服装企业中的质量管理工作
质量是企业的生命，服装市场竞争激烈，保证产品质量就显得越发重要。保证产品质量并不是通过简单的检验和处罚就可以实现的。必须在企业中推行全面的质量管理，建立质量体系。那么服装中的质量管理是如何进行的，质量标准体系是怎样的，在日常工作中质量部门与其他部门间的工作关系又是怎样的？
服装生产中，以质量管理代替日常生产管理的做法，已经被很多服装加工企业采用。但是当工作人员开展具体工作的时候，就会感受到，生产和质量管理之间的关系非常密切，既相互制约又密不可分，只有理顺生产和质量之间的关系才能获得良好的质量管理效果
一、货期是最大的工作质量
工作质量通俗的讲就是工作完成得好不好。对于生产企业来说，工作完成的好的一个基本条件就是，能够按期交货。所以货期是最大的质量。
产量和质量的关系，一直是有争议的。较前卫的观念觉得，如果产品的质量不好，那还不如干脆不做出来。这种观点是有些偏激的。只有先保证稳定的产量然后才是质量的逐步提高。比如种粮食，不能因为稻谷的品种不好，亩产不高就不种了，等着科技进步了再种，那是玩笑话。人每天都要吃饭，质量可以循序渐进，但是粮食不管好差一定要有。作为生活必需品衣服和粮食是同样道理。古人云“仓廪足则知礼节”。在供不应求的时候，生产部门还在为产能不足而发愁，保证并提高产品质量的工作是很受制约的。生产能力增强后，对订单要求能应对自如了，这种情况下提高产品质量就成了首要问题。
二、保证产品质量的几种方法
在实际生产活动中，有多种方法提高产品质量，涉及很多方面，管理人员需要统控全局，多方入手，来控制质量。
（一）保证原材料的质量，和货期
现代质量管理理念，要求提前预见到问题，把问题解决在萌芽中。从质量管理体系来说，面辅料质量的检验，甚至是面辅料供应商的选择，对最后的制成品的质量都是至关重要的，一切顺畅后，最后的成品检验环节，反而变得没有那么大压力了。
（二）是首检把持。
在产品上线前．必须请求班组长，品检人员和员工．对在要投入生产得物料．都要仔细核实：要应用得工装配备．要确认性能是否稳固完好。先流水做一件成品．确认产品是否合格。合格后再上线生产．不合格要查找原因．直至合格才干批量生产。
（三）是巡检把持。
在生产过程中．管理人员和品检要对产品进行抽查．要用80%得精力关注生产中得单薄环节．如：生手员工，要害设备，要害岗位等。
（四）产品在交付前，应加强防护，保存在适当环境下，防止变形、损坏。 交付产品必须是经过最终检验合格的产品，且有关记录齐全并得到认可。
要：质量是企业的生命，服装市场竞争激烈，保证产品质量就显得越发重要。保证产品质量并不是通过简单的检验和处罚就可以实现的。必须在企业中推行全面的质量管理，建立质量体系。那么服装企业中的质量管理是如何进行的，质量标准体系是怎样的，在日常工作中质量部门与其他部门间的工作关系又是怎样的？我将在这里论述。 关键词：产品质量；工作质量；质量标准体系；品控部
服装生产中，以质量管理代替日常生产管理的做法，已经被很多服装加工企业采用。但是当工作人员开展具体工作的时候，就会感受到，生产和质量管理之间的关系非常密切，既相互制约又密不可分，只有理顺生产和质量之间的关系才能获得良好的质量管理效果。
一、货期是最大的工作质量
工作质量通俗的讲就是工作完成得好不好。对于生产企业来说，工作完成的好的一个基本条件就是，能够按期交货。所以货期是最大的质量。
产量和质量的关系，一直是有争议的。较前卫的观念觉得，如果产品的质量不好，那还不如干脆不做出来。这种观点是有些偏激的。只有先保证稳定的产量然后才是质量的逐步提高。比如种粮食，不能因为稻谷的品种不好，亩产不高就不种了，等着科技进步了再种，那是玩笑话。人每天都要吃饭，质量可以循序渐进，但是粮食不管好差一定要有。作为生活必需品衣服和粮食是同样道理。古人云“仓廪足则知礼节”。在供不应求的时候，生产部门还在为产能不足而发愁，保证并提高产品质量的工作是很受制约的。生产能力增强后，对订单要求能应对自如了，这种情况下提高产品质量就成了首要问题。
二、保证产品质量的几种方法
在实际生产活动中，有多种方法提高产品质量，涉及很多方面，管理人员需要统控全局，多方入手，来控制质量。
(一)保证原材料的质量，和货期
现代质量管理理念，要求提前预见到问题，把问题解决在萌芽中。从质量管理体系来说，面辅料质量的检验，甚至是面辅料供应商的选择，对最后的制成品的质量都是至关重要的，一切顺畅后，最后的成品检验环节，反而变得没有那么大压力了。
比如，05年江南布衣公司生产部经理对采购工作进行大整顿。完善采购合同、设定面料检验标准、开发质量和信誉更好的面辅料供应商。经部门员工通力合作，这些工作最后落实，有效的提高了面辅料的质量和货期，对提高产品质量和顺利安排生产起了巨大作用。
（二）开发新的加工厂资源
缝制是服装完成主要环节。工人的工作质量，对服装的质量有直接影响。现在的内销企业，大部分有一定的生产能力，同时再寻找一些承接加工任务的生产企业合作。自己生产的部分，质量相对较易控制，而外发加工的服装质量，控制起来就要复杂的得多了。外加工厂的规模、人员素质、技术实力、管理水平、业务人员的沟通能力等都会对外发加工的服装质量产生影响。
外加工企业的老板是以营利为目的的。他们会根据款式的加工价格高低，款式的复杂程度，以及自己手上的忙闲程度，重新向他的员工交代质量要求，往往与我们最初的要求有出入。所以企业的信誉也很重要。
优质的加工资源特别重要。就好像采购部门已经做的那样，负责外发加工的跟单员，需要把开发更优秀的加工企业，作为一件日常工作。这同样体现了把问题消灭于萌芽的理念。
（三）生产各环节都对提高质量负有责任
无论是采购还是打样板；无论裁剪、缝制还是后道检验；无论是厂内生产还是外发加工，每个环节既然担负了工作，就对整体质量负有责任。只有每个环节都努力提高工作质量，产品质量才能从整体上得到提高。
记得，作为学生的时候，第一次接触ISO9000质量体系，很不理解。为什么它的质量标准不是产品质量标准，而是先设立了企业的质量目标，然后就是详细的各部门的职责。后来在实际工作中才渐渐明白，它是把消费者对质量的要求，转化为企业对所有生产环节的质量要求，要求企业中的所有人树立质量意识。
三、质量标准是质量管理有效施行的前提
俗话说得好，“无以规矩，不成方圆”。质量管理工作要想长期稳定的开展，并且做有成效，就必须建立质量标准体系。
质量管理人员手中没有质量标准的话简直是寸步难行。
比如，检查衣服尺寸的时候，发现胸围比工艺单要求尺寸大了
2.5cm，却无法判定这件衣服的尺寸是否合格。其实这里有一个默认的行业标准，既胸围（全围）允许公差+2cm，所以大2.5cm已经超出公差，有标准做依据的话就可以名正言顺的要求车间返工了。 质量标准一定要成体系，才能在实际生产中发挥最佳效果。
比如，编制《成品质量检验标准》之前，面辅料检验也需要有标准，还要有克重仪，灰度卡等检测工具。
要想质量标准成为体系，那么在有了检测标准后，还需要有数量范围。
比如，1000件衣服的一个款式，抽查10件，如果其中有2件以上不合格，针对不合格的问题再抽查20件，如果超过3件出现同样的问题，则需通知大货成品就此问题全部返工，如果不到这个数量就认为问题是个别现象，大货是合格的，放行入库。
同样道理，检验的次数也需要作规定，比如以款式为单位。一个2500件款式，我们设置三期查货，首期100件成品，是小包先流水出来的。同样是本着消灭问题在萌芽的理念，首期查货非常重要。绝大部分纸样设计，工艺设计和面辅料中可能存在的问题，都会在首期查货时暴露出来。还有，缝纫环节中，由于理解不透和操作不合理所产生的缝制问题都会暴露在首期查货中，早发现，早解决。甚至，有经验的质量跟单员，会根据款式特点，结合自己以前的经验，把现在还没发生，但是生产过程中很可能出现的问题提前提出来作为预警。 接下来是中期查货。在大货生产全部裁片都上车位，不少于30%成品入后道的时候查中期，中期查货时，首先需要检查首期查货中提出的要求有没有得到执行，发现的问题有没有被解决。其次中期查货可以看到后道的包装成品，衣服在后道环节如果会出问题，也可以暴露出来了。
尾期查货。在包装完成80%以上时进行，检查的项目和前面一样，主要是确认大货是否合格可否出货。尾期查货，抽查衣服的程序也有细致的要求。要根据装箱单，看箱唛抽查货品等，在这里不再展开来叙述了。
如果单款数量不足2500件，可以规定只检查首期和尾期，因为上车位至全部流入后道的时间间隔太短，可能没有足够的时间安排中期。
不过，生产中的情况是千变万化的，很可能在一个车间中不断有款式开始，又有其他的款式结束，那时跟单员就需要整天跟在车间里，于是也就不用太刻意的区分头、中、尾三期了。所以质量体系要想制定的切合实际，有可操作性的话，需要很细致。
综上所述，质量标准是一套体系，既有标准的条款，又有操作程序和规范。可以看做是一个企业的内涵，这套体系，质量管理人员要掌握，各生产单位也要学习，大家都遵照执行。这样做出的衣服才能保持质量一致。特别对于时装生产企业，每一个款式都有差别，保持完备统一的质量体系尤为重要。
四、服装企业的质量部门的工作范围和工作职责
每个公司对组织结构的设计都是结合自身的需要的。一般服装公司设立品控部从属于生产部或者平行于生产部，加上技术部、采购部（采购部有时并入生产部，有时采购部独立于生产部之外），就构成了生产管理体系的主体。
品控部一般负责全部在制品的质量控制，还有外发加工的管理。品控部是通过其下属的跟单员，在生产体系之外形成一个独立的质量监督体系。品控部门的质量人员和生产体系中的质量检验人员是截然分开的。组检、总检和面料检验员是不划归品控部管的。
因为外发不用自己投入生产人员，主要工作就是理跟单员监督生产进度、控制质量。所以很多企业把外发部门和品控部门划在一起。某品牌公司就曾出现的生产部分配质量跟单员的工作，而品控部对质量跟单员作考核的矛盾。理顺生产部和品控部的组织形式和人员职责是非常重要的。具体的组织形式多种多样，采用哪种形式，关键要看怎样适合自己。
跟单员针对各个款式全程跟进。包括开始时的产前封样，大货面料的质量的抽查，裁台和车位以及后道的质量监督和工艺问题的解决，还有后到成品质量的检验。这里所提到的几项工作，完全是独立于生产体系之外进行的。发现问题以书面报告的形式通知生产单位解决，并且同时通知自己的公司，作为质量问题存档。
因为质量问题的性质很复杂，而且大多数问题跟单员所无法独立解决。所以，跟单人员最基本的工作就是及时发现问题，并把问题及时通报外加工厂和本公司，然后协助主管尽可能的解决问题。
五、对服装产品的质量问题的分类
服装生产中发生的质量问题，大概可以分为这么几种。
(一)面辅料的问题
比如面料的色差、布疵、纱道问题，辅料的机械强度不够等。这些问题是可以通过最初的检验来发现的，如果能及时发现，那除了对货期和生产计划编排有影响外，对其他生产部门不会产生大的影响，是功德无量的好事。面辅料问题一旦不小心流入生产环节，就会造成不堪设想的后果。
比如，面料有布疵，行业标准，100米布少于15～17个疵点算合格，疵点长度不超过1cm。如果超标，比如有22个疵点，流入生产环节那接下来的连锁麻烦是这样的。
100米长，门幅1.45米的布，做女时装款上衣，估计平均也就能做60多件，其中有22件衣服在随机某个部位有布疵。首先检查出哪些衣服的哪些部位有疵，就是巨大的工作量。然后换片，换片是纯粹的手工操作，工作量大不说，而且需要有经验的工人来操作，一般都是车工组长来做这类工作，严重影响组长的日常管理工作。换上
每个公司对组织结构的设计都是结合自身的需要的。一般服装公司设立品控部从属于生产部或者平行于生产部，加上技术部、采购部（采购部有时并入生产部，有时采购部独立于生产部之外），就构成了生产管理体系的主体。
品控部一般负责全部在制品的质量控制，还有外发加工的管理。品控部是通过其下属的跟单员，在生产体系之外形成一个独立的质量监督体系。品控部门的质量人员和生产体系中的质量检验人员是截然分开的。组检、总检和面料检验员是不划归品控部管的。
因为外发不用自己投入生产人员，主要工作就是理跟单员监督生产进度、控制质量。所以很多企业把外发部门和品控部门划在一起。某品牌公司就曾出现的生产部分配质量跟单员的工作，而品控部对质量跟单员作考核的矛盾。理顺生产部和品控部的组织形式和人员职责是非常重要的。具体的组织形式多种多样，采用哪种形式，关键要看怎样适合自己。
跟单员针对各个款式全程跟进。包括开始时的产前封样，大货面料的质量的抽查，裁台和车位以及后道的质量监督和工艺问题的解决，还有后到成品质量的检验。这里所提到的几项工作，完全是独立于生产体系之外进行的。发现问题以书面报告的形式通知生产单位解决，并且同时通知自己的公司，作为质量问题存档。
因为质量问题的性质很复杂，而且大多数问题跟单员所无法独立解决。所以，跟单人员最基本的工作就是及时发现问题，并把问题及时通报外加工厂和本公司，然后协助主管尽可能的解决问题。
五、对服装产品的质量问题的分类
服装生产中发生的质量问题，大概可以分为这么几种。
(一)面辅料的问题
比如面料的色差、布疵、纱道问题，辅料的机械强度不够等。这些问题是可以通过最初的检验来发现的，如果能及时发现，那除了对货期和生产计划编排有影响外，对其他生产部门不会产生大的影响，是功德无量的好事。面辅料问题一旦不小心流入生产环节，就会造成不堪设想的后果。
比如，面料有布疵，行业标准，100米布少于15～17个疵点算合格，疵点长度不超过1cm。如果超标，比如有22个疵点，流入生产环节那接下来的连锁麻烦是这样的。
100米长，门幅1.45米的布，做女时装款上衣，估计平均也就能做60多件，其中有22件衣服在随机某个部位有布疵。首先检查出哪些衣服的哪些部位有疵，就是巨大的工作量。然后换片，换片是纯粹的手工操作，工作量大不说，而且需要有经验的工人来操作，一般都是车工组长来做这类工作，严重影响组长的日常管理工作。换上
去的片，只能是颜色相近，无法与原来避色差排料相比。按照服装标准，因为色差的原因换片后也将会产生大量的二等品。
这还只是布疵，如果面料本身色差较严重，或者有纱道印，质地较脆等那维修的工作量和成品的次品率将更高。
（二）尺寸问题
尺寸出问题绝大部分是因为，样板出问题。样板的测量部位和成衣的测量部位是否能吻合是样板师不能忽略的问题。拼缝多的衣服，或者特殊工艺的衣服，工艺损耗如果没有在打样板的时候被考虑进去，会造成成衣尺寸偏小。最容易产生尺寸问题的还是样板上加放缩率的准确程度。棉质地的衣服很多要进行后处理，要进行水洗或砂洗，水洗和砂洗对缩率的影响最大。所以在裁剪之前测准缩率非常必要，如果遇到面料缩率不稳定的，有必要逐匹面料测缩率。
（三）做工问题
裁床最易发生的是裁剪偏刀。裁剪时电剪刀本来是垂直上下运动的，但是由于刀片也有厚度，并且有抖动，另一方面，面料铺的层数太多太厚，裁剪的时候裁刀产生的左右的力，会让本来是垂直的刀口变的倾斜，一摞衣片，一边已经裁开并且发生了倾斜，而另一边还没裁开，等到裁刀走到另一边时仍按照垂直方向下刀，于是上层的衣片与下层的衣片产生了形状差异，这样的变形，衣服成品之后也会产生变形。
车位上的问题。后道的做工问题。按发生的时间分，有些是事前发现，但是还有很多是事后发现。很多面料结构过于致密，或者组织缺乏弹性，所以缝纫针穿过后，针扣不能回复，所以大多不能拆。当问题暴露出来，除了要追究责任，最重要的是要想办法解决。针孔修复是非常困难的，一般如果是纱线被针顶短，露出白色芯，暴露了针孔的位置，可以采用修色的方式加以掩盖。如果组织没断只是不能回复，可以采用喷水熨烫的办法来加强面料自身的恢复能力，来让针孔尽量回复。最后，当无法达到目的，比如涂层面料，那么尽量让改后明线迹，仍经过原来针孔。
质量问题是多种多样的。要想实实在在的提高企业整体的质量水平，必须下大力气建立质量管理体系。既要在制度上完善，也要在组织形式，各部门职责划分上动脑筋，最重要的是积累大量经验丰富工作作风端正的管理人员。
服装企业中的质量管理工作
质量是企业的生命，服装市场竞争激烈，保证产品质量就显得越发重要。保证产品质量并不是通过简单的检验和处罚就可以实现的。必须在企业中推行全面的质量管理，建立质量体系。那么服装中的质量管理是如何进行的，质量标准体系是怎样的，在日常工作中质量部门与其他部门间的工作关系又是怎样的？
服装生产中，以质量管理代替日常生产管理的做法，已经被很多服装加工企业采用。但是当工作人员开展具体工作的时候，就会感受到，生产和质量管理之间的关系非常密切，既相互制约又密不可分，只有理顺生产和质量之间的关系才能获得良好的质量管理效果
一、货期是最大的工作质量
工作质量通俗的讲就是工作完成得好不好。对于生产企业来说，工作完成的好的一个基本条件就是，能够按期交货。所以货期是最大的质量。
产量和质量的关系，一直是有争议的。较前卫的观念觉得，如果产品的质量不好，那还不如干脆不做出来。这种观点是有些偏激的。只有先保证稳定的产量然后才是质量的逐步提高。比如种粮食，不能因为稻谷的品种不好，亩产不高就不种了，等着科技进步了再种，那是玩笑话。人每天都要吃饭，质量可以循序渐进，但是粮食不管好差一定要有。作为生活必需品衣服和粮食是同样道理。古人云“仓廪足则知礼节”。在供不应求的时候，生产部门还在为产能不足而发愁，保证并提高产品质量的工作是很受制约的。生产能力增强后，对订单要求能应对自如了，这种情况下提高产品质量就成了首要问题。
二、保证产品质量的几种方法
在实际生产活动中，有多种方法提高产品质量，涉及很多方面，管理人员需要统控全局，多方入手，来控制质量。
（一）保证原材料的质量，和货期
现代质量管理理念，要求提前预见到问题，把问题解决在萌芽中。从质量管理体系来说，面辅料质量的检验，甚至是面辅料供应商的选择，对最后的制成品的质量都是至关重要的，一切顺畅后，最后的成品检验环节，反而变得没有那么大压力了。
（二）是首检把持。
在产品上线前．必须请求班组长，品检人员和员工．对在要投入生产得物料．都要仔细核实：要应用得工装配备．要确认性能是否稳固完好。先流水做一件成品．确认产品是否合格。合格后再上线生产．不合格要查找原因．直至合格才干批量生产。
（三）是巡检把持。
在生产过程中．管理人员和品检要对产品进行抽查．要用80%得精力关注生产中得单薄环节．如：生手员工，要害设备，要害岗位等。
（四）产品在交付前，应加强防护，保存在适当环境下，防止变形、损坏。 交付产品必须是经过最终检验合格的产品，且有关记录齐全并得到认可。
要：质量是企业的生命，服装市场竞争激烈，保证产品质量就显得越发重要。保证产品质量并不是通过简单的检验和处罚就可以实现的。必须在企业中推行全面的质量管理，建立质量体系。那么服装企业中的质量管理是如何进行的，质量标准体系是怎样的，在日常工作中质量部门与其他部门间的工作关系又是怎样的？我将在这里论述。 关键词：产品质量；工作质量；质量标准体系；品控部
服装生产中，以质量管理代替日常生产管理的做法，已经被很多服装加工企业采用。但是当工作人员开展具体工作的时候，就会感受到，生产和质量管理之间的关系非常密切，既相互制约又密不可分，只有理顺生产和质量之间的关系才能获得良好的质量管理效果。
一、货期是最大的工作质量
工作质量通俗的讲就是工作完成得好不好。对于生产企业来说，工作完成的好的一个基本条件就是，能够按期交货。所以货期是最大的质量。
产量和质量的关系，一直是有争议的。较前卫的观念觉得，如果产品的质量不好，那还不如干脆不做出来。这种观点是有些偏激的。只有先保证稳定的产量然后才是质量的逐步提高。比如种粮食，不能因为稻谷的品种不好，亩产不高就不种了，等着科技进步了再种，那是玩笑话。人每天都要吃饭，质量可以循序渐进，但是粮食不管好差一定要有。作为生活必需品衣服和粮食是同样道理。古人云“仓廪足则知礼节”。在供不应求的时候，生产部门还在为产能不足而发愁，保证并提高产品质量的工作是很受制约的。生产能力增强后，对订单要求能应对自如了，这种情况下提高产品质量就成了首要问题。
二、保证产品质量的几种方法
在实际生产活动中，有多种方法提高产品质量，涉及很多方面，管理人员需要统控全局，多方入手，来控制质量。
(一)保证原材料的质量，和货期
现代质量管理理念，要求提前预见到问题，把问题解决在萌芽中。从质量管理体系来说，面辅料质量的检验，甚至是面辅料供应商的选择，对最后的制成品的质量都是至关重要的，一切顺畅后，最后的成品检验环节，反而变得没有那么大压力了。
比如，05年江南布衣公司生产部经理对采购工作进行大整顿。完善采购合同、设定面料检验标准、开发质量和信誉更好的面辅料供应商。经部门员工通力合作，这些工作最后落实，有效的提高了面辅料的质量和货期，对提高产品质量和顺利安排生产起了巨大作用。
（二）开发新的加工厂资源
缝制是服装完成主要环节。工人的工作质量，对服装的质量有直接影响。现在的内销企业，大部分有一定的生产能力，同时再寻找一些承接加工任务的生产企业合作。自己生产的部分，质量相对较易控制，而外发加工的服装质量，控制起来就要复杂的得多了。外加工厂的规模、人员素质、技术实力、管理水平、业务人员的沟通能力等都会对外发加工的服装质量产生影响。
外加工企业的老板是以营利为目的的。他们会根据款式的加工价格高低，款式的复杂程度，以及自己手上的忙闲程度，重新向他的员工交代质量要求，往往与我们最初的要求有出入。所以企业的信誉也很重要。
优质的加工资源特别重要。就好像采购部门已经做的那样，负责外发加工的跟单员，需要把开发更优秀的加工企业，作为一件日常工作。这同样体现了把问题消灭于萌芽的理念。
（三）生产各环节都对提高质量负有责任
无论是采购还是打样板；无论裁剪、缝制还是后道检验；无论是厂内生产还是外发加工，每个环节既然担负了工作，就对整体质量负有责任。只有每个环节都努力提高工作质量，产品质量才能从整体上得到提高。
记得，作为学生的时候，第一次接触ISO9000质量体系，很不理解。为什么它的质量标准不是产品质量标准，而是先设立了企业的质量目标，然后就是详细的各部门的职责。后来在实际工作中才渐渐明白，它是把消费者对质量的要求，转化为企业对所有生产环节的质量要求，要求企业中的所有人树立质量意识。
三、质量标准是质量管理有效施行的前提
俗话说得好，“无以规矩，不成方圆”。质量管理工作要想长期稳定的开展，并且做有成效，就必须建立质量标准体系。
质量管理人员手中没有质量标准的话简直是寸步难行。
比如，检查衣服尺寸的时候，发现胸围比工艺单要求尺寸大了
2.5cm，却无法判定这件衣服的尺寸是否合格。其实这里有一个默认的行业标准，既胸围（全围）允许公差+2cm，所以大2.5cm已经超出公差，有标准做依据的话就可以名正言顺的要求车间返工了。 质量标准一定要成体系，才能在实际生产中发挥最佳效果。
比如，编制《成品质量检验标准》之前，面辅料检验也需要有标准，还要有克重仪，灰度卡等检测工具。
要想质量标准成为体系，那么在有了检测标准后，还需要有数量范围。
比如，1000件衣服的一个款式，抽查10件，如果其中有2件以上不合格，针对不合格的问题再抽查20件，如果超过3件出现同样的问题，则需通知大货成品就此问题全部返工，如果不到这个数量就认为问题是个别现象，大货是合格的，放行入库。
同样道理，检验的次数也需要作规定，比如以款式为单位。一个2500件款式，我们设置三期查货，首期100件成品，是小包先流水出来的。同样是本着消灭问题在萌芽的理念，首期查货非常重要。绝大部分纸样设计，工艺设计和面辅料中可能存在的问题，都会在首期查货时暴露出来。还有，缝纫环节中，由于理解不透和操作不合理所产生的缝制问题都会暴露在首期查货中，早发现，早解决。甚至，有经验的质量跟单员，会根据款式特点，结合自己以前的经验，把现在还没发生，但是生产过程中很可能出现的问题提前提出来作为预警。 接下来是中期查货。在大货生产全部裁片都上车位，不少于30%成品入后道的时候查中期，中期查货时，首先需要检查首期查货中提出的要求有没有得到执行，发现的问题有没有被解决。其次中期查货可以看到后道的包装成品，衣服在后道环节如果会出问题，也可以暴露出来了。
尾期查货。在包装完成80%以上时进行，检查的项目和前面一样，主要是确认大货是否合格可否出货。尾期查货，抽查衣服的程序也有细致的要求。要根据装箱单，看箱唛抽查货品等，在这里不再展开来叙述了。
如果单款数量不足2500件，可以规定只检查首期和尾期，因为上车位至全部流入后道的时间间隔太短，可能没有足够的时间安排中期。
不过，生产中的情况是千变万化的，很可能在一个车间中不断有款式开始，又有其他的款式结束，那时跟单员就需要整天跟在车间里，于是也就不用太刻意的区分头、中、尾三期了。所以质量体系要想制定的切合实际，有可操作性的话，需要很细致。
综上所述，质量标准是一套体系，既有标准的条款，又有操作程序和规范。可以看做是一个企业的内涵，这套体系，质量管理人员要掌握，各生产单位也要学习，大家都遵照执行。这样做出的衣服才能保持质量一致。特别对于时装生产企业，每一个款式都有差别，保持完备统一的质量体系尤为重要。
四、服装企业的质量部门的工作范围和工作职责
每个公司对组织结构的设计都是结合自身的需要的。一般服装公司设立品控部从属于生产部或者平行于生产部，加上技术部、采购部（采购部有时并入生产部，有时采购部独立于生产部之外），就构成了生产管理体系的主体。
品控部一般负责全部在制品的质量控制，还有外发加工的管理。品控部是通过其下属的跟单员，在生产体系之外形成一个独立的质量监督体系。品控部门的质量人员和生产体系中的质量检验人员是截然分开的。组检、总检和面料检验员是不划归品控部管的。
因为外发不用自己投入生产人员，主要工作就是理跟单员监督生产进度、控制质量。所以很多企业把外发部门和品控部门划在一起。某品牌公司就曾出现的生产部分配质量跟单员的工作，而品控部对质量跟单员作考核的矛盾。理顺生产部和品控部的组织形式和人员职责是非常重要的。具体的组织形式多种多样，采用哪种形式，关键要看怎样适合自己。
跟单员针对各个款式全程跟进。包括开始时的产前封样，大货面料的质量的抽查，裁台和车位以及后道的质量监督和工艺问题的解决，还有后到成品质量的检验。这里所提到的几项工作，完全是独立于生产体系之外进行的。发现问题以书面报告的形式通知生产单位解决，并且同时通知自己的公司，作为质量问题存档。
因为质量问题的性质很复杂，而且大多数问题跟单员所无法独立解决。所以，跟单人员最基本的工作就是及时发现问题，并把问题及时通报外加工厂和本公司，然后协助主管尽可能的解决问题。
五、对服装产品的质量问题的分类
服装生产中发生的质量问题，大概可以分为这么几种。
(一)面辅料的问题
比如面料的色差、布疵、纱道问题，辅料的机械强度不够等。这些问题是可以通过最初的检验来发现的，如果能及时发现，那除了对货期和生产计划编排有影响外，对其他生产部门不会产生大的影响，是功德无量的好事。面辅料问题一旦不小心流入生产环节，就会造成不堪设想的后果。
比如，面料有布疵，行业标准，100米布少于15～17个疵点算合格，疵点长度不超过1cm。如果超标，比如有22个疵点，流入生产环节那接下来的连锁麻烦是这样的。
100米长，门幅1.45米的布，做女时装款上衣，估计平均也就能做60多件，其中有22件衣服在随机某个部位有布疵。首先检查出哪些衣服的哪些部位有疵，就是巨大的工作量。然后换片，换片是纯粹的手工操作，工作量大不说，而且需要有经验的工人来操作，一般都是车工组长来做这类工作，严重影响组长的日常管理工作。换上
每个公司对组织结构的设计都是结合自身的需要的。一般服装公司设立品控部从属于生产部或者平行于生产部，加上技术部、采购部（采购部有时并入生产部，有时采购部独立于生产部之外），就构成了生产管理体系的主体。
品控部一般负责全部在制品的质量控制，还有外发加工的管理。品控部是通过其下属的跟单员，在生产体系之外形成一个独立的质量监督体系。品控部门的质量人员和生产体系中的质量检验人员是截然分开的。组检、总检和面料检验员是不划归品控部管的。
因为外发不用自己投入生产人员，主要工作就是理跟单员监督生产进度、控制质量。所以很多企业把外发部门和品控部门划在一起。某品牌公司就曾出现的生产部分配质量跟单员的工作，而品控部对质量跟单员作考核的矛盾。理顺生产部和品控部的组织形式和人员职责是非常重要的。具体的组织形式多种多样，采用哪种形式，关键要看怎样适合自己。
跟单员针对各个款式全程跟进。包括开始时的产前封样，大货面料的质量的抽查，裁台和车位以及后道的质量监督和工艺问题的解决，还有后到成品质量的检验。这里所提到的几项工作，完全是独立于生产体系之外进行的。发现问题以书面报告的形式通知生产单位解决，并且同时通知自己的公司，作为质量问题存档。
因为质量问题的性质很复杂，而且大多数问题跟单员所无法独立解决。所以，跟单人员最基本的工作就是及时发现问题，并把问题及时通报外加工厂和本公司，然后协助主管尽可能的解决问题。
五、对服装产品的质量问题的分类
服装生产中发生的质量问题，大概可以分为这么几种。
(一)面辅料的问题
比如面料的色差、布疵、纱道问题，辅料的机械强度不够等。这些问题是可以通过最初的检验来发现的，如果能及时发现，那除了对货期和生产计划编排有影响外，对其他生产部门不会产生大的影响，是功德无量的好事。面辅料问题一旦不小心流入生产环节，就会造成不堪设想的后果。
比如，面料有布疵，行业标准，100米布少于15～17个疵点算合格，疵点长度不超过1cm。如果超标，比如有22个疵点，流入生产环节那接下来的连锁麻烦是这样的。
100米长，门幅1.45米的布，做女时装款上衣，估计平均也就能做60多件，其中有22件衣服在随机某个部位有布疵。首先检查出哪些衣服的哪些部位有疵，就是巨大的工作量。然后换片，换片是纯粹的手工操作，工作量大不说，而且需要有经验的工人来操作，一般都是车工组长来做这类工作，严重影响组长的日常管理工作。换上
去的片，只能是颜色相近，无法与原来避色差排料相比。按照服装标准，因为色差的原因换片后也将会产生大量的二等品。
这还只是布疵，如果面料本身色差较严重，或者有纱道印，质地较脆等那维修的工作量和成品的次品率将更高。
（二）尺寸问题
尺寸出问题绝大部分是因为，样板出问题。样板的测量部位和成衣的测量部位是否能吻合是样板师不能忽略的问题。拼缝多的衣服，或者特殊工艺的衣服，工艺损耗如果没有在打样板的时候被考虑进去，会造成成衣尺寸偏小。最容易产生尺寸问题的还是样板上加放缩率的准确程度。棉质地的衣服很多要进行后处理，要进行水洗或砂洗，水洗和砂洗对缩率的影响最大。所以在裁剪之前测准缩率非常必要，如果遇到面料缩率不稳定的，有必要逐匹面料测缩率。
（三）做工问题
裁床最易发生的是裁剪偏刀。裁剪时电剪刀本来是垂直上下运动的，但是由于刀片也有厚度，并且有抖动，另一方面，面料铺的层数太多太厚，裁剪的时候裁刀产生的左右的力，会让本来是垂直的刀口变的倾斜，一摞衣片，一边已经裁开并且发生了倾斜，而另一边还没裁开，等到裁刀走到另一边时仍按照垂直方向下刀，于是上层的衣片与下层的衣片产生了形状差异，这样的变形，衣服成品之后也会产生变形。
车位上的问题。后道的做工问题。按发生的时间分，有些是事前发现，但是还有很多是事后发现。很多面料结构过于致密，或者组织缺乏弹性，所以缝纫针穿过后，针扣不能回复，所以大多不能拆。当问题暴露出来，除了要追究责任，最重要的是要想办法解决。针孔修复是非常困难的，一般如果是纱线被针顶短，露出白色芯，暴露了针孔的位置，可以采用修色的方式加以掩盖。如果组织没断只是不能回复，可以采用喷水熨烫的办法来加强面料自身的恢复能力，来让针孔尽量回复。最后，当无法达到目的，比如涂层面料，那么尽量让改后明线迹，仍经过原来针孔。
质量问题是多种多样的。要想实实在在的提高企业整体的质量水平，必须下大力气建立质量管理体系。既要在制度上完善，也要在组织形式，各部门职责划分上动脑筋，最重要的是积累大量经验丰富工作作风端正的管理人员。