【案例分析】零售企业的竞争策略
导读：关于零售策略，经典零售理论是这样表述的：零售策略通过确立目标市场、满足目标市场需求的零售方式和为建立长期竞争优势而制定计划的方式。零售商制定零售策略时要同时考虑两个因素：顾客和竞争对手，还要考虑建立一种长远的竞争优势的方式。而长远的竞争优势的建立需要考虑五种重要因素：顾客忠诚、商店选址、与供应商的关系、信息管理和分销系统、低成本经营。
迈克尔·波特在其专著《竞争理论》中也讲到，若要在一个产业中获取竞争优势，基本策略无非有三种，即成本领先、差异竞争、聚焦一点策略，这三种竞争策略的总结和应用都是立足于五种竞争力分析理论，即本行业竞争力、替代品竞争力、潜在进入者的竞争力、上游供应商的竞争力、下游顾客的竞争力，三种竞争策略都是通过对五种竞争作用力的抑制来获取竞争优势。
下面，从三种基本竞争策略入手，结合零售行业的特点来谈谈零售企业的竞争策略。 大家知道，成本领先的核心是较低的经营成本或费用。一个企业在行业中如果能够成为成本领先者，它就能够抵御以下几种竞争力量的攻击：与现有竞争者相比，它在经营成本或费用方面具有较大的优势，所以即使按照平均价格或略低的价格销售产品，它仍然能够获得较高的利润；当与顾客讨价还价时，它能够使价格低到行业内别的企业不能再降的水平，从而争取更多的顾客；在与供应商打交道时具有较大的讨价还价的力量；它能够把产品售价定得较低，使替代失去吸引力，从而阻止替代的发生，甚至能够实施反替化；它可以实现规模经济，还能建立起进入障碍，从而抵御新竞争者的进攻。既然成本领先具有那么大的好处，零售企业该如何使用这种策略进行竞争呢？从前述部分可以看出，零售企
业取得长远竞争优势有五个因素可以考虑，分别是顾客忠诚、商店选址、与供应商关系、
信息管理和分销系统、低成本经营，这五个因素有三个都可应用在低成本策略中，如与供应商关系、信息管理和分销系统、低成本经营，而这三个因素都与企业规模有很大的关系。当零售企业做大规模后，将会在与供应商议价时取得优势地位，这时就可在采购价格、商品品种和种类、畅销商品上取得优先权，更有利于吸引顾客到本企业购物，形成更大规模的销售，做大规模同时也能够降低在信息管理和分销系统的投资，以更低的产品价格和更低的库存成本、更大的营业面积来满足目标市场的需求；规模做大后，无论是商店的租赁费用、配送中心或其他固定资产投资，都能降低到小规模竞争对手无法追赶的地步，这样就可在较长时间内形成竞争优势。
目前，采用这种策略并获得成功的零售企业，国外有美国沃尔玛、法国家乐福、泰国易初莲花、英国特斯科等，国内有上海的世纪联华、华联超市以及国美电器、苏宁电器、五星电器等。这些企业基本都是以规模取胜，堪称零售市场的巨无霸。
差异化策略的核心是特色，即企业通过特色化生产或经营使自己的产品或服务成为行业内独一无二的，从而消费者愿意为其支付较高的价格。如果一个企业通过差异化为自己在行业内建立起一个独一无二的市场地位，那么它也可以有效地保护自己不受或少受五种力量的攻击。由于消费者对企业的产品情有独钟，愿意为其支付更高的价格，所以它可以抵御现有竞争者的攻击，消费者不会因为竞争者的产品价格较低而去选择竞争者的产品；它也可以阻止替代和进入，独一无二，使其难于替代，也使新进入者难以对它形成威胁；它还可以使自己在与购买者和供应者的讨价还价中成为较有力量的一方；由于独一无二，购买者很难找到相当的替代品，他们除了接受企业的价格很难有其它选择；由于能够从购买者那里得到较高的利润，所以在与供应者打交道时，有较大的回旋余地。
在建立长期竞争优势的五个因素中，顾客忠诚（满足其需求）、商店选址两个因素有助于零售企业采用差异化的竞争策略。虽然，采用成本领先策略的竞争对手依靠大规模的采购和销售规模在大众化商品和信息分销系统建设上取得了竞争优势，但是规模并不能完全满足区域市场的需求，这是因为某些与大众需求密切相关的生活用品如生鲜蔬菜、自制熟食以及一些区域市场的特殊需求并不具有规模效应，在这些商品上下大力气满足顾客需求，能够建立起顾客的忠诚度，从而在自身周围为竞争对手设立高高的门槛，阻止竞争对手的进入，这是因为顾客的忠诚度不易模仿，不易改变，零售企业在此基础上可建立自己的长期竞争优势；差异化的另一个重要因素是商店的选址，大家都知道，一般人都是到距离生活和工作地点比较近的商店去购买，而这样的地点是有限的，一家企业占有以后，其竞争对手就只好在其他地区选址，无形中就丧失了一部分顾客，因此，商店选址也是建立长远竞争优势的重要因素，采用差异化竞争策略的企业在顾客忠诚和商店选址上着手可建立自己的长远竞争优势。在零售市场价格战如火如荼之际，不少零售企业开始采用差异化策略来另辟蹊径，而采用的主要措施就是在顾客忠诚度和商店选址上做文章。当前，在国内市场上，大卖场、折扣店等新兴业态开始成为一些零售企业的主打店铺，这些店铺都是为了明确目标市场、建立目标市场的顾客忠诚而推出的，与此相应的概念提出也是为了吸引顾客、保留顾客，就象家乐福提出了“一站式”消费概念，沃尔玛也在改变其一贯的低价
平民化形象，而上海的伍缘折扣店、启点超市等则相继推出瞄准中低端市场的超市；反其道而行之，一些大型超市也开始进军中高端市场，如上海联华标准超市将其金汇店重新定位，对门店形象进行重新设计，并增加高档生鲜品种，引进千种进口商品以满足周边一些高收入消费者的需求，还有一些零售企业提出“蜂巢”概念，意思就是把店铺的布局就像蜂巢一样密集，以一定市场内的自我竞争来形成自己的竞争优势，这些都是现实中采用差异化竞争策略的例子。
焦点策略的核心是聚焦细分市场，即企业通过集中其全部力量满足一个特定消费者群（细分市场）的方式，为自己建立起一个防御五种力量的体系。由于是以一个特定的消费者群为焦点，集中满足他们的需求，所以企业或者能够比其它竞争者更经济地满足他们的需求，或者能够比其它竞争者更周到地满足他们的需求，或两者兼而有之。焦点策略还能够通过目标市场的选择，帮助企业寻找现有竞争者的最薄弱环节切入，避免与势力强大的竞争者正面冲突，因此特别适合那些势力相对较弱的企业。
细分市场或者表现为具有相似需求特点和相似的人口统计规律的人群，或者表现为某一地理区域的人群，或者二者兼而有之。对于零售企业特别是对于弱小零售企业来说，把目标市场定位为具有相似需求的人群或某一地理区域的重合点，是比较合乎逻辑的选择，这在竞争策略上就表现为聚焦战略。
从上世纪90年代，一些国内零售企业纷纷采用了这种聚焦策略，经过十多年的发展，目前已在细分市场上取得了绝对优势。其典型代表是山东家家悦超市有限公司。山东家家悦超市有限公司的前身山东省威海糖酒采购供应站，是原计划经济时期全省糖酒行业最小的二级批发企业，成立于1974年。1995年进入零售行业，开办了第一家超市，创业伊始，家家悦就确立了“区域密集、梯次推进、物流先行”的发展策略，经过多年辛勤工作，公司取得了高速发展。目前拥有连锁店120多处，销售网络拓展到山东半岛威海、烟台、潍坊、青岛等地的21个地（县）市，企业总资产达到8亿元，员工7000余人，总营业面积达到20万平方米，经营商品品种三万多个，形成了大卖场、综合超市、折扣店等多种业态并举的格局。2004年，企业实现销售收入35亿元，各项经济指标连续7
年保持
60%的速度递增，综合实力连续四年进入中国连锁业五十强，2004年度名列中国连锁企业第35位。目前在胶东半岛，家家悦公司已取得绝对的竞争优势，“做家庭的好帮手、做社区的好邻居”的市场定位已经深入人心，在胶东市场上以顾客忠诚保护着家家悦超市免受其竞争对手的侵扰，目前在胶东的大超市也很多，如大福源、家世界等，但在胶东市场上无法与家家悦公司竞争。
那么，零售企业应该怎样应用这三种策略以获得生存和发展呢？这要根据企业的实力和市场发展的状况来综合考虑，通过对这三种策略的交替使用来发展自己或保护自己的地位，仅靠一种策略不足以保证生存和发展。
任何一家零售企业都不是刚开始创业就规模很大，总是从小到大逐步发展起来的，差别仅在于发展的速度不同而已。开始创业时，零售企业往往采取聚焦策略，专注于某一细分市场满足特殊需求以建立顾客忠诚、做大规模以降低成本；随着实力的壮大，零售企业往往会扩展市场领域，同时在信息管理和分销系统上大量投资以进一步降低成本，在更大的市场范围内贯彻成本领先策略；当竞争对手普遍使用成本领先策略来竞争时，整个行业的利润率会大幅下降，这时，因应这种情况，零售企业又会挖掘目标市场的特殊需求，通过采用差异化的商品和服务来提高提高顾客忠诚度和本企业的利润水平，如此形成一个循环。在这个循环中，也不是一种策略包打天下，而是交替使用各种策略来建立本企业的竞争优势。
结语：零售企业通过聚焦策略起步，以满足目标市场的特殊需求生存和发展，通过区域密集来做大规模、降低成本，进而又通过满足差异化的市场需求来形成顾客的忠诚度、获取更多的利益，这样的策略循环是零售企业取得发展壮大的策略选择之一。
【案例分析】零售企业的竞争策略
导读：关于零售策略，经典零售理论是这样表述的：零售策略通过确立目标市场、满足目标市场需求的零售方式和为建立长期竞争优势而制定计划的方式。零售商制定零售策略时要同时考虑两个因素：顾客和竞争对手，还要考虑建立一种长远的竞争优势的方式。而长远的竞争优势的建立需要考虑五种重要因素：顾客忠诚、商店选址、与供应商的关系、信息管理和分销系统、低成本经营。
迈克尔·波特在其专著《竞争理论》中也讲到，若要在一个产业中获取竞争优势，基本策略无非有三种，即成本领先、差异竞争、聚焦一点策略，这三种竞争策略的总结和应用都是立足于五种竞争力分析理论，即本行业竞争力、替代品竞争力、潜在进入者的竞争力、上游供应商的竞争力、下游顾客的竞争力，三种竞争策略都是通过对五种竞争作用力的抑制来获取竞争优势。
下面，从三种基本竞争策略入手，结合零售行业的特点来谈谈零售企业的竞争策略。 大家知道，成本领先的核心是较低的经营成本或费用。一个企业在行业中如果能够成为成本领先者，它就能够抵御以下几种竞争力量的攻击：与现有竞争者相比，它在经营成本或费用方面具有较大的优势，所以即使按照平均价格或略低的价格销售产品，它仍然能够获得较高的利润；当与顾客讨价还价时，它能够使价格低到行业内别的企业不能再降的水平，从而争取更多的顾客；在与供应商打交道时具有较大的讨价还价的力量；它能够把产品售价定得较低，使替代失去吸引力，从而阻止替代的发生，甚至能够实施反替化；它可以实现规模经济，还能建立起进入障碍，从而抵御新竞争者的进攻。既然成本领先具有那么大的好处，零售企业该如何使用这种策略进行竞争呢？从前述部分可以看出，零售企
业取得长远竞争优势有五个因素可以考虑，分别是顾客忠诚、商店选址、与供应商关系、
信息管理和分销系统、低成本经营，这五个因素有三个都可应用在低成本策略中，如与供应商关系、信息管理和分销系统、低成本经营，而这三个因素都与企业规模有很大的关系。当零售企业做大规模后，将会在与供应商议价时取得优势地位，这时就可在采购价格、商品品种和种类、畅销商品上取得优先权，更有利于吸引顾客到本企业购物，形成更大规模的销售，做大规模同时也能够降低在信息管理和分销系统的投资，以更低的产品价格和更低的库存成本、更大的营业面积来满足目标市场的需求；规模做大后，无论是商店的租赁费用、配送中心或其他固定资产投资，都能降低到小规模竞争对手无法追赶的地步，这样就可在较长时间内形成竞争优势。
目前，采用这种策略并获得成功的零售企业，国外有美国沃尔玛、法国家乐福、泰国易初莲花、英国特斯科等，国内有上海的世纪联华、华联超市以及国美电器、苏宁电器、五星电器等。这些企业基本都是以规模取胜，堪称零售市场的巨无霸。
差异化策略的核心是特色，即企业通过特色化生产或经营使自己的产品或服务成为行业内独一无二的，从而消费者愿意为其支付较高的价格。如果一个企业通过差异化为自己在行业内建立起一个独一无二的市场地位，那么它也可以有效地保护自己不受或少受五种力量的攻击。由于消费者对企业的产品情有独钟，愿意为其支付更高的价格，所以它可以抵御现有竞争者的攻击，消费者不会因为竞争者的产品价格较低而去选择竞争者的产品；它也可以阻止替代和进入，独一无二，使其难于替代，也使新进入者难以对它形成威胁；它还可以使自己在与购买者和供应者的讨价还价中成为较有力量的一方；由于独一无二，购买者很难找到相当的替代品，他们除了接受企业的价格很难有其它选择；由于能够从购买者那里得到较高的利润，所以在与供应者打交道时，有较大的回旋余地。
在建立长期竞争优势的五个因素中，顾客忠诚（满足其需求）、商店选址两个因素有助于零售企业采用差异化的竞争策略。虽然，采用成本领先策略的竞争对手依靠大规模的采购和销售规模在大众化商品和信息分销系统建设上取得了竞争优势，但是规模并不能完全满足区域市场的需求，这是因为某些与大众需求密切相关的生活用品如生鲜蔬菜、自制熟食以及一些区域市场的特殊需求并不具有规模效应，在这些商品上下大力气满足顾客需求，能够建立起顾客的忠诚度，从而在自身周围为竞争对手设立高高的门槛，阻止竞争对手的进入，这是因为顾客的忠诚度不易模仿，不易改变，零售企业在此基础上可建立自己的长期竞争优势；差异化的另一个重要因素是商店的选址，大家都知道，一般人都是到距离生活和工作地点比较近的商店去购买，而这样的地点是有限的，一家企业占有以后，其竞争对手就只好在其他地区选址，无形中就丧失了一部分顾客，因此，商店选址也是建立长远竞争优势的重要因素，采用差异化竞争策略的企业在顾客忠诚和商店选址上着手可建立自己的长远竞争优势。在零售市场价格战如火如荼之际，不少零售企业开始采用差异化策略来另辟蹊径，而采用的主要措施就是在顾客忠诚度和商店选址上做文章。当前，在国内市场上，大卖场、折扣店等新兴业态开始成为一些零售企业的主打店铺，这些店铺都是为了明确目标市场、建立目标市场的顾客忠诚而推出的，与此相应的概念提出也是为了吸引顾客、保留顾客，就象家乐福提出了“一站式”消费概念，沃尔玛也在改变其一贯的低价
平民化形象，而上海的伍缘折扣店、启点超市等则相继推出瞄准中低端市场的超市；反其道而行之，一些大型超市也开始进军中高端市场，如上海联华标准超市将其金汇店重新定位，对门店形象进行重新设计，并增加高档生鲜品种，引进千种进口商品以满足周边一些高收入消费者的需求，还有一些零售企业提出“蜂巢”概念，意思就是把店铺的布局就像蜂巢一样密集，以一定市场内的自我竞争来形成自己的竞争优势，这些都是现实中采用差异化竞争策略的例子。
焦点策略的核心是聚焦细分市场，即企业通过集中其全部力量满足一个特定消费者群（细分市场）的方式，为自己建立起一个防御五种力量的体系。由于是以一个特定的消费者群为焦点，集中满足他们的需求，所以企业或者能够比其它竞争者更经济地满足他们的需求，或者能够比其它竞争者更周到地满足他们的需求，或两者兼而有之。焦点策略还能够通过目标市场的选择，帮助企业寻找现有竞争者的最薄弱环节切入，避免与势力强大的竞争者正面冲突，因此特别适合那些势力相对较弱的企业。
细分市场或者表现为具有相似需求特点和相似的人口统计规律的人群，或者表现为某一地理区域的人群，或者二者兼而有之。对于零售企业特别是对于弱小零售企业来说，把目标市场定位为具有相似需求的人群或某一地理区域的重合点，是比较合乎逻辑的选择，这在竞争策略上就表现为聚焦战略。
从上世纪90年代，一些国内零售企业纷纷采用了这种聚焦策略，经过十多年的发展，目前已在细分市场上取得了绝对优势。其典型代表是山东家家悦超市有限公司。山东家家悦超市有限公司的前身山东省威海糖酒采购供应站，是原计划经济时期全省糖酒行业最小的二级批发企业，成立于1974年。1995年进入零售行业，开办了第一家超市，创业伊始，家家悦就确立了“区域密集、梯次推进、物流先行”的发展策略，经过多年辛勤工作，公司取得了高速发展。目前拥有连锁店120多处，销售网络拓展到山东半岛威海、烟台、潍坊、青岛等地的21个地（县）市，企业总资产达到8亿元，员工7000余人，总营业面积达到20万平方米，经营商品品种三万多个，形成了大卖场、综合超市、折扣店等多种业态并举的格局。2004年，企业实现销售收入35亿元，各项经济指标连续7
年保持
60%的速度递增，综合实力连续四年进入中国连锁业五十强，2004年度名列中国连锁企业第35位。目前在胶东半岛，家家悦公司已取得绝对的竞争优势，“做家庭的好帮手、做社区的好邻居”的市场定位已经深入人心，在胶东市场上以顾客忠诚保护着家家悦超市免受其竞争对手的侵扰，目前在胶东的大超市也很多，如大福源、家世界等，但在胶东市场上无法与家家悦公司竞争。
那么，零售企业应该怎样应用这三种策略以获得生存和发展呢？这要根据企业的实力和市场发展的状况来综合考虑，通过对这三种策略的交替使用来发展自己或保护自己的地位，仅靠一种策略不足以保证生存和发展。
任何一家零售企业都不是刚开始创业就规模很大，总是从小到大逐步发展起来的，差别仅在于发展的速度不同而已。开始创业时，零售企业往往采取聚焦策略，专注于某一细分市场满足特殊需求以建立顾客忠诚、做大规模以降低成本；随着实力的壮大，零售企业往往会扩展市场领域，同时在信息管理和分销系统上大量投资以进一步降低成本，在更大的市场范围内贯彻成本领先策略；当竞争对手普遍使用成本领先策略来竞争时，整个行业的利润率会大幅下降，这时，因应这种情况，零售企业又会挖掘目标市场的特殊需求，通过采用差异化的商品和服务来提高提高顾客忠诚度和本企业的利润水平，如此形成一个循环。在这个循环中，也不是一种策略包打天下，而是交替使用各种策略来建立本企业的竞争优势。
结语：零售企业通过聚焦策略起步，以满足目标市场的特殊需求生存和发展，通过区域密集来做大规模、降低成本，进而又通过满足差异化的市场需求来形成顾客的忠诚度、获取更多的利益，这样的策略循环是零售企业取得发展壮大的策略选择之一。