弹性预算标准方法

一、弹性预算的含义弹性预算是在固定预算模式的基础上发展起来的一种预算模式。它是根据计划或预算可预见的多种不同的业务量水平，分别计算其相应的预算额，以反映在不同业务量水平下所发生的的费用和收入水平的财务预算编制模式。由于弹性预算随业务量的变动而作相应调整，考虑了计划期内业务量可能发生的多种变化，故又称变动预算。弹性预算有两方面的特性：1.弹性预算仅以某个“相关范围”为编制基础，而不是以某个单一业务水准为基础。2.弹性预算的性质是“动态”的。弹性预算的编制可适应任何业务要求，甚至在期间结束后也可使用。也就是说，企业可视该期间所达到的业务要求编制弹性预算，以确定在该业务要求下，“应有”的成本是多少。二、弹性预算的编制采用弹性预算方法编制财务预算有效地弥补了固定预算方法的不足。由于弹性预算的出现，使不同的财务经济指标水平或同一经济指标的不同业务量水平有了相应的预算额。因此，在实际业务量发生后，可将实际发生量同与之相适应的预算数进行对比，

文件名 弹性预算标准方法

以揭示生产经营过程中存在的问题；弹性预算的具体编制步骤是：1.选择和确定与预算内容相关的业务量计量标准和范围。如产销量、材料消耗量、直接人工小时、机器工时和价格等。2.计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测计划期或预算期可能达到的各种经营活动业务量；例如，预测随业务量增减变化而变化的变动成本，应计算每单位业务量所负担的某种成本费用，其计算一般采用下面公式：3.计算各种业务量的财务预算数额，并以列表、图示或公式等方式表示。弹性预算方法实际上仅指出变动成本具有弹性。三、弹性预算编制技巧为了加强预算控制，企业应根据自身情况选择相应的项目编制弹性预算。对于如何选择与企业自身相适应的项目为基础编制弹性预算，应考虑以下三方面因素：

文件名 弹性预算标准方法

1.所选择的项目必须与企业制造费用的变动有因果关系。也就是说，制造费用变动应随所选项目数值的变动而变动。2.选定的项目应尽量以单位数表示，而不以金额表示。若不得不以金额表示，则应使用标准金额，而不用实际金额。使用金额的缺点是容易受物价变动的影响而导致所选定的项目发生“歪曲”现象。3.所采用的项目力求简明易懂。若所采用的项目不易为人所了解，则不但不能作为财务管理的工具，反而会造成许多混乱及误解。

文件名 零基预算标准方法

一、零基预算的含义零基预算，是指以零点为基础而制订的预算。也就是排除过去和

现实中存在而又可以避免的种种消极因素的影响，把各项生产经营业务视为从头开始的新工作加以安排，客观考虑其获取收入、发生开支和实现利润的可能性，并据以制订预算。二、零基预算的优势1.零基预算作为一种预算模式，能提高费用使用效益，它确定每项费用数额的大小要依据成本——效益分析确定，这就要求合理分配资金，充分发挥每项费用的使用效益。2.根据企业个体情况，对企业或企业某个部门或某项活动，可灵活采用零基预算的制度调动各级管理人员的积极性，零基预算不受原有开支水平的限制，没有框框，需要各级管理人员充分发挥主观能动性和创造性，根据具体情况制定方案。三、零基预算的编制程序1.拟定方案根据企业的预算总目标和总方针，制订本部门每一项独立的生产经营业务活动的拟定方案，确定活动目标，计算需要开支的费用。

文件名 零基预算标准方法

2.评定方案对每一项业务活动所需要的费用进行成本——效益分析，计算每一项费用开支可能取得的效益，根据费用项目的性质来权衡轻重、排列顺序、区别等级。3.落实方案根据可动用的资金或企业分给本部门所能使用的资金，结合对每项费用的评价，按照排列顺序分配资金、落实方案。四、零基预算编制中存在的问题在实践中，零基预算并没有得到有效的应用。虽然人们普遍认为零基预算比传统的增量预算要好，但在运用时，它又经常不得不回到增量预算。造成这种现象的原因有：1.在于编制零基预算时，其目的仍与上一年相同，并在此基础上对增量进行调整。因此，企业高层管理人员只会关注其中与上一年不同的地方，这等于又回到增量预算上了。2.从企业内部选择管理人员而言，一般是垂直进行的。这些提拔上来的管理人员仍掌握着以前所从事工作方面的知识和信息。他们对基础预算已经非常了解，所以现在只需对基础预算的变动进行了解即可。因此，在实际执行中，零基预算很可能犹如画圆，费了半天劲，由终点又回到了起点。

文件名 零基预算标准方法

3.在企业的中高层管理人员经常变动或者项目发生变动的情况下，零基预算是非常有效的。同样，在存在大量战略变动和高度不确定性的条件下，零基预算也是十分有效的。

文件名 滚动预算标准方法

一、滚动预算的含义滚动预算又称“永续预算”或“延续预算”，其特点是始终保持一定的有效预算期(如一个季度、一个年度、五个年度等)，故可适用于短期预算和长期预算的编制。以年度预算为例，就是每过一个月份或一个季度(这时，实际的预算期已缩短为十一个月或三个季度)，即

在原预算的基础上向后延伸而增列一个月份或一个季度的预算，并在必要时对原预算的剩余部分作适当调整和修改，以适应对未来情况的最新预测。二、滚动预算相对于传统预算的优势1.滚动预算能使企业管理层对未来一年的经营活动进行持续不断的计划。2.在预算中保持稳定，而不至于等到原有预算执行快结束时匆促编制新预算。3.有利于保证企业的经营管理工作稳定有序地进行。三、滚动预算的编制要求1.近期的实施预算要具体，远期的展望预算可以粗略，如滚动期为五年的预算，第一年要具体，中间两年较细，后两年可较粗略。

文件名 滚动预算标准方法

2.认真做好当期预算执行情况的检查与分析，如对本年预算或本月预算检查其执行情况并分析完成情况的原因，为修订预算提供依据。3.预计预算期各种条件的发展变化，如有关新的方针、政策和制度的制定、市场的供求变化、企业人力、物力和财力的变化及经营方针的调整等。4.由财会部门会同有关部门的人员，根据掌握的资料，制定和修订下一个滚动期的预算。

文件名 资金预算作业准则

一、目的及依据为提高各公司经营效益配合财务部门统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各公司除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金预计表，以达到资金运用的最高效益，特订定本准则。二、资金范围本准则所称资金，是对库存现金、银行存款及随时可变现的有价证券而言。为编表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银行存款，至随时可变现的有价证券则归属于资金调度之列。三、作业期间1.资金提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金算外，应于每月24日前逐月预计次三个月资金收支资料送会计部门，以利汇编。2.各公司会计部门应于每月28日前编妥次三个月资金来源运用预计表，按月配合修订。并于次月15日前编妥上月份实际与预计比较编制资金来源运用比较表各一式四份，呈总经理(经理)核阅后，一份自存，一份留存总经理室(经理室)，一份送财务部，一份送管理处经理室。

文件名 预算资金支出管理标准

一、资本支出1.支出：依土地管理小组或特定经办部门依据购地支付计划提供的支付预算数编列。2.房屋：营建部门依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。3.设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部门依据分期付款偿付日期予以编列。4.机械设备、什项设备、预付工程定金等：工务部门依据工程合约及进度，预定支付预算及资材部门依据外购L/C开立计划、预计支付资金编列“资本支出预计表”。二、材料支出资材部门依请购、

采购、结汇作业，分别预计内外购原物料支付资金编列“内外购原物料预计表”。三、薪工会计部门依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。四、经常费用1.托工工厂：托工经办部门应参照托工厂商别约定付款条件等

文件名 预算资金支出管理标准

资料，斟酌预计支付数编列。2.制造费用：会计部门依据生产计划，参考制度费用有关资料及最近实际发生数，并斟酌预计支付数编列。3.推销费用：营业部门依据营业计划，参照以往月份推销费用占营业额的比例推算编列。4.管理费用：会计部门参照以往实际数及管理部门工作计划编列。五、其他支出凡不属于上列各项的支出皆属此范围，包括偿还长期(分期)款、股息、红利等。其数额在30万元以上，均应加以说明。

文件名 预算资金调度管理标准

一、各公司营运资金由公司(事业部)最高主管负责筹划，并由总管理处财务部门协助筹措调度。二、各公司资材部门应按月根据国内外购料借款数额编列“购料借款月报表”，于当月24日由各公司总经理室分送财务部及总管理处总经理室汇总呈核。三、财务部应于次月5日前按月将有关银行贷款额度、可动用资金、定期存款余额等资料编列能源企业国内银行短期借款明细表呈总管理处总经理核阅，作为经营决策的参考。四、异常说明各公司按月编制资金来源运用比较表，以了解资金实际运用情形，其中实际数与预计比较每项差异在10%以上者，应由资料提供部门填列资金差异报告表列明差异原因，于每月10日前送会计部门汇编。

文件名 预算调整标准程序

一、分析预算执行情况预算执行单位在具体执行预算时，如发现存在预算偏差，必须进行具体的分析，对形成预算偏差的原因进行逐个检查，分清是属于客观原因如预算条件的变化，还是主观上不能严格执行原有预算：1.如属于后者，则由预算单位自行消化，不得进行预算调整。2.属于前者，则应向预算委员会申请进行预算调整。二、申请预算调整1.预算单位对预算执行和控制进行分析，发现是属于预算条件如内外环境发生了变化或出现了不可抗力等客观原因，应当进行预算调整申请，修改调整预算偏差。2.预算调整申请，应由预算执行单位向预算委员会或其常设机构提出书面申请。3.预算申请报告内容应详细说明预算调整的理由、预算调整的初步建议方案、调整前后预算指标的比较，以及与原有预算指标的对比、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响、调整后预算责任人的变化等等。

文件名 预算调整标准程序

三、审议预算调整预算委员会或其常设机构在接到预算

单位要求进行预算调整的申请后，应当进入预算调整审议程序。1.根据要求进行预算调整的具体内容、范围、领域组织并确定预算审议人。2.审议人对申请预算调整事项做深入的调查和论证，写出审议意见报告，审议人对审议意见负责。3.预算委员会或其常设机构将预算调整审议意见与预算单位的预算调整申请报告进行分析对比，特别应注意拟预算调整与企业预算总目标协调，常与题算审议人、预算单位交换意见。四、批准预算调整1.经审议后的预算调整申请，预算委员会根据预算调整事项性质的不同，根据权限批准预算调整事项或报请批准预算调整事项，并下发预算单位执行。2.预算调整必须要有一定的程序和流程，并有相应的配套制度来保证预算调整程序和流程得到严格的执行。3.预算调整的范围、调整程序和流程、预算调整的权限构成了预算调整的三大要素，必须严格规范，其中尤以预算调整权限规范为重要。否则，在出现难以预料的新情况时，预算就会无法继

文件名 预算调整标准程序

续有序进行，从而削弱预算控制的力度。4.由于预算调整在企业的日常生产经营和管理活动中属于非正常事项，而且往往牵一发而动全身，引起企业整个生产经营系统一系列的变化。所以，一般企业对预算调整均非常严格。5.除了有比较复杂的调整程序外，预算调整的审批权限也有严格规定。一般而言，预算委员会是企业全面预算管理的最高权力机构。所以，预算调整审批机构一般应当是预算委员会。6.属于生产经营性的预算和不影响企业的发展战略目标的小额投资调整，按照年度预算指标在一定幅度内授权预算委员会批准，而对于重大投资计划或影响年度预算指标超过了一定的范围，则应按公司法的规定，先由企业董事会审议，后由股东大会批准。7.进行定期预算调整也有它固有的局限性：可能会使预算单位(责任中心)在编制预算时不尽全力，在执行预算时并不恪守预算责任等。8.系统调整预算的企业应坚持预算的固有特性，确保预算调整只是在发生重大变化的条件下才进行。9.企业实行预算管理制度本质上是主动掌握未来的变化，适应未来市场和环境的发展，而不是要束缚自己的手脚，将预算演变成“计划”。

文件名 成本中心的预算反馈标准

一、成本中心的类型成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心1.标准成本中心一般是指所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任单位。通常，标准成本中心的典型代表是制造业的分厂、车间、工段、班组等。2.费用中心通常是指那些产出物不能用财务指标来衡量，或

者投入和产出之间没有密切关系的单位，以及某些辅助销售部门。3.标准成本中心的考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本，而费用中心考核指标的确定则是一件困难的事情。因为费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平，虽然与费用支出关系密切，但这些项目的量化很困难。4.标准成本中心的产品质量和数量有良好的量化方法，如果能以低于预算水平的实际成本生产出相同的产品，则说明该中心业绩良好。5.一个费用中心的支出没有超出预算，可能该中心的工作质量和服务水平低于计划的要求。二、编制预算执行反馈报告1.在业绩考评中，成本中心只应对其可控成本负责。所以，成本中心预算反馈报告应以反映责任成本为重点，主要反映其责任

文件名 成本中心的预算反馈标准

成本的各明细项目，列示其预算数、实际数和差异数。2.采用不同成本计算方法的责任中心，其预算反馈报告的成本费用项目不完全相同。为了便于成本责任中心和上级责任中心了解差异的具体内容，预算反馈报告中的变动责任成本和固定责任成本，则应按各自的构成项目分别列示。3.为反映成本中心的责任成本实际发生额与预算额的差异程度，预算反馈报告既应反映绝对差异额，同时还应反映其差异率，并按重要性原则对差异额和差异率较大的成本费用项目进行分析，并写出文字说明。4.分析差异原因需考虑的因素包括：是否由于销售量比预算减少而影响产量；生产批量是否减少；服务水平是否提高；原料质量是否降低等。三、附件在成本中心预算执行反馈报告。

文件名 成本中心的预算反馈标准

成本中心预算执行反馈报告成本项目 预算 实际 差异

可控成本 变动成本 直接材料

直接人工

变动性制造费用

固定成本 固定性制造费用

不可控成本

成本合计

文件名 利润中心预算反馈标准

一、利润中心业绩评价指标由于利润中心既对成本负责，又对收入及利润负责，因而利润中心均预算反馈报告应以反映贡献毛益和营业利润的完成情况为重点，主要反映其贡献毛益和营业利润的预算额、实际发生额和差异额。在评价利润中心的业绩时，一般有四种评价指标：贡献毛益、可控贡献毛益、部门贡献毛益和税前部门利润。贡献毛益=销售收入-变动成本可控贡献毛益=贡献毛益-可控固定成本部门贡献毛益=可控贡献毛益-不可控固定成本部门税前利润＝部门贡献毛益-公司管理费用二、预算反馈报告编制预算反馈报告应按利润的形成过程分项列示。其报告格式如下表所示：通过利润中心的预算反馈报告，可以了解利润中心的销售

、成本等情况，分析影响责任中收目标利润完成的主要原因，并据以对利润中心的工作业绩进行考评。

文件名 利润中心预算反馈标准

利润中心预算执行反馈报告项目 预算 实际 差异

销售收入

变动成本

变动生产成本变动销售费用变动成本合计

贡献毛益

固定成本

可控性固定成本不可控固定成本固定成本合计

营业利润

文件名 投资中心预算反馈标准

一、预算反馈报告的编制投资中心的预算反馈报告与利润中收相似，除需列出销售收入、销售成本、营业利润外，还要列示投资报酬率、剩余收益、销售利润率、资产周转率等项指标，重点应放在投资报酬率、剩余收益和资产周转率这些指标上，并将预算数与实际数对比。据此，计算差异，分析原因，以便对投资中心的业绩进行全面考核与评价。投资中心的预算反馈报告格式，如下表所示。投资中心预算执行反馈报告项目 预算 实际 差异

销售收入

变动成本

变动生产成本变动销售费用变动成本合计

贡献毛益

固定成本

可控性固定成本不可控性固定成本固定成本合计

营业利润

资产平均占用额

销售利润率

资产周转率

投资报酬率

要求最低报酬率

剩余收益

文件名 投资中心预算反馈标准

二、预算反馈报告编制要点1.自下而上逐级汇报(1)由于各个责任中心是逐级设置的，因而预算反馈报告也应自下而上，从最基层的成本中心逐级向上汇报，直至最高管理机构。(2)每一级的反馈报告除最基层只有本身的可控成本外，其他层次都应包括本身的可控成本和下属单位转来的责任成本，这样就形成了一条“连锁责任”。2.规范报告的内容和格式预算反馈报告的内容与格式应与预算编制表格相对应，反馈的频率则视具体情况而定。目前普遍实施的具有代表性的是月报、季报和年报。(1)月报的反馈重点是各相关责任项目的预算执行过程，因此，应着重列示其各时期的累计发生额占预算额的百分比情况，以便于动态地掌握预算的运行状况，更好地服务于控制职能。(2)在季报或年报中，则着重于反映各该时期的预算执行结果，以便于考评。

文件名 预算奖惩制度制定方法

一、奖励奖励是对超额完成预算指标行为的回报，是表示赞许的一种方式，以促进各部门及个人为保证预算目标的实现而努力工作。目前奖励的方式主要是奖金、加薪和提升等。二、惩罚惩罚是对没有完成预算指标行为的回报。惩罚的目的是避免类似的情况再次发生。目前惩罚的手段主要有批评、扣发奖金、降级，停止提升和免职等。三、建立预算奖惩制度的目的通过建立科学

的奖惩制度，一方面能使预算考核落到实处，真正实现权、责、利的结合；另一方面能够有效引导人的行为，实现目标的一致。预算管理体系本身是一种人类行为方式，在预算管理体系中的各当事人都是受个人利益的驱使而行动，个人利益既是预算管理体系运行的原动力，又是预算管理体系失败的重要影响因素。一个有效的预算管理体系就必须构建与预算配套的严格的奖惩制度，这是保证全面预算管理顺利实施的基本条件。

文件名 预算奖惩制度制定方法

四、预算奖惩制度的内容全面预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度，以及是否严格执行这一制度。否则，即使有符合实际的预算，也会因为缺乏有效的奖惩制度而得不到贯彻落实。奖惩制度及其执行包括以下内容：1.奖惩制度必须结合多责任中心的预算责任目标制定，体现公平、合理、有效的原则。2.要形成严格的考评机制。是否奖惩取决于考评的结果，考评是否正确直接影响奖惩制度的效力。严格的考评机制包括建立考评机构、确定考评程序、审查考评数据、依照制度进行考评和执行考评结果。3.要把过程考评与结果考评结合起来，把即时奖惩与期间奖惩结合起来。这一方面要求在预算执行过程中随时考核各责任中心的责任目标和执行情况，并根据考评结果当即奖惩；另一方面要求一定时期终了(一般为年度)，根据全面预算的执行结果，对各责任中心进行全面考评，并进行相应的奖惩。

文件名 成本预算松弛防范标准

一、预算松弛的含义预算松弛，是指下级通过故意低估收入或高估成本进行虚报预算，使收入或成本预算与真实的收入或成本之间出现不合理的差异。二、预算松弛的危害预算松弛当然有利于下级实现预算目标，但损害了企业整体利益。预算松弛现象在企业里普遍存在，也是预算管理中难以解决的问题之一。在以预算指标作为考核重点的企业，下级人员不倾向于降低成本，因为这样做会导致削减下一期的预算限额；或者说，削减成本的业绩尽管能换得一时的表扬或奖励，但此后的工作更难做，因为将来预算不易完成。虚报预算还不必要地占用了本可以在其他地方更有效使用的资源。预算宽余和虚报都会使预算列支的费用高于管理者所知的实际需要。管理者常以预算来预防未来事项的不确定性。毕竟没有人清楚知道未来会怎样。但是，虚报支出、浪费资源都会妨碍员工尽心尽力地完成或超额完成预算。在任何情况下，虚报预算数据都是一种不诚实的行为，都会对企业的发展带来难以估量的损失。

文件名 成本预算松弛防范标准

三、防止预算松弛

的对策1.减少预算的负面效应尽力避免依靠预算作为一个负面评价的工具。如果部门管理者每次的预算成本计划超出时都要受到预算管理机构或高层管理人员的干预，很可能的行为反应将是虚报预算。相比之下，如果管理者被允许有一些必要的超出预算，那么虚报预算的倾向将小得多。同时，在采用参与式预算法的企业，企业高级管理人员也应当加大对下级编制预算的审核力度，尽可能减轻预算宽余的影响。2.增强预算的综合性(1)短期计划与长期计划相结合。如在编制短期预算的同时，还要编制3～5年的长期计划。(2)从不同角度、采用不同指标来衡量管理者的业绩，如生产率、质量、人力资源等。财务性业绩指标是很重要的，但过分强调则会适得其反。3.建立恰当的激励机制首先要给予管理人员适当的激励，使他们不仅要实现预算计划而且要提供精确的计划。这可以通过管理人员就其所有的或某些计划作出合理说明，以及奖赏那些一贯提供比较精确资料的管理人员等方法实现；其次是使管理者的行为与企业长期目标的实现相联系。激励的对象应是连续数年的业绩而不是仅仅一年的业绩，但这种办法对任期较短的管理者还不够适用。

附录 财务预算管理标准文本

文件名 预算表

电子文件编码 CWGL-B-001 页码 1-1

借方科目 借方金额 备注调整 贷方科目 贷方金额 备注调整

应收账款 公积金

应收票据 制造费用

坏账准备 制成品

原 料 机器设备

辅 料 折旧准备

在制原料 管理费用

在制品辅料 销 货

在制人工 销货成本

在制造费用 销货退回

应付票据 销货折扣

应付凭单 财务费用

已分摊制造费 财务收入

已分摊管理费 本期利润

文件名 预算编列表

电子文件编码 CWGL-B-002 页码 1-1

月份 类别 页次预算编号 预算科目 核算办法 核算金额 专用申报预 算 预算金额 核算预算 备注

文件名 预算申请表

电子文件编码 CWGL-B-003 页码 1-1

预算编号 预算名称 用途 说 明 单 价 数 重 申请金额

批示

文件名 预算变更申请表

电子文件编码 CWGL-B-004 页码 1-1

月 日 单位预算编号 预算科目 原核定预算 拟追加金额 申请理由 批 示

批 示

文件名 制造成本及利润计划表

电子文件编码 CWGL-B-005 页码 1-1

项 目 月 月 月 月 月 月

金额 构成 金额 构成 金额 构成 金额 构成 金额 构成 金额 构成

文件名 一般管理费用预算差异分析表

电子文件编码 CWGL-B-006 页码 1-1

预算 实际 差异 预算 实际 差异

2 员工福利费

3 福利保健费

8 广告宣传费

9 车辆维修费

12 物料用品费

13 邮电通信费

17 业务活动费

改善对策

文件名 损益计划实际报告表

电子文件编码 CWGL-B-007 页码 1-1

主要科目 月 月

月 计 累 计 月 计 累 计

必要纯利润 计 划

容许营业外损失 计 划

必要经营外收益 计 划

必要营业利润 计 划

容许营销费用 计 划

容许销售费用 计 划

容许管理费用 计 划

必要销售利润 计 划

容许销售成本 计 划

必要销售额 计 划

文件名 损益预算检核表

电子文件编码 CWGL-B-008 页码 1-1

月份产品名称 生产量 生产金额 原料成本 物料成本 人工成本 制造费用 毛利 销售费用 净利

预算 实际 预算 实际 预算 实际 预算 实际 预算 实际 预算 实际 预算 实际 预算 实际

检讨：

文件名 损益预算结算表

电子文件编码 CWGL-B-009 页码 1-1

项 目 预 算 实 际 差 额 说明

销售额 金额 % 金额 % 金额 %

原料 期初存货

本期进货

期未存货

本期耗用

物料 期初存货

本期进货

期末存货

本期耗用

人工成本

制造费用

在制品 期初存量

期未存量

本期成品

在制品 期初存量

期末成品

销货成本

销货毛利

本期销管费用

本期净利

说明

文件名 物料预算表

电子文件编码 CWGL-B-010 页码 1-1

科目产品名称 合计金额

数量 金额 数量 金额 数量 金额 数量 金额 数量 金额 数量 金额 数量 金额 数量 金额

文件名 费用预算明细表

电子文件编码 CWGL-B-01 页码 1-1

预算编号 预算科目 上年度预算 % 本年度预算 % 差异 备注

文件名 资金运用预算表

电子文件编码 CWGL-B-012 页码 1-1

预算编号 预算科目 预算金额 实际金额 预算编号 预算科目 预算金额 实际金额

备注

文件名 实际费用与预计费用比较表

电子文件编码 CWGL-B-013 页码 1-1

科目 制造费用 销售费用 管理费用 财务费用 合 计

实际 预计 实际 预计 实际 预计 实际 预计 实际 预计 比较差异

文件名 收入及支出金额预计表

电子文件编码 CWGL-B-014 页码 1-1

收入金额 应收票据 已收

押汇收入 已收

贴现贷款 预计

其他借款 预计

支付金额 资本支出 已开票

材料支出 已开票

薪资支出 预计

制造费用 已开票

销管费用 已开票

财务支出 预计

收入金额 预计

支付金额 预计

现金银行存款

文件名 资金收支

实际与预算比较表

电子文件编码 CWGL-B-015 页码 1-1

月份摘 要 实际金额 预算金额 差异金额 差异％ 说明

销货收入

废料收入

期借款

其他收入

收入合计

间接材料

维护修理

设备零件

电力动力

水电费

工程、机器设备

交通费

员工福利

劳动保险

保险费

伙食费

公关费

广告费

其他费用

支出合计

收支差额

一、弹性预算的含义弹性预算是在固定预算模式的基础上发展起来的一种预算模式。它是根据计划或预算可预见的多种不同的业务量水平，分别计算其相应的预算额，以反映在不同业务量水平下所发生的的费用和收入水平的财务预算编制模式。由于弹性预算随业务量的变动而作相应调整，考虑了计划期内业务量可能发生的多种变化，故又称变动预算。弹性预算有两方面的特性：1.弹性预算仅以某个“相关范围”为编制基础，而不是以某个单一业务水准为基础。2.弹性预算的性质是“动态”的。弹性预算的编制可适应任何业务要求，甚至在期间结束后也可使用。也就是说，企业可视该期间所达到的业务要求编制弹性预算，以确定在该业务要求下，“应有”的成本是多少。二、弹性预算的编制采用弹性预算方法编制财务预算有效地弥补了固定预算方法的不足。由于弹性预算的出现，使不同的财务经济指标水平或同一经济指标的不同业务量水平有了相应的预算额。因此，在实际业务量发生后，可将实际发生量同与之相适应的预算数进行对比，

文件名 弹性预算标准方法

以揭示生产经营过程中存在的问题；弹性预算的具体编制步骤是：1.选择和确定与预算内容相关的业务量计量标准和范围。如产销量、材料消耗量、直接人工小时、机器工时和价格等。2.计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测计划期或预算期可能达到的各种经营活动业务量；例如，预测随业务量增减变化而变化的变动成本，应计算每单位业务量所负担的某种成本费用，其计算一般采用下面公式：3.计算各种业务量的财务预算数额，并以列表、图示或公式等方式表示。弹性预算方法实际上仅指出变动成本具有弹性。三、弹性预算编制技巧为了加强预算控制，企业应根据自身情况选择相应的项目编制弹性预算。对于如何选择与企业自身相适应的项目为基础编制弹性预算，应考虑以下三方面因素：

文件名 弹性预算标准方法

1.所选择的项目必须与企业制造费用的变动有因果关系。也就是说，制造费用变动应随所选项目数值的变动而变动。2.选定的项目应尽量以单位数表示，而不以金额表示。若不得不以金额表示，则应使用标准金额，而不用实际金额。使用金额的缺点是容易受物价变动的影响而导致所选定的项目发生“歪曲”现象。3.所采用的项目力求简明易懂。若所采用的项目不易为人所了解，则不但不能作为财务管理的工具，反而会造成许多混乱及误解。

文件名 零基预算标准方法

一、零基预算的含义零基预算，是指以零点为基础而制订的预算。也就是排除过去和

现实中存在而又可以避免的种种消极因素的影响，把各项生产经营业务视为从头开始的新工作加以安排，客观考虑其获取收入、发生开支和实现利润的可能性，并据以制订预算。二、零基预算的优势1.零基预算作为一种预算模式，能提高费用使用效益，它确定每项费用数额的大小要依据成本——效益分析确定，这就要求合理分配资金，充分发挥每项费用的使用效益。2.根据企业个体情况，对企业或企业某个部门或某项活动，可灵活采用零基预算的制度调动各级管理人员的积极性，零基预算不受原有开支水平的限制，没有框框，需要各级管理人员充分发挥主观能动性和创造性，根据具体情况制定方案。三、零基预算的编制程序1.拟定方案根据企业的预算总目标和总方针，制订本部门每一项独立的生产经营业务活动的拟定方案，确定活动目标，计算需要开支的费用。

文件名 零基预算标准方法

2.评定方案对每一项业务活动所需要的费用进行成本——效益分析，计算每一项费用开支可能取得的效益，根据费用项目的性质来权衡轻重、排列顺序、区别等级。3.落实方案根据可动用的资金或企业分给本部门所能使用的资金，结合对每项费用的评价，按照排列顺序分配资金、落实方案。四、零基预算编制中存在的问题在实践中，零基预算并没有得到有效的应用。虽然人们普遍认为零基预算比传统的增量预算要好，但在运用时，它又经常不得不回到增量预算。造成这种现象的原因有：1.在于编制零基预算时，其目的仍与上一年相同，并在此基础上对增量进行调整。因此，企业高层管理人员只会关注其中与上一年不同的地方，这等于又回到增量预算上了。2.从企业内部选择管理人员而言，一般是垂直进行的。这些提拔上来的管理人员仍掌握着以前所从事工作方面的知识和信息。他们对基础预算已经非常了解，所以现在只需对基础预算的变动进行了解即可。因此，在实际执行中，零基预算很可能犹如画圆，费了半天劲，由终点又回到了起点。

文件名 零基预算标准方法

3.在企业的中高层管理人员经常变动或者项目发生变动的情况下，零基预算是非常有效的。同样，在存在大量战略变动和高度不确定性的条件下，零基预算也是十分有效的。

文件名 滚动预算标准方法

一、滚动预算的含义滚动预算又称“永续预算”或“延续预算”，其特点是始终保持一定的有效预算期(如一个季度、一个年度、五个年度等)，故可适用于短期预算和长期预算的编制。以年度预算为例，就是每过一个月份或一个季度(这时，实际的预算期已缩短为十一个月或三个季度)，即

在原预算的基础上向后延伸而增列一个月份或一个季度的预算，并在必要时对原预算的剩余部分作适当调整和修改，以适应对未来情况的最新预测。二、滚动预算相对于传统预算的优势1.滚动预算能使企业管理层对未来一年的经营活动进行持续不断的计划。2.在预算中保持稳定，而不至于等到原有预算执行快结束时匆促编制新预算。3.有利于保证企业的经营管理工作稳定有序地进行。三、滚动预算的编制要求1.近期的实施预算要具体，远期的展望预算可以粗略，如滚动期为五年的预算，第一年要具体，中间两年较细，后两年可较粗略。

文件名 滚动预算标准方法

2.认真做好当期预算执行情况的检查与分析，如对本年预算或本月预算检查其执行情况并分析完成情况的原因，为修订预算提供依据。3.预计预算期各种条件的发展变化，如有关新的方针、政策和制度的制定、市场的供求变化、企业人力、物力和财力的变化及经营方针的调整等。4.由财会部门会同有关部门的人员，根据掌握的资料，制定和修订下一个滚动期的预算。

文件名 资金预算作业准则

一、目的及依据为提高各公司经营效益配合财务部门统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各公司除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金预计表，以达到资金运用的最高效益，特订定本准则。二、资金范围本准则所称资金，是对库存现金、银行存款及随时可变现的有价证券而言。为编表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银行存款，至随时可变现的有价证券则归属于资金调度之列。三、作业期间1.资金提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金算外，应于每月24日前逐月预计次三个月资金收支资料送会计部门，以利汇编。2.各公司会计部门应于每月28日前编妥次三个月资金来源运用预计表，按月配合修订。并于次月15日前编妥上月份实际与预计比较编制资金来源运用比较表各一式四份，呈总经理(经理)核阅后，一份自存，一份留存总经理室(经理室)，一份送财务部，一份送管理处经理室。

文件名 预算资金支出管理标准

一、资本支出1.支出：依土地管理小组或特定经办部门依据购地支付计划提供的支付预算数编列。2.房屋：营建部门依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。3.设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部门依据分期付款偿付日期予以编列。4.机械设备、什项设备、预付工程定金等：工务部门依据工程合约及进度，预定支付预算及资材部门依据外购L/C开立计划、预计支付资金编列“资本支出预计表”。二、材料支出资材部门依请购、

采购、结汇作业，分别预计内外购原物料支付资金编列“内外购原物料预计表”。三、薪工会计部门依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。四、经常费用1.托工工厂：托工经办部门应参照托工厂商别约定付款条件等

文件名 预算资金支出管理标准

资料，斟酌预计支付数编列。2.制造费用：会计部门依据生产计划，参考制度费用有关资料及最近实际发生数，并斟酌预计支付数编列。3.推销费用：营业部门依据营业计划，参照以往月份推销费用占营业额的比例推算编列。4.管理费用：会计部门参照以往实际数及管理部门工作计划编列。五、其他支出凡不属于上列各项的支出皆属此范围，包括偿还长期(分期)款、股息、红利等。其数额在30万元以上，均应加以说明。

文件名 预算资金调度管理标准

一、各公司营运资金由公司(事业部)最高主管负责筹划，并由总管理处财务部门协助筹措调度。二、各公司资材部门应按月根据国内外购料借款数额编列“购料借款月报表”，于当月24日由各公司总经理室分送财务部及总管理处总经理室汇总呈核。三、财务部应于次月5日前按月将有关银行贷款额度、可动用资金、定期存款余额等资料编列能源企业国内银行短期借款明细表呈总管理处总经理核阅，作为经营决策的参考。四、异常说明各公司按月编制资金来源运用比较表，以了解资金实际运用情形，其中实际数与预计比较每项差异在10%以上者，应由资料提供部门填列资金差异报告表列明差异原因，于每月10日前送会计部门汇编。

文件名 预算调整标准程序

一、分析预算执行情况预算执行单位在具体执行预算时，如发现存在预算偏差，必须进行具体的分析，对形成预算偏差的原因进行逐个检查，分清是属于客观原因如预算条件的变化，还是主观上不能严格执行原有预算：1.如属于后者，则由预算单位自行消化，不得进行预算调整。2.属于前者，则应向预算委员会申请进行预算调整。二、申请预算调整1.预算单位对预算执行和控制进行分析，发现是属于预算条件如内外环境发生了变化或出现了不可抗力等客观原因，应当进行预算调整申请，修改调整预算偏差。2.预算调整申请，应由预算执行单位向预算委员会或其常设机构提出书面申请。3.预算申请报告内容应详细说明预算调整的理由、预算调整的初步建议方案、调整前后预算指标的比较，以及与原有预算指标的对比、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响、调整后预算责任人的变化等等。

文件名 预算调整标准程序

三、审议预算调整预算委员会或其常设机构在接到预算

单位要求进行预算调整的申请后，应当进入预算调整审议程序。1.根据要求进行预算调整的具体内容、范围、领域组织并确定预算审议人。2.审议人对申请预算调整事项做深入的调查和论证，写出审议意见报告，审议人对审议意见负责。3.预算委员会或其常设机构将预算调整审议意见与预算单位的预算调整申请报告进行分析对比，特别应注意拟预算调整与企业预算总目标协调，常与题算审议人、预算单位交换意见。四、批准预算调整1.经审议后的预算调整申请，预算委员会根据预算调整事项性质的不同，根据权限批准预算调整事项或报请批准预算调整事项，并下发预算单位执行。2.预算调整必须要有一定的程序和流程，并有相应的配套制度来保证预算调整程序和流程得到严格的执行。3.预算调整的范围、调整程序和流程、预算调整的权限构成了预算调整的三大要素，必须严格规范，其中尤以预算调整权限规范为重要。否则，在出现难以预料的新情况时，预算就会无法继

文件名 预算调整标准程序

续有序进行，从而削弱预算控制的力度。4.由于预算调整在企业的日常生产经营和管理活动中属于非正常事项，而且往往牵一发而动全身，引起企业整个生产经营系统一系列的变化。所以，一般企业对预算调整均非常严格。5.除了有比较复杂的调整程序外，预算调整的审批权限也有严格规定。一般而言，预算委员会是企业全面预算管理的最高权力机构。所以，预算调整审批机构一般应当是预算委员会。6.属于生产经营性的预算和不影响企业的发展战略目标的小额投资调整，按照年度预算指标在一定幅度内授权预算委员会批准，而对于重大投资计划或影响年度预算指标超过了一定的范围，则应按公司法的规定，先由企业董事会审议，后由股东大会批准。7.进行定期预算调整也有它固有的局限性：可能会使预算单位(责任中心)在编制预算时不尽全力，在执行预算时并不恪守预算责任等。8.系统调整预算的企业应坚持预算的固有特性，确保预算调整只是在发生重大变化的条件下才进行。9.企业实行预算管理制度本质上是主动掌握未来的变化，适应未来市场和环境的发展，而不是要束缚自己的手脚，将预算演变成“计划”。

文件名 成本中心的预算反馈标准

一、成本中心的类型成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心1.标准成本中心一般是指所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任单位。通常，标准成本中心的典型代表是制造业的分厂、车间、工段、班组等。2.费用中心通常是指那些产出物不能用财务指标来衡量，或

者投入和产出之间没有密切关系的单位，以及某些辅助销售部门。3.标准成本中心的考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本，而费用中心考核指标的确定则是一件困难的事情。因为费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平，虽然与费用支出关系密切，但这些项目的量化很困难。4.标准成本中心的产品质量和数量有良好的量化方法，如果能以低于预算水平的实际成本生产出相同的产品，则说明该中心业绩良好。5.一个费用中心的支出没有超出预算，可能该中心的工作质量和服务水平低于计划的要求。二、编制预算执行反馈报告1.在业绩考评中，成本中心只应对其可控成本负责。所以，成本中心预算反馈报告应以反映责任成本为重点，主要反映其责任

文件名 成本中心的预算反馈标准

成本的各明细项目，列示其预算数、实际数和差异数。2.采用不同成本计算方法的责任中心，其预算反馈报告的成本费用项目不完全相同。为了便于成本责任中心和上级责任中心了解差异的具体内容，预算反馈报告中的变动责任成本和固定责任成本，则应按各自的构成项目分别列示。3.为反映成本中心的责任成本实际发生额与预算额的差异程度，预算反馈报告既应反映绝对差异额，同时还应反映其差异率，并按重要性原则对差异额和差异率较大的成本费用项目进行分析，并写出文字说明。4.分析差异原因需考虑的因素包括：是否由于销售量比预算减少而影响产量；生产批量是否减少；服务水平是否提高；原料质量是否降低等。三、附件在成本中心预算执行反馈报告。

文件名 成本中心的预算反馈标准

成本中心预算执行反馈报告成本项目 预算 实际 差异

可控成本 变动成本 直接材料

直接人工

变动性制造费用

固定成本 固定性制造费用

不可控成本

成本合计

文件名 利润中心预算反馈标准

一、利润中心业绩评价指标由于利润中心既对成本负责，又对收入及利润负责，因而利润中心均预算反馈报告应以反映贡献毛益和营业利润的完成情况为重点，主要反映其贡献毛益和营业利润的预算额、实际发生额和差异额。在评价利润中心的业绩时，一般有四种评价指标：贡献毛益、可控贡献毛益、部门贡献毛益和税前部门利润。贡献毛益=销售收入-变动成本可控贡献毛益=贡献毛益-可控固定成本部门贡献毛益=可控贡献毛益-不可控固定成本部门税前利润＝部门贡献毛益-公司管理费用二、预算反馈报告编制预算反馈报告应按利润的形成过程分项列示。其报告格式如下表所示：通过利润中心的预算反馈报告，可以了解利润中心的销售

、成本等情况，分析影响责任中收目标利润完成的主要原因，并据以对利润中心的工作业绩进行考评。

文件名 利润中心预算反馈标准

利润中心预算执行反馈报告项目 预算 实际 差异

销售收入

变动成本

变动生产成本变动销售费用变动成本合计

贡献毛益

固定成本

可控性固定成本不可控固定成本固定成本合计

营业利润

文件名 投资中心预算反馈标准

一、预算反馈报告的编制投资中心的预算反馈报告与利润中收相似，除需列出销售收入、销售成本、营业利润外，还要列示投资报酬率、剩余收益、销售利润率、资产周转率等项指标，重点应放在投资报酬率、剩余收益和资产周转率这些指标上，并将预算数与实际数对比。据此，计算差异，分析原因，以便对投资中心的业绩进行全面考核与评价。投资中心的预算反馈报告格式，如下表所示。投资中心预算执行反馈报告项目 预算 实际 差异

销售收入

变动成本

变动生产成本变动销售费用变动成本合计

贡献毛益

固定成本

可控性固定成本不可控性固定成本固定成本合计

营业利润

资产平均占用额

销售利润率

资产周转率

投资报酬率

要求最低报酬率

剩余收益

文件名 投资中心预算反馈标准

二、预算反馈报告编制要点1.自下而上逐级汇报(1)由于各个责任中心是逐级设置的，因而预算反馈报告也应自下而上，从最基层的成本中心逐级向上汇报，直至最高管理机构。(2)每一级的反馈报告除最基层只有本身的可控成本外，其他层次都应包括本身的可控成本和下属单位转来的责任成本，这样就形成了一条“连锁责任”。2.规范报告的内容和格式预算反馈报告的内容与格式应与预算编制表格相对应，反馈的频率则视具体情况而定。目前普遍实施的具有代表性的是月报、季报和年报。(1)月报的反馈重点是各相关责任项目的预算执行过程，因此，应着重列示其各时期的累计发生额占预算额的百分比情况，以便于动态地掌握预算的运行状况，更好地服务于控制职能。(2)在季报或年报中，则着重于反映各该时期的预算执行结果，以便于考评。

文件名 预算奖惩制度制定方法

一、奖励奖励是对超额完成预算指标行为的回报，是表示赞许的一种方式，以促进各部门及个人为保证预算目标的实现而努力工作。目前奖励的方式主要是奖金、加薪和提升等。二、惩罚惩罚是对没有完成预算指标行为的回报。惩罚的目的是避免类似的情况再次发生。目前惩罚的手段主要有批评、扣发奖金、降级，停止提升和免职等。三、建立预算奖惩制度的目的通过建立科学

的奖惩制度，一方面能使预算考核落到实处，真正实现权、责、利的结合；另一方面能够有效引导人的行为，实现目标的一致。预算管理体系本身是一种人类行为方式，在预算管理体系中的各当事人都是受个人利益的驱使而行动，个人利益既是预算管理体系运行的原动力，又是预算管理体系失败的重要影响因素。一个有效的预算管理体系就必须构建与预算配套的严格的奖惩制度，这是保证全面预算管理顺利实施的基本条件。

文件名 预算奖惩制度制定方法

四、预算奖惩制度的内容全面预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度，以及是否严格执行这一制度。否则，即使有符合实际的预算，也会因为缺乏有效的奖惩制度而得不到贯彻落实。奖惩制度及其执行包括以下内容：1.奖惩制度必须结合多责任中心的预算责任目标制定，体现公平、合理、有效的原则。2.要形成严格的考评机制。是否奖惩取决于考评的结果，考评是否正确直接影响奖惩制度的效力。严格的考评机制包括建立考评机构、确定考评程序、审查考评数据、依照制度进行考评和执行考评结果。3.要把过程考评与结果考评结合起来，把即时奖惩与期间奖惩结合起来。这一方面要求在预算执行过程中随时考核各责任中心的责任目标和执行情况，并根据考评结果当即奖惩；另一方面要求一定时期终了(一般为年度)，根据全面预算的执行结果，对各责任中心进行全面考评，并进行相应的奖惩。

文件名 成本预算松弛防范标准

一、预算松弛的含义预算松弛，是指下级通过故意低估收入或高估成本进行虚报预算，使收入或成本预算与真实的收入或成本之间出现不合理的差异。二、预算松弛的危害预算松弛当然有利于下级实现预算目标，但损害了企业整体利益。预算松弛现象在企业里普遍存在，也是预算管理中难以解决的问题之一。在以预算指标作为考核重点的企业，下级人员不倾向于降低成本，因为这样做会导致削减下一期的预算限额；或者说，削减成本的业绩尽管能换得一时的表扬或奖励，但此后的工作更难做，因为将来预算不易完成。虚报预算还不必要地占用了本可以在其他地方更有效使用的资源。预算宽余和虚报都会使预算列支的费用高于管理者所知的实际需要。管理者常以预算来预防未来事项的不确定性。毕竟没有人清楚知道未来会怎样。但是，虚报支出、浪费资源都会妨碍员工尽心尽力地完成或超额完成预算。在任何情况下，虚报预算数据都是一种不诚实的行为，都会对企业的发展带来难以估量的损失。

文件名 成本预算松弛防范标准

三、防止预算松弛

的对策1.减少预算的负面效应尽力避免依靠预算作为一个负面评价的工具。如果部门管理者每次的预算成本计划超出时都要受到预算管理机构或高层管理人员的干预，很可能的行为反应将是虚报预算。相比之下，如果管理者被允许有一些必要的超出预算，那么虚报预算的倾向将小得多。同时，在采用参与式预算法的企业，企业高级管理人员也应当加大对下级编制预算的审核力度，尽可能减轻预算宽余的影响。2.增强预算的综合性(1)短期计划与长期计划相结合。如在编制短期预算的同时，还要编制3～5年的长期计划。(2)从不同角度、采用不同指标来衡量管理者的业绩，如生产率、质量、人力资源等。财务性业绩指标是很重要的，但过分强调则会适得其反。3.建立恰当的激励机制首先要给予管理人员适当的激励，使他们不仅要实现预算计划而且要提供精确的计划。这可以通过管理人员就其所有的或某些计划作出合理说明，以及奖赏那些一贯提供比较精确资料的管理人员等方法实现；其次是使管理者的行为与企业长期目标的实现相联系。激励的对象应是连续数年的业绩而不是仅仅一年的业绩，但这种办法对任期较短的管理者还不够适用。

附录 财务预算管理标准文本

文件名 预算表

电子文件编码 CWGL-B-001 页码 1-1

借方科目 借方金额 备注调整 贷方科目 贷方金额 备注调整

应收账款 公积金

应收票据 制造费用

坏账准备 制成品

原 料 机器设备

辅 料 折旧准备

在制原料 管理费用

在制品辅料 销 货

在制人工 销货成本

在制造费用 销货退回

应付票据 销货折扣

应付凭单 财务费用

已分摊制造费 财务收入

已分摊管理费 本期利润

文件名 预算编列表

电子文件编码 CWGL-B-002 页码 1-1

月份 类别 页次预算编号 预算科目 核算办法 核算金额 专用申报预 算 预算金额 核算预算 备注

文件名 预算申请表

电子文件编码 CWGL-B-003 页码 1-1

预算编号 预算名称 用途 说 明 单 价 数 重 申请金额

批示

文件名 预算变更申请表

电子文件编码 CWGL-B-004 页码 1-1

月 日 单位预算编号 预算科目 原核定预算 拟追加金额 申请理由 批 示

批 示

文件名 制造成本及利润计划表

电子文件编码 CWGL-B-005 页码 1-1

项 目 月 月 月 月 月 月

金额 构成 金额 构成 金额 构成 金额 构成 金额 构成 金额 构成

文件名 一般管理费用预算差异分析表

电子文件编码 CWGL-B-006 页码 1-1

预算 实际 差异 预算 实际 差异

2 员工福利费

3 福利保健费

8 广告宣传费

9 车辆维修费

12 物料用品费

13 邮电通信费

17 业务活动费

改善对策

文件名 损益计划实际报告表

电子文件编码 CWGL-B-007 页码 1-1

主要科目 月 月

月 计 累 计 月 计 累 计

必要纯利润 计 划

容许营业外损失 计 划

必要经营外收益 计 划

必要营业利润 计 划

容许营销费用 计 划

容许销售费用 计 划

容许管理费用 计 划

必要销售利润 计 划

容许销售成本 计 划

必要销售额 计 划

文件名 损益预算检核表

电子文件编码 CWGL-B-008 页码 1-1

月份产品名称 生产量 生产金额 原料成本 物料成本 人工成本 制造费用 毛利 销售费用 净利

预算 实际 预算 实际 预算 实际 预算 实际 预算 实际 预算 实际 预算 实际 预算 实际

检讨：

文件名 损益预算结算表

电子文件编码 CWGL-B-009 页码 1-1

项 目 预 算 实 际 差 额 说明

销售额 金额 % 金额 % 金额 %

原料 期初存货

本期进货

期未存货

本期耗用

物料 期初存货

本期进货

期末存货

本期耗用

人工成本

制造费用

在制品 期初存量

期未存量

本期成品

在制品 期初存量

期末成品

销货成本

销货毛利

本期销管费用

本期净利

说明

文件名 物料预算表

电子文件编码 CWGL-B-010 页码 1-1

科目产品名称 合计金额

数量 金额 数量 金额 数量 金额 数量 金额 数量 金额 数量 金额 数量 金额 数量 金额

文件名 费用预算明细表

电子文件编码 CWGL-B-01 页码 1-1

预算编号 预算科目 上年度预算 % 本年度预算 % 差异 备注

文件名 资金运用预算表

电子文件编码 CWGL-B-012 页码 1-1

预算编号 预算科目 预算金额 实际金额 预算编号 预算科目 预算金额 实际金额

备注

文件名 实际费用与预计费用比较表

电子文件编码 CWGL-B-013 页码 1-1

科目 制造费用 销售费用 管理费用 财务费用 合 计

实际 预计 实际 预计 实际 预计 实际 预计 实际 预计 比较差异

文件名 收入及支出金额预计表

电子文件编码 CWGL-B-014 页码 1-1

收入金额 应收票据 已收

押汇收入 已收

贴现贷款 预计

其他借款 预计

支付金额 资本支出 已开票

材料支出 已开票

薪资支出 预计

制造费用 已开票

销管费用 已开票

财务支出 预计

收入金额 预计

支付金额 预计

现金银行存款

文件名 资金收支

实际与预算比较表

电子文件编码 CWGL-B-015 页码 1-1

月份摘 要 实际金额 预算金额 差异金额 差异％ 说明

销货收入

废料收入

期借款

其他收入

收入合计

间接材料

维护修理

设备零件

电力动力

水电费

工程、机器设备

交通费

员工福利

劳动保险

保险费

伙食费

公关费

广告费

其他费用

支出合计

收支差额