，优秀的领导力开发计划要能够让参与者不断地运用他们学到的知识和技能，并及时根据他们的工作结果为参与者提供与具体任务有关的、建设性的反馈意见，仅采用传统的培训、EMBA方式已经不能满足现在的需求。必须考虑在现有的体系内增加行动学习、360度反馈、接触高层领导、参与战略规划、外部辅导、跨职能的岗位轮换（全球范围的岗位轮换）、非正式的导师制等。
领导力是怎样炼成的
在英特尔，围绕着公司所提出的领导力要求，公司内部设有不同的培训课程。包括：如何成为全球的领导者，如何管理全球性的组织，怎样成为战略伙伴等。除了众多公司内部的课程，英特尔还与许多著名教育机构合作，提供了许多外部培训机会，包括与许多国际上著名的提供EMBA课程的教育机构合作，选派公司重点培训与发展的员工，去参加EMBA培训。
除了众多课堂学习培训之外，还通过许多动手实践的机会培训员工。公司为候选人指定一名资深的管理者，这个管理者会为被培训者提供许多案例分析，让被培训者去具体分析这些案例，探讨怎样解决问题。被培训员工要汇报对案例的分析与解决的结果，由此来了解被培训人是否从培训计划中得到了所要求的领导技能。
英特尔还通过岗位的调动、职位的轮换来发展员工的领导力。英特尔非常重视通过跨国工作轮换来培训员工的国际化工作技能与领导能力，派遣有潜力的管理者到其他国家工作一段时间，锻炼他们的跨文化管理能力。英特尔还在公司中施行一种“二位一体”任命计划。即在同一个职位上同时任命两名经理人，其中一个岗位主要是为后备人才提供实习、锻炼的机会，培育其快速成长为合格的英特尔经理人。
“寸有所长，尺有所短”，为了让各层级人才的领导力得到提升，领导力开发也一定要因材施教。为了让领导力的开发具有较强的针对性，优秀的公司都普遍建立起了一种“人才盘点机制”，对人才进行定期的盘点，为企业进行定期体检，并针对不同的人才类型实施不同的开发方略。
在宏基，除了日常的人才讨论之外，年底高级管理层会花两天的时间回顾现有的人才状况，他们把人才分为四组：关键人才、高潜力人才、多余员工、低绩效员工。对于不同的人才，他们采取不同的措施：对关键人才采用保留策略，对高潜力人才采用加速开发和培养，对多余员工采取内部流动，对低绩效员工采取解雇措施。
在通用电器公司(GE)，每个季度CEO都会组织所有高管参加讨论公司个人培养的会议。GE关于领导力方面就有十七种专项培训，其中的一种培训划分为三个阶段、五个等级。培训时需要针对不同的对象，根据他们现在的岗位、职务和业务等级划分不同的阶段，分别为初级阶段、中级阶段和高级阶段；而具体这三个阶段又依次分为起步领导、新领导、发展中领导、高级领导和执行领导五个等级。这样细致的划分课程是为了给合适的人做合适的培训，以保证培训的内容恰好是他们所需要的。不同的领导力培训课程在课程时间、课程内容、课程方式以及参与人员方面都有所不同。在时间上，从最短的一天到最长的三个星期不等。
很多公司在进行领导力开发时都采用了行动学习的方式，实践证明这种方式日益得到越来越多公司的认可。行动学习让员工带着工作中需要解决的问题，在行动学习辅导师的指导下，以小组的方式，完成头脑风暴、调研、讨论、阶段性报告以及终期报告。在这个过程中，大家交流了思想，统一了沟通语言，探讨了公司问题，提出了解决方案，并且很多方案被实践证明是非常有效的，员工和公司都得到了额外的实际回报，员工也很受鼓舞。同时员工在活动中将培训的内容学以致用，实践中学习的效果比面授培训的效果要显著得多。
评价指标如何设定才有效
公司在制订领导力开发计划之初，没有设定领导力开发体系的评价指标，没有明确衡量项目成功的公司标准，会导致在项目进行中，项目负责人没有决策依据，项目结束后对项目是否成功也缺乏评价标准。
做任何事之前，都要明确目标，明确成功的衡量标准，以终为始，这是项目启动的必备要素。同时，所有的公司都会事先做出在领导力开发上的投入是否“物有所值”的判断。就像体育比赛，首先必须了解规则，才能指引方案制订的方向。各公司制定的指标不同，领导力开发的体系即不同，培养出来的领导者也不同。IBM制定的领导力开发体系评价指标，是将领导力开发投入与建立产生卓越经营结果的能力相联系。具体地说，IBM寻求以下问题的答案：我们比竞争对手更有能力满足顾客的需求吗？在出现关键岗位空缺时，有合适的领导人接手吗？在出现新的机会时，我们能比竞争对手更迅速地抓住吗？员工都能准确理解，并具备执行企业的愿景和战略的能力吗？如果上述问题的回答都是肯定的，IBM就可以判定对领导力开发的投入是成功的。
如何进行领导力开发的评价呢？通常可以考虑以下四种方式来获得：反应评价，可请评价参与者和参与培训者给予培训感受的反馈；学习评价，用测试或问卷调查的方式，评价参与者对事实、观念、概念、和理论的掌握情况；行为评价，评价对工作绩效的影响，以及对个人素质变化的影响，这种评价的权重越来越大；结果评价，评价对实现组织目标的影响，此方式也开始被更多的企业所关注。
通常领导力的开发，还包括经营诊断、领导力测评、计划设计、计划实施、后续支持和效果评价六个步骤。在每个环节中，不同规模、不同重视程度、不同目标、不同文化、不同发展阶段的公司会遇到不同的问题。只有那些在项目伊始就明确了领导力开发的目标、建立了符合公司实际的领导力模型、公司资源足够以及有合适的领导力开发负责人的公司，领导力开发才能收到预期的效果。
作者介绍：刘海梅 正略钧策管理咨询合伙人、高级副总裁
作者：刘海梅
人力资源 2011年03期
所谓领导力，也可以看作是一种特殊的人际影响力，组织中的每个成员都会自觉或不自觉地去影响他人和受到影响，因此每个成员都具有一定的潜在领导力。从公司的角度看，领导力的开发是帮助被开发者挑战自我、突破极限，成为基于公司价值观的卓越领导者的行为。我认为，企业进行领导力开发，是帮助企业完成绩效目标、实现组织愿景的重要途径之一。企业可以通过很多种方式培养组织的领导者和后备人才，提升各个层级员工的执行力，进而推进组织的变革，增强组织应对环境变化和激烈竞争的能力，实现公司的战略目标。
搭建领导力胜任模型并非易事
大家都知道，“空降”高管的失败率要远远高于内部提拔，但很多企业却依然热衷于从外部寻找首席执行官（以下简称CEO）及其他高管成员。这说明，企业目前的领导力开发情况与理想状态还存在着很大差距。尽管企业都是怀着最美好的愿望，并在时间和金钱上都进行了持续的投入，但领导力开发的效果却一直不尽如人意，问题出在哪里呢？
柳传志说过，做企业（领导），无非是“定战略、搭班子、带队伍”。对于领导者，一般公认的胜任素质包括：团队建设，即建立有效的团队，带领团队去实现组织的目标；了解公司组织架构，包括不同部门的工作内容，了解公司业务发展和竞争的发展趋势；战略性思维，为组织设计和选择战略，有大局观和思想高度。
通用电器公司(GE)则认为，一个领导者必须包含四种基本素质：一是自我意识，领导者应该提前意识到要做什么，并且怎样去做；二是交流能力，好的领导者应该是懂得沟通并且善于沟通的人；三是领导者需要有一定的财务知识和背景；四是领导者应该成为某个领域的专家。
博世公司有着强大的公司文化，它区分了基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员不同的胜任模型。高层分成了个人领导能力、业务领导能力、战略领导能力三个方面。个人领导能力代表了各层次一流领导者都应该具备能力，包括充满热情、诚实正直、理性思维、技术卓越、成就导向和创造性；业务能力代表了最优秀的业务领导者应该具备的关键素质。包括概念思维能力、拥有业务专长、善与他人建立联系、使下属有责任心、理解公司文化、采取果断行动；战略领导力是对公司高层领导者的关键要求，被看作是公司能够在变化的市场环境中保持竞争力的关键。包括客户导向、培养创新和变革的氛围、培养领导人才、全局思维能力。而基层领导者的胜任素质，则被确认为建立团队、领导他人、自我管理三个方面。
由此可见，几乎每个公司、每个层级的领导力胜任模型都不尽相同。如何搭建起符合公司战略、发展阶段和文化的领导力胜任模型，是领导力开发的一大挑战。我认为，要保证建立符合公司自身特点、组织文化的领导力胜任模型，调查访谈、专家方案设计这两个环节必不可少。首先，访谈提纲中应该包含优秀领导人的行为描述、公司历史、公司现状、公司发展战略、公司文化等内容。包括对公司不同发展阶段心目中优秀领导人素质的描述、公司和同行业公司的差异点、公司现状和历史、未来的变化点等。其次，聘请有经验的专家参与领导力开发方案的设计和前期的访谈。经验证明，专家在领导力开发中的作用是其他人无法替代的，必须给予足够的重视。
领导力开发中的常见问题
●前期投入不足
很多公司在进行领导力开发时面临的第一个问题，就是在建立特有的领导者胜任模型时投入不足。领导力开发不是一蹴而就的，需要公司从上到下的支持，没有足够的资金保障和充足的时间投入，项目是很难获得成功的。
建立一个适合公司实际情况的领导力胜任模型，是保证成功开发公司领导力的第一步。有了公司自己的领导力模型，明确了公司的领导力标准，明确了公司领导力开发的目标，项目初期可以确认什么样的人适合参与到此项目中来，确定项目内容的设计；项目开发结束后，要比较、评价开发计划参与人员的前后变化，从而衡量领导力开发项目的效果。很多公司的实践证明，只有投入资源，确保领导力胜任模型能够切实反映公司战略发展的需要，才能保证领导力开发的顺利进行。
●高层重视不够
领导力开发计划遇到的第二个问题，是公司的高层管理者对领导力开发不够重视。如何验证高层是否真的重视呢？可以看他一个月用多少时间与参与领导力开发计划的人员进行面对面的沟通，或者观察他与人力资源部负责人沟通的时候，有多少次谈到领导力开发的话题。
当来自高层的支持和关注减弱时，企业就很难推广领导力的开发计划。CEO为什么不重视呢？其中一个重要的原因是领导力的开发是一个长期的过程，短期内收效有限，而CEO都是有任期的，业绩压力大，不如把时间和精力投入在当下能直接带来业绩提升的方式上。为了让CEO真正意识到领导力开发对公司带来的益处，人力资源部门就要提供详尽的数据和具体的事实去说服CEO；另外，建议董事会在考核CEO时增加培养领导力的内容。此外，CEO的任期应适当延长，这也有助于CEO重视在未来带给公司巨大回报的领导力开发计划。
领导力的开发不只是人力资源部门的责任，也是CEO的责任，也是各层级领导者的责任。IBM对高管团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的员工都能被发现并在最高管理层的季度会议上讨论。在这个会议上，高管人员参与了IBM称之为“五分钟训练”的活动。在训练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。董事长办公室也会长期跟踪这些“高潜质人员”的业绩情况。
●开发方式单一
领导力开发的方式单一也是一些企业领导力开发效果不佳的一个原因。随着企业的发展，领导力开发的内容、流程也需要与时俱进。实践证明，教室和课堂培养不出优秀的领导者，优秀的领导力开发计划要能够让参与者不断地运用他们学到的知识和技能，并及时根据他们的工作结果为参与者提供与具体任务有关的、建设性的反馈意见，仅采用传统的培训、EMBA方式已经不能满足现在的需求。必须考虑在现有的体系内增加行动学习、360度反馈、接触高层领导、参与战略规划、外部辅导、跨职能的岗位轮换（全球范围的岗位轮换）、非正式的导师制等。
领导力是怎样炼成的
在英特尔，围绕着公司所提出的领导力要求，公司内部设有不同的培训课程。包括：如何成为全球的领导者，如何管理全球性的组织，怎样成为战略伙伴等。除了众多公司内部的课程，英特尔还与许多著名教育机构合作，提供了许多外部培训机会，包括与许多国际上著名的提供EMBA课程的教育机构合作，选派公司重点培训与发展的员工，去参加EMBA培训。
除了众多课堂学习培训之外，还通过许多动手实践的机会培训员工。公司为候选人指定一名资深的管理者，这个管理者会为被培训者提供许多案例分析，让被培训者去具体分析这些案例，探讨怎样解决问题。被培训员工要汇报对案例的分析与解决的结果，由此来了解被培训人是否从培训计划中得到了所要求的领导技能。
英特尔还通过岗位的调动、职位的轮换来发展员工的领导力。英特尔非常重视通过跨国工作轮换来培训员工的国际化工作技能与领导能力，派遣有潜力的管理者到其他国家工作一段时间，锻炼他们的跨文化管理能力。英特尔还在公司中施行一种“二位一体”任命计划。即在同一个职位上同时任命两名经理人，其中一个岗位主要是为后备人才提供实习、锻炼的机会，培育其快速成长为合格的英特尔经理人。
“寸有所长，尺有所短”，为了让各层级人才的领导力得到提升，领导力开发也一定要因材施教。为了让领导力的开发具有较强的针对性，优秀的公司都普遍建立起了一种“人才盘点机制”，对人才进行定期的盘点，为企业进行定期体检，并针对不同的人才类型实施不同的开发方略。
在宏基，除了日常的人才讨论之外，年底高级管理层会花两天的时间回顾现有的人才状况，他们把人才分为四组：关键人才、高潜力人才、多余员工、低绩效员工。对于不同的人才，他们采取不同的措施：对关键人才采用保留策略，对高潜力人才采用加速开发和培养，对多余员工采取内部流动，对低绩效员工采取解雇措施。
在通用电器公司(GE)，每个季度CEO都会组织所有高管参加讨论公司个人培养的会议。GE关于领导力方面就有十七种专项培训，其中的一种培训划分为三个阶段、五个等级。培训时需要针对不同的对象，根据他们现在的岗位、职务和业务等级划分不同的阶段，分别为初级阶段、中级阶段和高级阶段；而具体这三个阶段又依次分为起步领导、新领导、发展中领导、高级领导和执行领导五个等级。这样细致的划分课程是为了给合适的人做合适的培训，以保证培训的内容恰好是他们所需要的。不同的领导力培训课程在课程时间、课程内容、课程方式以及参与人员方面都有所不同。在时间上，从最短的一天到最长的三个星期不等。
很多公司在进行领导力开发时都采用了行动学习的方式，实践证明这种方式日益得到越来越多公司的认可。行动学习让员工带着工作中需要解决的问题，在行动学习辅导师的指导下，以小组的方式，完成头脑风暴、调研、讨论、阶段性报告以及终期报告。在这个过程中，大家交流了思想，统一了沟通语言，探讨了公司问题，提出了解决方案，并且很多方案被实践证明是非常有效的，员工和公司都得到了额外的实际回报，员工也很受鼓舞。同时员工在活动中将培训的内容学以致用，实践中学习的效果比面授培训的效果要显著得多。
评价指标如何设定才有效
公司在制订领导力开发计划之初，没有设定领导力开发体系的评价指标，没有明确衡量项目成功的公司标准，会导致在项目进行中，项目负责人没有决策依据，项目结束后对项目是否成功也缺乏评价标准。
做任何事之前，都要明确目标，明确成功的衡量标准，以终为始，这是项目启动的必备要素。同时，所有的公司都会事先做出在领导力开发上的投入是否“物有所值”的判断。就像体育比赛，首先必须了解规则，才能指引方案制订的方向。各公司制定的指标不同，领导力开发的体系即不同，培养出来的领导者也不同。IBM制定的领导力开发体系评价指标，是将领导力开发投入与建立产生卓越经营结果的能力相联系。具体地说，IBM寻求以下问题的答案：我们比竞争对手更有能力满足顾客的需求吗？在出现关键岗位空缺时，有合适的领导人接手吗？在出现新的机会时，我们能比竞争对手更迅速地抓住吗？员工都能准确理解，并具备执行企业的愿景和战略的能力吗？如果上述问题的回答都是肯定的，IBM就可以判定对领导力开发的投入是成功的。
如何进行领导力开发的评价呢？通常可以考虑以下四种方式来获得：反应评价，可请评价参与者和参与培训者给予培训感受的反馈；学习评价，用测试或问卷调查的方式，评价参与者对事实、观念、概念、和理论的掌握情况；行为评价，评价对工作绩效的影响，以及对个人素质变化的影响，这种评价的权重越来越大；结果评价，评价对实现组织目标的影响，此方式也开始被更多的企业所关注。
通常领导力的开发，还包括经营诊断、领导力测评、计划设计、计划实施、后续支持和效果评价六个步骤。在每个环节中，不同规模、不同重视程度、不同目标、不同文化、不同发展阶段的公司会遇到不同的问题。只有那些在项目伊始就明确了领导力开发的目标、建立了符合公司实际的领导力模型、公司资源足够以及有合适的领导力开发负责人的公司，领导力开发才能收到预期的效果。
作者介绍：刘海梅 正略钧策管理咨询合伙人、高级副总裁