2010版国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材
第五章 薪酬管理
第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元整体薪酬战略的制定与实施
一、薪酬：广义：是指员工作为劳动关系中的一方，从企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和
非货币的。包括直接的货币收益（薪酬中的主要部分）、间接的非货币收益、相关性收益（职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作）
一般意义：指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方获得的货币收入以及各种具体的服务和福
利之和。
二、薪酬主要包括四种形式：
1、基本工资企业支付给员工的基本现金薪酬。（反映了员工工作岗位或技能的价值，忽视了员工之间的 个体差异）一般基于以下事实调整： 1）整个生活水平发生变化或通货膨 2）其他员工对同类工作的薪酬有所改变 3）员工的经验进一步丰富 4）员工业绩，技能有所提高。
2、绩效工资：是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资。其 往往随员工的工作表现及业绩的变化而调整。
3、激励工资：和业绩直接挂钩，有一定弹性，是可变性薪酬（分为：短期和长期），衡量业绩的标准有 利润增加、成本节约、质量提高、数量增长、投资增值等。 1）短期的激励工资：通常采取非常特殊的绩效标准。 2）长期的激励工资：把重点放在员工多年努力的成果上。 4、员工福利保险和服务。约占企业人工总成本30%
5、总薪酬除了上述四种基本形式外，非货币收益对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要的影响。具 体包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性工作和学习的机会、成 功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。
6、货币收益：即直接以现金的形式支付的工资（基本工资，绩效工资，激励工资） 7、非货币收益：福利和服务，养老金，医疗保险，带薪休假等 三、薪酬战略的中心任务：
1、确立科学的薪酬管理体系 2、制定正确的薪酬策略
3、支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。
四、企业薪酬战略的基本前提：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目
标密切结合。
创新战略强调冒险，不再是过多地重视评价和衡量各种技能岗位，重点是激励； 成领先战略以效率为中心；
以顾客为核心的战略强调取悦顾客。 五、薪酬战略的基本目标：效率，公平，合法
1、效率目标：是企业制定整体薪酬战略有限考虑的目标，等于企业工作产出与员工劳动投入的比值。（局
部与整体、企业与个体、生产与工作、设备与劳动、当前与长远） 效率目标分解为： 1）劳动生产率提高的程度
2）产品数量和质量工作绩效，客户满意度等 3）劳动力成本的增长程度
2、公平目标：实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确定的目标。体现在三个
方面：对外公平，对内公平，对员工公平。
1）对外公平：体现在员工薪酬总水平上的公平性，应确保员工在一段较长时间内，获得等于或高于 劳动力市场价格的薪酬水平。
2）对内公平：指体现在员工基本薪资上的公平性。
3）对员工公平：体现在员工绩效工资和激励工资的公平性。多劳多得，少劳少得，不劳不得。除了 确保对外、对内、对员工公平性之外，还必须运用科学合理的方法技术，确保薪酬分配工作程序 的公平性。
六、薪酬战略构成：A 内部一致性B 外部竞争力C 员工贡献率战略D 薪酬体系管理
1、内部一致性：指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较，已各自对完成企业
目标所作贡献大小为依据。 是影响薪酬水平的决定性因素。
2、外部竞争力：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平给自己员工的薪酬水平做出正确定 位的过程。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重性：一是确保薪酬能够吸引和留住 员工，二是控制劳动力成本。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。
3、员工贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平，将直接影响到员工的工作态度和工作行为，不但
有利于三大薪酬目标定位，也从根本上保障了薪酬效率目标和公平目标的实现。
4、薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保
障。
七、基于战略的企业薪酬分配的根本目的：
1、促进企业可持续发展，解决： 1）现在与将来的矛盾 2）老员工新员工的矛盾 3）个体与团体的矛盾
2、强化企业的核心价值观：核心价值观决定企业寿命，是企业战略抉择和是非判断的基点
3、能够支持企业战略的实施 ：价值分配基础是价值创造，价值分配必须以价值评价为依据，其基本评 价点位：外部竞争性和内部公平性 4、有利于培育和增强企业的核心能力 5、有利于营造响应变革和实施变革的文化 八、薪酬体系设计应包括： 战略（魂），制度（是战略与理念落实的载体，最终目标是实现企业战略目标，
提升企业的外部竞争力、促进内部组织的均衡发展）和技术三个层面。 九、交易收益和关联收益：
1、薪酬低、关联收益也低的组织叫“商品”
2、薪酬高、关联收益也高的组织就像一个宗教信仰组织。 3、薪酬低、关联收益高的组织采取家庭式管理。
4、薪酬高、低责任的组织类似房地产经纪人或汽车销售商的雇佣式，即全部薪酬都是交易收益。 十、构建企业薪酬战略的步骤：P353表5-1
1、评价整体性薪酬战略的内涵。需要掌握以下信息： 1）企业文化与价值观 2）企业外部环境
3）社会政治与经济形势 4）全球化竞争的压力 5）员工或工会组织的需要
6）企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响 7）现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状
2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应
3、将企业整体薪酬的目标具体化 ，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度及实施步骤技 术，技巧。
4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发现问题和不足，保持企业薪酬制度体 系的动态性和适应性。
十一、影响薪酬战略的因素分析：
1、 企业文化与价值观
2、社会政治环境和经济形势 3、来自竞争对手的压力 4、员工对薪酬制度的期望 5、工会组织的作用
6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用 十二、薪酬战略及竞争力的检测和判断：
1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值
2、企业薪酬管理体系于经营战略之间是否相互适应，促进，影响 3、与人力资源其他模块之间的适应性和配套性 4、薪酬体系运行的系统型和可靠性 十三、任何企业对薪酬战略都存在一个基本要求：是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏的反应，最大限度地调动员工积极性，不断增强企业核心竞争力。
第二单元：薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制
一 现代西方工资决定理论
二、对劳动力供求模型的理论修正
1、对劳动力需求模型的修正的三种理论
1）薪酬差异理论：亚当。斯密认为每个人必须综合考虑“不同工作的利与弊”，在此基础上作出薪酬决策，
为谋求“纯收益”最大化服务。如果某项工作具有负面特性，企业就必须支付更高的薪酬来弥补。 A 、 培训费用很高 B 、 工作案全性差 C 、 工作条件差 D 、 成功的机遇少等
2）效率工资理论：它认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。如：
A、吸纳高素质人才
B、减少跳槽人员，降低员工流失率 C、激发员工更加努力地工作 D、工人会尽量避免“怠工” E、减少管理及其相关人员的配备
3）信号工资理论：企业可有意地将薪酬决策纳入组织发展战略中，不同的薪酬决策将向应聘者发出不同的信号。该理论也能对劳动力供给模型作出同样的修正和解释。 2、对劳动力供给模型修正的三种理论
1）保留工资理论：把薪酬描绘成“不得不支付的薪酬”。该理论试图解释员工对提供的各种薪酬差异的反映。 2）劳动力成本理论：前提是：通过自我投资（教育、培训、经验）来提高工作能力的人，将获得更高的薪
酬。也许是解释薪酬差异的最有影响的经济理论。
3）岗位竞争理论：劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。 3、总之，劳动力供求是决定企薪酬水平的主要因素。
4、影响产品市场的两个关键因素：产品市场的竞争程度和产品需求
三、工资效益理论：是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少
价值它反映投入的工资成本所能得到的利润。工资效益是决定工资水平的重要依据。 产出 劳动 总产值—物耗价值
工资效益 工资 工资 劳动 四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义
1、薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。 2、员工薪酬水平可以按月、季或年统计。
3、影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素。 4、薪酬水平控制关系到两个基本目标： 一是企业劳动力成本控制；
二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。 能力要求
企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，
第三单元 薪酬内部公平性 薪酬制度的完善与创新
知识要求
四、企业各类人员薪酬分配的难点
五、企业薪酬制度的评价 （一）、评价薪酬制度的目的
1、不断完善企业员工的薪酬激励方案；
2、提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案； 3、充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。 （二）优化薪酬制度的特征 1、从劳动者角度看： 1）简单明了，便于核算 2）工资差别是可以认同的 3）同工同酬，同绩效同酬。 4）至少能保证基本生活
5）对企业未来有安定感，能调动工作积极性。 2、从企业角度看：
1）提高企业的经济效益 2）发挥员工的劳动潜能
3）有助于员工之间的团结协作。 4）能够吸引高效率合格的劳动力。 六、薪酬制度评价
（一） 员工薪酬满意度调查 （二）调查分析
（三）对工资方案进行评价： 1、对管理状况的评价 2、对明确性的评价 3、对能力性的评价 4、对激励性的评价 5、对安全性的评价
第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计
第一单元 经营者年薪制设计
一、经营者年薪制概念：
1、经营者年薪制：经营者指具有法人代表资格的企业厂长，经理。经营者年薪制是以年度为单位对经营
者收入所做的全面系统的考虑和安排，并以文字性方案表述出来，形成一份确定和处理经营者收入直 接依据的具有法律效力的文件。 二、经营者年薪制特点：
（1）核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。
（2）能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。
（3）能够较好的体现企业经营者的工作特点。 （4）使经营者的收入公开化，规范化。
三、企业实行年薪制的范围和对象（S 、N 、Y ）
1、 S 模式：依法设立的市属国有全资企业，国有独资公司，国有控股有限责任公司和股份有限公司 2、 N 模式：依法设立的国有企业及国有资产占控股地位的股份制企业。
3、 Y 模式：地区政府授权经营的集团公司，省市重点集团公司，国有独资公司，部分经营者素质较好，效
益较好，有一定发展潜力的国有控股的股份制企业和国有企业。
四、经营者年薪的支付形式与构成 （一）经营业年薪支付形式：
1、基本年薪加效益年薪
2、基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份 3、基本年薪加认股权。 （二）结构模式：
年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励 年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪
年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资 五、经营者基本年薪的确定
1、在竞争性企业中：根据市场价格，采用协商工资制，即资产所有者和经营者协商确定其基薪水平。
2、在垄断性企业中：可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数的基薪水平。 3、分类定级综合指标模式（F 、B 、Y ）：
1）F 模式：经营者年薪基数按当年本地区职工平均工资40%与本企业职工平均工资的60%之和确定，再按国家统一规定的企业类型增加倍数，小型企业增加1倍，中型增加2倍，大型增加3倍。
2）B 模式：首先按企业规模进行评价分类，分类标准是根据企业的总资产、实现利税和销售收入三项指标，按4：3：3的比重进行评价，其次对企业经济效益进行评价定级，定级指标包括总资产利税率、工资利税率和人均利税额，所占比重为4：2：4；以上六项指标原则上按企业上一年度的实际数值或前三年的平均值加以核定，分类定级后按下列公式确定经营者的基本收入： （W1+W2）/2*（C+D）*P*S
3）Y 模式：基本年薪根据企业前两年总资产、所有者权益、销售收入和利润总额四项指标的移动加权平均数确定为六个档次，上年占70%，前年占30%，在经营者的基本年薪确定后，现地按照经营者年薪的一定比例确定其他经营者的基本年薪。 4、单一企业规模类型绝对水平模式：
企业经营者的基础年薪是按规定的企业类型确定，小型企业不高于1.5万元，中型企业不高于2.4万元，大型企业不高于3万元。
5、单一企业规模类型系数模式：
该模式是按照以下公式核定经营者的基本年薪： （0．4W1+0.6W2）*2*R
6、以单一所有者权益指标确定岗位系数模式： 年薪工资=企业本年度职工人均收入*岗位系数 7、单一企业规模倍数模式：
该模式经营者的基薪是按照本地区企业职工上年度平均工资水平和企业规模大小确定。大型4倍以内，中型3倍以内，小型2倍以内。 8、单一企业净利润指标模式：
是根据上年度净利润效益指标情况划分档次，并据此规定工商企业法定代表人的基薪收入水平。 六、经营者效益年薪的确定（G 、S 、Y 、WH 、WX ）
效益年薪即效益收入。确定效益年薪的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。一般来说，经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，同时还应该参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。采取以下几种不同模式：
1、G 模式：该模式认为经营者的效益收入即是其风险收入。 2、S 模式：按照以下公式核定经营者效益收入 效益收入=增值年薪+奖励年薪
1）增值年薪：是根据企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办法计核的企业经营者年度收入； 2）奖励年薪：是指在企业的规模大小、企业的经营环境和企业当年的主权经济指标增长情况满足一定条件时，由资产经营公司分别对董事长和总经理酌情予以奖励。
3、Y 模式：
效益收入=增值年薪+奖励年薪
1）经营者增值年薪根据当年所有者权益、利润总额、销售收入、职工平均工资收入增幅情况确定。基数 为企业前两年上述四项指标的移动加权平均数。 2）奖励年薪根据发展后劲情况确定。 4、WH 模式：
效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励
1）风险收入：根据经营责任书净利润指标及企业实际经营业绩核定。 2）年功收入：根据企业法定代表人的任职时间和工作业绩综合评定。
3）特别奖励年薪：重大经营举措对今年发展产生巨大的积极影响或净利润指标达到一定的增速。 5、WX 模式：
效益收入=风险工资+重点目标责任奖励
1）风险工资：指企业经营者在按经营资产的规模缴纳相应的风险金后，依据企业全年实际的资产保值
增殖水平得到的风险报酬，最高不超过风险金的2倍。
2）重点目标责任奖励：指对企业完成重点工作目标特别给予的奖励。
七、经营者年薪的支付与列支渠道（S 、WH 、J 、N ）
1、S 模式：经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付
2、WH 模式：企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书确定的标准，按月以现金形式兑付。 3、J 模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。
4、N 模式：经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终根据考核指标情况予以结算兑现。经营者年薪在成本中单独列支。 八、风险抵押金（G 、N 、Y 、J ）
1、G 模式：企业每年从经营者风险收入中提取50% 作为风险基金存留企业 2、N 模式：风险抵押金为基础年薪标准的50% 。
3、Y 模式：经营者上岗时，必须以基本年薪的2倍的数额缴纳风险抵押金。 4、J 模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。
九、企业领导班子其他成员的工资收入（N 、Y 、J 、T ）
1、N 模式：原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准责任轻重、贡献大小，在经营者年薪的60%以内 确定，并由企业制定相应的考核兑现办法。
2、Y 模式：所在岗位和工作业绩确定工资报酬，由董事会和总经理考核。年工资收入原则上控制在经营者 年薪的40%-60%范围内。
3、J 模式：工资收入原则上执行企业内部工资制度，并根据责任轻重、贡献大小，在低于经营者年薪收入水平的70%范围内确定。
4、T 模式：企业经营者的年薪系数，法定代表人为1，党组正职负责人为0.8，其他成员在0.6-0.8的幅度内。
第二单元 股票期权的设计
一、 股票期权的概念：又称为购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在约定的时间内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。
1、内容：是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格（行权价格）购买本公司股票的选择权。行权前被授予人没有任何现金收益，行权后市场价格与行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。
2、经理股票期权：特指公司赠与净利人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。 二、股票期权的特点：
1、 股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。 2、 这种权利是公司无偿赠送，实质上赠送股票期权的“行权价” 3、 股票不能免费得到得到，必须支付行权价
4、 期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，没有现金支出，有利于降低企业激
励成本
5、 股票期权的最大特点在于：它将企业的资产质量变成了经营者收入函数种的一个重要变量，从而实现了
经营者和投资者利益的高度一致。 三、股票期权的产生和发展情况
美国股票期权分为2个类型： 1、激励型期权：享有税收优惠
2、非法定股票期权：不享有税收优惠
偿还债务，或以利息支付给有关或无关的第三方。
第三单元 期股制度的设计
一、期股的含义：指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任职内由经营者以各种方式获取适当比例的
本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。 二、期股特点：
1、是当期的购买行为，股票权益在未来兑现
2、既可以出资购买得到，也可以通过赠与，奖励等方式获得
3、经营者被授予期股后，在到期前不能转让或兑现，因此，期股既有激励作用，也有约束作用。
四、经营者期股的政策含义和原则
1、含义：指企业出资者同经营者商定的任期内由经营者按既定价格获取适当比例的股份，收益延期兑现，并享有相应权利义务的一种激励方法。
2、原则：应坚持按比例有偿认购，坚持经营者激励与约束机制结合，经营者责权利结合，短期利益与长期利益结合。按劳分配与按生产分配相结合，管人与管资产相结合，大胆探索与稳妥操作结合。
一、员工持股计划的原则：
1、广泛参与。至少要求70% 员工参与 2有限：限制每个员工所得股票的数量 3 按劳分配
二、员工持股的分类： （一）福利分配型员工持股
1、年终分享利润以股票形式发放
2、ESOP ：公司有计划组织员工购买本企业股份，使员工分享企业一定比例的财产所有权
3、按月，季或者年终时向员工赠送股票或者期权
4、向员工提供购买股票的权限和优惠
5、储蓄换取购买股票的权利
（二）风险交易型员工持股
1、日本模式
2、美国模式
3、合作制企业的员工持股
三、企业内部员工股具有下面特点：
１、一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。
２、持股自愿原则
３、同其他股份一样同股同权同利
四、实施员工持股计划的基本步骤
1、 员工持股计划可行性研究
2、 对企业进行全面价值评估
3、聘请专业咨询机构参与计划的制订
4、确定员工持股的份额和分配比例
5、明确员工持股的管理机构
6、解决实施计划的资金筹措问题
7、制订详细的计划实施程序
8、制订审批材料，履行审批程序
五、实施员工持股计划的注意事项
1、员工持股试点企业的条件：仅限实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业
2、持股人员的参与范围：应该是有在企业长期工作的愿望，并与企业签订了无固定期限或有较长固定期限 劳动合同的员工
3、员工持股比例和股份认购
1）比例约为25% ，比例合适，主要决定于以下几个因素：
A 、需要员工在多大程度上参与经营决策和管理
B 、员工认购股份的积极性和出资能力如何
C 、企业具备素质较高能够顺利运行员工持股制度的人才
D 、要确定个人的股金及其在总股本中的比例
2）认购股份的数量必须有上下限的限制
4、股金来源
1）员工个人出资购买
2） 历年工资储备节余或公益金节余
3）企业担保员工个人贷款
4）用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工
5）科技人员科技成果折股
第五单元 特殊群体的薪资制度设计（简答题）
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二、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用
（一）双通道职业阶梯 管理性岗位和技术性岗位晋升的阶梯
（二）成熟曲线：描述了某一类工作的市场报酬的分布状况，他最初用来确定从事专业技术人员的工资率，反映
的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，它不能用来预测任何个人的工资变化轨迹。衡量工作年限与技术的过时程度的关系。
（三）成熟曲线的应用：可以用于工资率的确定或控制；作用主要有：
1、明确企业工资水平的市场地位
2、决定员工的工资等级
3、工资调整
三、进行企业薪酬系统竞争力评价的方法
1、诊断法
2、满意度调查
3、招聘结果调查
4、骨干员工流失率调查
第三节 企业福利制度的设计
一、福利的基本概念
1、福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。
2、特点：稳定性、潜在性、延迟性。
3、种类：非工作日福利 保险福利 员工服务福利 额外津贴
二、福利方案的设计（简单看）
（一）福利总量的选择
（二）福利构成的确定，应从以下三个方面考虑
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1、总的薪酬战略
2、组织目标
3、员工队伍特点
（三）灵活性福利制度——弹性福利计划
灵活性的福利制度：指企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度地自主选择福利项目的制度
三、制订企业的福利计划步骤：
（一）提供什么样的福利，从以下方面入手：
1、了解国家立法
2、做好福利调查
3、做好企业的福利规划与分析
4、对企业的财务状况进行分析
5、了解集体谈判对于员工福利的影响。
（二）为谁提供福利
（三）福利管理—福利沟通
（四）福利管理—福利监控
（五）弹性福利计划的基本内容与方法
1、了解员工的需求；
2、对所有的福利项目进行明码标价；
3、依员工职等制定每人福利预算。
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2010版国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材
第五章 薪酬管理
第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元整体薪酬战略的制定与实施
一、薪酬：广义：是指员工作为劳动关系中的一方，从企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和
非货币的。包括直接的货币收益（薪酬中的主要部分）、间接的非货币收益、相关性收益（职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作）
一般意义：指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方获得的货币收入以及各种具体的服务和福
利之和。
二、薪酬主要包括四种形式：
1、基本工资企业支付给员工的基本现金薪酬。（反映了员工工作岗位或技能的价值，忽视了员工之间的 个体差异）一般基于以下事实调整： 1）整个生活水平发生变化或通货膨 2）其他员工对同类工作的薪酬有所改变 3）员工的经验进一步丰富 4）员工业绩，技能有所提高。
2、绩效工资：是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资。其 往往随员工的工作表现及业绩的变化而调整。
3、激励工资：和业绩直接挂钩，有一定弹性，是可变性薪酬（分为：短期和长期），衡量业绩的标准有 利润增加、成本节约、质量提高、数量增长、投资增值等。 1）短期的激励工资：通常采取非常特殊的绩效标准。 2）长期的激励工资：把重点放在员工多年努力的成果上。 4、员工福利保险和服务。约占企业人工总成本30%
5、总薪酬除了上述四种基本形式外，非货币收益对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要的影响。具 体包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性工作和学习的机会、成 功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。
6、货币收益：即直接以现金的形式支付的工资（基本工资，绩效工资，激励工资） 7、非货币收益：福利和服务，养老金，医疗保险，带薪休假等 三、薪酬战略的中心任务：
1、确立科学的薪酬管理体系 2、制定正确的薪酬策略
3、支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。
四、企业薪酬战略的基本前提：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目
标密切结合。
创新战略强调冒险，不再是过多地重视评价和衡量各种技能岗位，重点是激励； 成领先战略以效率为中心；
以顾客为核心的战略强调取悦顾客。 五、薪酬战略的基本目标：效率，公平，合法
1、效率目标：是企业制定整体薪酬战略有限考虑的目标，等于企业工作产出与员工劳动投入的比值。（局
部与整体、企业与个体、生产与工作、设备与劳动、当前与长远） 效率目标分解为： 1）劳动生产率提高的程度
2）产品数量和质量工作绩效，客户满意度等 3）劳动力成本的增长程度
2、公平目标：实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确定的目标。体现在三个
方面：对外公平，对内公平，对员工公平。
1）对外公平：体现在员工薪酬总水平上的公平性，应确保员工在一段较长时间内，获得等于或高于 劳动力市场价格的薪酬水平。
2）对内公平：指体现在员工基本薪资上的公平性。
3）对员工公平：体现在员工绩效工资和激励工资的公平性。多劳多得，少劳少得，不劳不得。除了 确保对外、对内、对员工公平性之外，还必须运用科学合理的方法技术，确保薪酬分配工作程序 的公平性。
六、薪酬战略构成：A 内部一致性B 外部竞争力C 员工贡献率战略D 薪酬体系管理
1、内部一致性：指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较，已各自对完成企业
目标所作贡献大小为依据。 是影响薪酬水平的决定性因素。
2、外部竞争力：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平给自己员工的薪酬水平做出正确定 位的过程。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重性：一是确保薪酬能够吸引和留住 员工，二是控制劳动力成本。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。
3、员工贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平，将直接影响到员工的工作态度和工作行为，不但
有利于三大薪酬目标定位，也从根本上保障了薪酬效率目标和公平目标的实现。
4、薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保
障。
七、基于战略的企业薪酬分配的根本目的：
1、促进企业可持续发展，解决： 1）现在与将来的矛盾 2）老员工新员工的矛盾 3）个体与团体的矛盾
2、强化企业的核心价值观：核心价值观决定企业寿命，是企业战略抉择和是非判断的基点
3、能够支持企业战略的实施 ：价值分配基础是价值创造，价值分配必须以价值评价为依据，其基本评 价点位：外部竞争性和内部公平性 4、有利于培育和增强企业的核心能力 5、有利于营造响应变革和实施变革的文化 八、薪酬体系设计应包括： 战略（魂），制度（是战略与理念落实的载体，最终目标是实现企业战略目标，
提升企业的外部竞争力、促进内部组织的均衡发展）和技术三个层面。 九、交易收益和关联收益：
1、薪酬低、关联收益也低的组织叫“商品”
2、薪酬高、关联收益也高的组织就像一个宗教信仰组织。 3、薪酬低、关联收益高的组织采取家庭式管理。
4、薪酬高、低责任的组织类似房地产经纪人或汽车销售商的雇佣式，即全部薪酬都是交易收益。 十、构建企业薪酬战略的步骤：P353表5-1
1、评价整体性薪酬战略的内涵。需要掌握以下信息： 1）企业文化与价值观 2）企业外部环境
3）社会政治与经济形势 4）全球化竞争的压力 5）员工或工会组织的需要
6）企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响 7）现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状
2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应
3、将企业整体薪酬的目标具体化 ，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度及实施步骤技 术，技巧。
4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发现问题和不足，保持企业薪酬制度体 系的动态性和适应性。
十一、影响薪酬战略的因素分析：
1、 企业文化与价值观
2、社会政治环境和经济形势 3、来自竞争对手的压力 4、员工对薪酬制度的期望 5、工会组织的作用
6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用 十二、薪酬战略及竞争力的检测和判断：
1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值
2、企业薪酬管理体系于经营战略之间是否相互适应，促进，影响 3、与人力资源其他模块之间的适应性和配套性 4、薪酬体系运行的系统型和可靠性 十三、任何企业对薪酬战略都存在一个基本要求：是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏的反应，最大限度地调动员工积极性，不断增强企业核心竞争力。
第二单元：薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制
一 现代西方工资决定理论
二、对劳动力供求模型的理论修正
1、对劳动力需求模型的修正的三种理论
1）薪酬差异理论：亚当。斯密认为每个人必须综合考虑“不同工作的利与弊”，在此基础上作出薪酬决策，
为谋求“纯收益”最大化服务。如果某项工作具有负面特性，企业就必须支付更高的薪酬来弥补。 A 、 培训费用很高 B 、 工作案全性差 C 、 工作条件差 D 、 成功的机遇少等
2）效率工资理论：它认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。如：
A、吸纳高素质人才
B、减少跳槽人员，降低员工流失率 C、激发员工更加努力地工作 D、工人会尽量避免“怠工” E、减少管理及其相关人员的配备
3）信号工资理论：企业可有意地将薪酬决策纳入组织发展战略中，不同的薪酬决策将向应聘者发出不同的信号。该理论也能对劳动力供给模型作出同样的修正和解释。 2、对劳动力供给模型修正的三种理论
1）保留工资理论：把薪酬描绘成“不得不支付的薪酬”。该理论试图解释员工对提供的各种薪酬差异的反映。 2）劳动力成本理论：前提是：通过自我投资（教育、培训、经验）来提高工作能力的人，将获得更高的薪
酬。也许是解释薪酬差异的最有影响的经济理论。
3）岗位竞争理论：劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。 3、总之，劳动力供求是决定企薪酬水平的主要因素。
4、影响产品市场的两个关键因素：产品市场的竞争程度和产品需求
三、工资效益理论：是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少
价值它反映投入的工资成本所能得到的利润。工资效益是决定工资水平的重要依据。 产出 劳动 总产值—物耗价值
工资效益 工资 工资 劳动 四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义
1、薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。 2、员工薪酬水平可以按月、季或年统计。
3、影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素。 4、薪酬水平控制关系到两个基本目标： 一是企业劳动力成本控制；
二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。 能力要求
企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，
第三单元 薪酬内部公平性 薪酬制度的完善与创新
知识要求
四、企业各类人员薪酬分配的难点
五、企业薪酬制度的评价 （一）、评价薪酬制度的目的
1、不断完善企业员工的薪酬激励方案；
2、提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案； 3、充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。 （二）优化薪酬制度的特征 1、从劳动者角度看： 1）简单明了，便于核算 2）工资差别是可以认同的 3）同工同酬，同绩效同酬。 4）至少能保证基本生活
5）对企业未来有安定感，能调动工作积极性。 2、从企业角度看：
1）提高企业的经济效益 2）发挥员工的劳动潜能
3）有助于员工之间的团结协作。 4）能够吸引高效率合格的劳动力。 六、薪酬制度评价
（一） 员工薪酬满意度调查 （二）调查分析
（三）对工资方案进行评价： 1、对管理状况的评价 2、对明确性的评价 3、对能力性的评价 4、对激励性的评价 5、对安全性的评价
第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计
第一单元 经营者年薪制设计
一、经营者年薪制概念：
1、经营者年薪制：经营者指具有法人代表资格的企业厂长，经理。经营者年薪制是以年度为单位对经营
者收入所做的全面系统的考虑和安排，并以文字性方案表述出来，形成一份确定和处理经营者收入直 接依据的具有法律效力的文件。 二、经营者年薪制特点：
（1）核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。
（2）能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。
（3）能够较好的体现企业经营者的工作特点。 （4）使经营者的收入公开化，规范化。
三、企业实行年薪制的范围和对象（S 、N 、Y ）
1、 S 模式：依法设立的市属国有全资企业，国有独资公司，国有控股有限责任公司和股份有限公司 2、 N 模式：依法设立的国有企业及国有资产占控股地位的股份制企业。
3、 Y 模式：地区政府授权经营的集团公司，省市重点集团公司，国有独资公司，部分经营者素质较好，效
益较好，有一定发展潜力的国有控股的股份制企业和国有企业。
四、经营者年薪的支付形式与构成 （一）经营业年薪支付形式：
1、基本年薪加效益年薪
2、基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份 3、基本年薪加认股权。 （二）结构模式：
年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励 年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪
年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资 五、经营者基本年薪的确定
1、在竞争性企业中：根据市场价格，采用协商工资制，即资产所有者和经营者协商确定其基薪水平。
2、在垄断性企业中：可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数的基薪水平。 3、分类定级综合指标模式（F 、B 、Y ）：
1）F 模式：经营者年薪基数按当年本地区职工平均工资40%与本企业职工平均工资的60%之和确定，再按国家统一规定的企业类型增加倍数，小型企业增加1倍，中型增加2倍，大型增加3倍。
2）B 模式：首先按企业规模进行评价分类，分类标准是根据企业的总资产、实现利税和销售收入三项指标，按4：3：3的比重进行评价，其次对企业经济效益进行评价定级，定级指标包括总资产利税率、工资利税率和人均利税额，所占比重为4：2：4；以上六项指标原则上按企业上一年度的实际数值或前三年的平均值加以核定，分类定级后按下列公式确定经营者的基本收入： （W1+W2）/2*（C+D）*P*S
3）Y 模式：基本年薪根据企业前两年总资产、所有者权益、销售收入和利润总额四项指标的移动加权平均数确定为六个档次，上年占70%，前年占30%，在经营者的基本年薪确定后，现地按照经营者年薪的一定比例确定其他经营者的基本年薪。 4、单一企业规模类型绝对水平模式：
企业经营者的基础年薪是按规定的企业类型确定，小型企业不高于1.5万元，中型企业不高于2.4万元，大型企业不高于3万元。
5、单一企业规模类型系数模式：
该模式是按照以下公式核定经营者的基本年薪： （0．4W1+0.6W2）*2*R
6、以单一所有者权益指标确定岗位系数模式： 年薪工资=企业本年度职工人均收入*岗位系数 7、单一企业规模倍数模式：
该模式经营者的基薪是按照本地区企业职工上年度平均工资水平和企业规模大小确定。大型4倍以内，中型3倍以内，小型2倍以内。 8、单一企业净利润指标模式：
是根据上年度净利润效益指标情况划分档次，并据此规定工商企业法定代表人的基薪收入水平。 六、经营者效益年薪的确定（G 、S 、Y 、WH 、WX ）
效益年薪即效益收入。确定效益年薪的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。一般来说，经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，同时还应该参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。采取以下几种不同模式：
1、G 模式：该模式认为经营者的效益收入即是其风险收入。 2、S 模式：按照以下公式核定经营者效益收入 效益收入=增值年薪+奖励年薪
1）增值年薪：是根据企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办法计核的企业经营者年度收入； 2）奖励年薪：是指在企业的规模大小、企业的经营环境和企业当年的主权经济指标增长情况满足一定条件时，由资产经营公司分别对董事长和总经理酌情予以奖励。
3、Y 模式：
效益收入=增值年薪+奖励年薪
1）经营者增值年薪根据当年所有者权益、利润总额、销售收入、职工平均工资收入增幅情况确定。基数 为企业前两年上述四项指标的移动加权平均数。 2）奖励年薪根据发展后劲情况确定。 4、WH 模式：
效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励
1）风险收入：根据经营责任书净利润指标及企业实际经营业绩核定。 2）年功收入：根据企业法定代表人的任职时间和工作业绩综合评定。
3）特别奖励年薪：重大经营举措对今年发展产生巨大的积极影响或净利润指标达到一定的增速。 5、WX 模式：
效益收入=风险工资+重点目标责任奖励
1）风险工资：指企业经营者在按经营资产的规模缴纳相应的风险金后，依据企业全年实际的资产保值
增殖水平得到的风险报酬，最高不超过风险金的2倍。
2）重点目标责任奖励：指对企业完成重点工作目标特别给予的奖励。
七、经营者年薪的支付与列支渠道（S 、WH 、J 、N ）
1、S 模式：经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付
2、WH 模式：企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书确定的标准，按月以现金形式兑付。 3、J 模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。
4、N 模式：经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终根据考核指标情况予以结算兑现。经营者年薪在成本中单独列支。 八、风险抵押金（G 、N 、Y 、J ）
1、G 模式：企业每年从经营者风险收入中提取50% 作为风险基金存留企业 2、N 模式：风险抵押金为基础年薪标准的50% 。
3、Y 模式：经营者上岗时，必须以基本年薪的2倍的数额缴纳风险抵押金。 4、J 模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。
九、企业领导班子其他成员的工资收入（N 、Y 、J 、T ）
1、N 模式：原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准责任轻重、贡献大小，在经营者年薪的60%以内 确定，并由企业制定相应的考核兑现办法。
2、Y 模式：所在岗位和工作业绩确定工资报酬，由董事会和总经理考核。年工资收入原则上控制在经营者 年薪的40%-60%范围内。
3、J 模式：工资收入原则上执行企业内部工资制度，并根据责任轻重、贡献大小，在低于经营者年薪收入水平的70%范围内确定。
4、T 模式：企业经营者的年薪系数，法定代表人为1，党组正职负责人为0.8，其他成员在0.6-0.8的幅度内。
第二单元 股票期权的设计
一、 股票期权的概念：又称为购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在约定的时间内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。
1、内容：是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格（行权价格）购买本公司股票的选择权。行权前被授予人没有任何现金收益，行权后市场价格与行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。
2、经理股票期权：特指公司赠与净利人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。 二、股票期权的特点：
1、 股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。 2、 这种权利是公司无偿赠送，实质上赠送股票期权的“行权价” 3、 股票不能免费得到得到，必须支付行权价
4、 期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，没有现金支出，有利于降低企业激
励成本
5、 股票期权的最大特点在于：它将企业的资产质量变成了经营者收入函数种的一个重要变量，从而实现了
经营者和投资者利益的高度一致。 三、股票期权的产生和发展情况
美国股票期权分为2个类型： 1、激励型期权：享有税收优惠
2、非法定股票期权：不享有税收优惠
偿还债务，或以利息支付给有关或无关的第三方。
第三单元 期股制度的设计
一、期股的含义：指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任职内由经营者以各种方式获取适当比例的
本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。 二、期股特点：
1、是当期的购买行为，股票权益在未来兑现
2、既可以出资购买得到，也可以通过赠与，奖励等方式获得
3、经营者被授予期股后，在到期前不能转让或兑现，因此，期股既有激励作用，也有约束作用。
四、经营者期股的政策含义和原则
1、含义：指企业出资者同经营者商定的任期内由经营者按既定价格获取适当比例的股份，收益延期兑现，并享有相应权利义务的一种激励方法。
2、原则：应坚持按比例有偿认购，坚持经营者激励与约束机制结合，经营者责权利结合，短期利益与长期利益结合。按劳分配与按生产分配相结合，管人与管资产相结合，大胆探索与稳妥操作结合。
一、员工持股计划的原则：
1、广泛参与。至少要求70% 员工参与 2有限：限制每个员工所得股票的数量 3 按劳分配
二、员工持股的分类： （一）福利分配型员工持股
1、年终分享利润以股票形式发放
2、ESOP ：公司有计划组织员工购买本企业股份，使员工分享企业一定比例的财产所有权
3、按月，季或者年终时向员工赠送股票或者期权
4、向员工提供购买股票的权限和优惠
5、储蓄换取购买股票的权利
（二）风险交易型员工持股
1、日本模式
2、美国模式
3、合作制企业的员工持股
三、企业内部员工股具有下面特点：
１、一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。
２、持股自愿原则
３、同其他股份一样同股同权同利
四、实施员工持股计划的基本步骤
1、 员工持股计划可行性研究
2、 对企业进行全面价值评估
3、聘请专业咨询机构参与计划的制订
4、确定员工持股的份额和分配比例
5、明确员工持股的管理机构
6、解决实施计划的资金筹措问题
7、制订详细的计划实施程序
8、制订审批材料，履行审批程序
五、实施员工持股计划的注意事项
1、员工持股试点企业的条件：仅限实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业
2、持股人员的参与范围：应该是有在企业长期工作的愿望，并与企业签订了无固定期限或有较长固定期限 劳动合同的员工
3、员工持股比例和股份认购
1）比例约为25% ，比例合适，主要决定于以下几个因素：
A 、需要员工在多大程度上参与经营决策和管理
B 、员工认购股份的积极性和出资能力如何
C 、企业具备素质较高能够顺利运行员工持股制度的人才
D 、要确定个人的股金及其在总股本中的比例
2）认购股份的数量必须有上下限的限制
4、股金来源
1）员工个人出资购买
2） 历年工资储备节余或公益金节余
3）企业担保员工个人贷款
4）用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工
5）科技人员科技成果折股
第五单元 特殊群体的薪资制度设计（简答题）
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二、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用
（一）双通道职业阶梯 管理性岗位和技术性岗位晋升的阶梯
（二）成熟曲线：描述了某一类工作的市场报酬的分布状况，他最初用来确定从事专业技术人员的工资率，反映
的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，它不能用来预测任何个人的工资变化轨迹。衡量工作年限与技术的过时程度的关系。
（三）成熟曲线的应用：可以用于工资率的确定或控制；作用主要有：
1、明确企业工资水平的市场地位
2、决定员工的工资等级
3、工资调整
三、进行企业薪酬系统竞争力评价的方法
1、诊断法
2、满意度调查
3、招聘结果调查
4、骨干员工流失率调查
第三节 企业福利制度的设计
一、福利的基本概念
1、福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。
2、特点：稳定性、潜在性、延迟性。
3、种类：非工作日福利 保险福利 员工服务福利 额外津贴
二、福利方案的设计（简单看）
（一）福利总量的选择
（二）福利构成的确定，应从以下三个方面考虑
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1、总的薪酬战略
2、组织目标
3、员工队伍特点
（三）灵活性福利制度——弹性福利计划
灵活性的福利制度：指企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度地自主选择福利项目的制度
三、制订企业的福利计划步骤：
（一）提供什么样的福利，从以下方面入手：
1、了解国家立法
2、做好福利调查
3、做好企业的福利规划与分析
4、对企业的财务状况进行分析
5、了解集体谈判对于员工福利的影响。
（二）为谁提供福利
（三）福利管理—福利沟通
（四）福利管理—福利监控
（五）弹性福利计划的基本内容与方法
1、了解员工的需求；
2、对所有的福利项目进行明码标价；
3、依员工职等制定每人福利预算。
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