作者：徐志红
商业评论 2010年10期
点评人：何春盛 杨彬 陈旭东 熊凌
新渠道人员自述
今年我25岁，加入绿能公司已经4年时间了。我的朋友都笑我一根筋儿，进了这个公司就好像被粘住了，挪不动脚。我的那些同学，参加工作后就不停地跳，最多的已经换过七八家公司了。不是我缺乏冲劲，而是我实在喜欢绿能，绿能是一个非常“潮”的公司。
20多年前，在我还没读小学的时候，绿能的创始人就开始在楼宇智能化领域开疆拓土了。现如今，全中国有一半以上的智能建筑都是绿能出品。在这样的公司工作，怎么着都不丢份儿吧。更何况，这些年我的薪水每年以15％左右的速度增长，工作4年，薪水也差不多翻了一番，我还有什么不满足的？
回想一年前，公司宣布成立新渠道部门，希望借助网络营销和电话销售中心的力量为客户服务，公司副总裁亲自兼任这个新部门的主管。公司宣布这个消息后的第二天，我就在线申请了新职位。
我是玩着PSP和魔兽世界长大的一代，我最理解网络的神奇。公司宣布要成立新渠道部门，我认为是跟上趟儿了。我也希望借着公司的新战略，开启我职业的新篇章。此外，做了几年销售助理后，我想有更多直接面对客户的机会，尽管还隔着互联网和电话线。
一年做下来，我觉得收获还是蛮大的。回想我们部门刚刚成立的时候，虽然公司高管都很支持、鼓励，可我们自己知道，公司里没多少人相信我们能做出业绩。我是从大客户部门调到新部门的，所以我最能读懂大客户销售眼里的怀疑：“我们天天围着客户转，鞍前马后都拿不下来的单子，你们几个电话、几封电子邮件就搞定了？”
说实话，最开始我自己都不相信自己。绿能的产品毕竟不是一般的商品，绿能卖出去的不只是产品，更是解决方案。不过让我吃惊的是，客户很认可这种新的销售方式，即使最后不是在我们部门成的单，很多客户也愿意打电话或是在网络上先来询价，或者咨询产品方案。
说起来，这也是我们新渠道销售最大的烦恼。我们部门的名字是新渠道销售，但我们做的很多工作，都变成了售前咨询的工作。总的感觉是，问的人多，买的人少。有些客户，我接了他几十通电话，就是不成单。这种时候我的挫败感就很强烈。做了这个工作后，我买了一个沙袋放在自己卧室里，白天无用功做多了以后，晚上回家我就打打沙袋，发泄发泄。
以前在大客户销售的时候我只是助理，虽然事务繁忙，但不背业绩压力。现在到了新渠道部门，一年下来感觉自己的角色更像售前咨询，不过又不光是咨询，因为我们也要背业绩压力，所以有时候挫折感很大。
去年我的业绩指标是200万。听起来并不是一个大数字，但绿能的东西，少则几千、几万，多则几十万一台，你要人家就在网络上或电话里下单，基本上是不可能完成的任务。所以我们能接到的单子基本都是一些小单子，要凑齐200万的指标，也够我头疼的。
更要命的是，有时候我们好不容易做成一笔单子，还要受气挨骂。就说上个月一笔20万的单子吧。20万的单子，对大客户销售部门来说，就是塞牙缝的单子，真给他们，他们瞧不上眼，而我们一旦真做了，他们的话就来了，说这笔单子让他们来培养培养，保不准就发展成一笔200万的大单。看着他们那霸道的样子，我真想把他们当沙袋打。
真的，虽然我以前就是从大客户销售部门出来的，可我现在最看不惯的，就是他们得意洋洋的那副样子。
我们搞什么活动，他们从来不配合。每个月，我们新渠道部门都会整理出一本绿能产品手册，发给大客户销售和经销商，要他们转给客户。可是每到月底，那批产品手册至少还有80％躺在仓库里睡大觉。在公司里，感觉他们是大爷，我们是孙子，孙子哪有使唤大爷的道理？
再来说说经销商吧。公司有几百个经销商，自从有了新渠道部门，哪一家经销商不是每个月平白无故多得几十个客户的信息？可他们从来没觉得这些是我们的功劳。有时候我们稍不留神把一个原属经销商甲的客户转到经销商乙的门下，他们就忙不迭地来投诉了。这些个经销商，简直就是一群白眼狼！
以前，我从来没有打过要离开绿能的主意。可转入新渠道部门以来，我不止一次打过退堂鼓。也是，在这个部门，又忙，又累，又有压力，还要受气挨骂，有时候想想，还真不是人干的活儿。不过前两天听主管说，公司最近会对我们部门有新动作，希望这次能为我们带来点福音吧！
大客户销售自述
我36岁了。生命中最美好的10年时光——从26到36岁，我都是在绿能度过的。在这10年间，我买房、结婚、生子，完成了人生中最重要的几件事。我很感谢绿能，不光是感谢它给了我经济实力，还感谢绿能让我从一个愣头青成长为一个成熟的销售人员。
在绿能做销售，你不光要有心理承受能力，还要有过硬的技术背景。绿能的销售人员，不光是在卖产品，也是在为客户提供整套的技术解决方案。我特别相信我们部门总监康健的那句话：“绿能的核心竞争力，有很大一部分来自我们大客户销售部。我们不仅仅是销售部，更是客户的咨询顾问。”带着这样的心理做销售，我从来没有觉得自己卖东西是在求人，我相信，我卖给他们东西，是帮他们解决问题。仔细想起来，这可能是我能在销售这个高强度的工作岗位上一直干下来的原因吧。真的，在绿能做销售这么多年，我一直做得很顺畅，也很为自己自豪。
但是，公司的风向去年发生了一些变化。就在2009年，公司新成立了一个新渠道部门，说是要借助电话和网络的新手段做销售，同时更好地为客户服务。成立一个电话中心，收集一些客户信息，更好地为客户服务，对于这些，我一点都没意见。可是，要用新手段直接做销售，我就有些想不通了。
我们绿能的产品，可不是简简单单的一件衣服、一双鞋，摆在店里有人来了就买的生意。绿能的销售，必须要了解客户的需求，进而为他们设计出符合他们需要的解决方案。这样的销售需求，可不是几个电话和几封电子邮件就能搞定的事情。
新渠道部门的销售，有一部分是我们部门分流出去的业务助理，还有很大一部分是新招聘的员工。这些小年轻，接几个电话，回答些简单的问题还可以。怎么可能让他们为客户设计方案？话说回来，他们要是能做我们的活，还要我们这帮人干什么？
有次我经过他们部门，恰巧听见他们部门总监在给他们打气，说什么新渠道部门是公司的战略重点，是整个时代的大势所趋。扯什么淡，这些新趋势，难道还真能取代我们这些中坚力量？
别的不说，单是他们的判断力，就很值得推敲。上个月新渠道部门做的最大一笔单子，只有20万。如果早点放给我们来做，20万的成交额，很可能就养成一笔200万的大单。一个二级城市50层楼高的一个地标建筑，他们就单单做了一个照明系统，其他的暖通、空调、给排水、防灾、防盗等需求，他们统统放掉了。只要多一点判断力，这就是条大鱼，就这么轻易地给放走了？！这些没见过世面的小年轻，为了完成自己芝麻大点的指标，不知道损失了公司多少的市场份额。
说起来他们还振振有辞，说什么每个月给我们大客户销售部贡献了多少销售线索。可那都是些什么销售线索啊？跑个十来趟也不会有结果的客户，让我们去跑，真当我们是吃闲饭的啊？
看看公司上下，真的要算我们最累了。每年业绩考核时，不光要考核我们完成的销售指标，还要考察我们跑了多少客户。天知道，我们跑客户有多辛苦，尤其在上海这样的大城市，每天能拜访3个客户，腿就差不多断了。我们维持自己的客户拜访已经很不容易，谁还敢要他们新渠道推荐的客户？那些所谓的潜在客户，谁知道要跑多少趟才能出成果？
没给我们提供什么帮助，还想从我们这里分资源。表面上说得好听，让我们把闲置不用的客户信息发给他们，他们来帮我们维护和开发客户。是，我们每天忙得四脚朝天，有些客户的确没时间去跑。不过我要问的是，我们辛苦积累的资源，凭什么要免费给他们用？
要我说，这个新渠道部门根本就不该设立。业绩没多少，还净倒腾些没用的东西。搞些什么产品手册出来，浪费那么多纸张油墨，还要我们分发给客户。绿能卖的产品都是方案，罗列一些产品报价有什么用。你们瞎闹腾吧，我可没工夫陪你们玩！
经销商自述
我这半辈子，除了对爹娘、老婆、孩子有感情之外，就数对绿能公司感情最深了。靠着绿能，该有的我都有了。开上了奥迪，住上了别墅。真的，我挺感谢绿能的！不过话说回来，我也帮绿能赚了不少钱啊。十几年来，我每年都是绿能销售业绩排前五位的经销商。绿能帮助我实现了财富梦想，我也帮助绿能一步步坐上国内楼宇智能化领域的头把交椅。
说句掏心窝子的话，我是把给绿能当经销商看做一辈子的事业在做。不过，这项事业还能做多少年呢？
就在去年，绿能公司搞了个新渠道部门，说是要借助电话网络更好地为客户服务，也为我们经销商提供更多的客源。话是这样说，我心里有些打鼓，绿能这些年来翅膀硬了，是不是想把我们这些给它打江山的经销商甩了，自己做直销呢？公司不是没看出我们的怀疑，今年的年会把我们捧得比哪一年都高，说我们是绿能永远的伙伴，但是不是真的如此，我看还要时间来说话。
从最近几个月的情况来看，这个新渠道部门带给我们的烦恼比贡献可是要大多了。没有错，他们每个月确实给我们提供了一些新的客户源，不过这些客户最终生成的单子毕竟有限。再说了，就算没有这个新渠道部门，这一两年市场那么红火，客户也会自己找上门来。
我最反感的是这个新渠道部门的透明价格机制。我们经销商，卖绿能产品的同时也卖服务，这么多年来都是一个客户一个价格。要知道，绿能的产品都是组合来卖的，每个客户的需要不同，产品组合也不同，售价怎么可能完全统一呢？
这个新渠道部门，好像完全不理解绿能的营运模式，一上来就搞个什么产品目录，叫我们发给客户。我们才不愿意把那些明码标价的产品目录发下去呢，这样的透明化策略，对我们没好处，长久下去，对绿能也没什么好处啊。
新渠道部门的出现，果然把客户给喂精了。现在可好，有的客户，一旦要买绿能的东西，就要先给新渠道部门打电话，拿个底价再来跟我们谈生意。利润一薄再薄，这门生意做下去也没多大意义了。
更气人的是，有的客户，好多年来一直都是我在做。因为打了几个电话到新渠道部门询价，做了下咨询，新渠道的销售也不知道怎么回事就把他们转给了另一个经销商。我这么多年的耕耘维护，好像都不值钱了。投诉到绿能，绿能说是因为以前有些客户没做备案，才会出现这样的失误，下次保证不会出现这样的失误了。可是，我的损失已经发生，公司也没说给我啥补偿啊。
这些问题还都不是大问题，对我来说，自从这个新渠道部门成立以后，我原来的很多客户都跑到沿海地区的经销商那里拿货了，这才是最大的问题。因为有了新渠道，客户比价更加容易。现在的人，一个比一个精，一旦得知其他区域进货更便宜，哪个还会来当冤大头？
这些天来，我一直在想，我是不是该出去寻找一下事业的新通道了。毕竟，绿能现在有了新渠道，会不会哪一天突然翻脸不认人，抛弃我们这些经销商呢？
等等看看吧。听说过两天绿能的CEO要到我们这块儿来视察，我得找他好好聊一聊，探探他的口风。
面对多方的怨声载道，绿能公司的管理层该如何处理这些冲突与麻烦？
HBR案例以常见的管理困境为主题，根据商业场景虚构创作，公司和人物也是虚构的。
绿能公司的新渠道，该何去何从？
——四位专家各抒己见
何春盛，研华科技总经理
“营运模式的创新，能够让竞争对手夜不成眠。绿能公司的新渠道，不但不是问题，反而是成长的契机。”
在飞往美国洛杉矶的飞机上，我反复读了绿能新渠道这篇案例，在三万米的高空，思绪非常清晰，对这个案例也有很多思考和想法。
我常把客户比喻成海里的鱼群。海里鱼群生态各异，有价值很高的大鲸鱼，也有中型鱼类如鲨鱼，再有就是成千上万的小鱼，捕捉这三种鱼的方法与工具当然各有不同。一般说来，企业的客户也可以分成三类：少数特殊的超大客户、成百上千家的中大型客户、成千上万的小客户。
传统上，高附加值的B2B工业产品大多依赖销售人员的“面对面”销售模式。可是由于此种销售模式成本太高，往往限制了客户群的成长，或者由于人力编制与管理效率等种种原因，公司无法精耕市场，漏掉许多生意的机会。那些成千上万的“长尾客户”，销售人员往往没有机会去接触，更无暇好好经营了。
绿能公司设计的新渠道业务模式，正是经营“长尾客户”的好方式，这种养鱼而不仅仅是钓鱼的营销策略，我认为是极具创新意义的经营模式。这种经营模式借助最新的网络与通信科技，以全年无休、高效益的方式服务客户，推荐产品，经营客户关系，突破了传统上B2B工业产品“人对人”的销售模式。
绿能的新渠道销售模式有三大功能：一，为公司做品牌宣传。透过网络广告、电子邮件、电话营销中心等新的营销工具，可以主动地接触到广大的潜在客户，并加深潜在客户对公司品牌的印象，提高其对品牌的信赖度，并将之转换为真正的客户。二，创造商机。透过电话与网络营销手法，了解客户需求，推介适当产品，最后将商机推荐给适当的销售渠道，如大客户销售或是经销商，甚至直接在线成交。三，小客户经营。传统的大客户销售或者经销商的业务代表，由于业绩时间成本的压力，一般都不重视小客户，因为这些占80％的小客户，只贡献了20％的业绩。而新渠道这种高效率、高覆盖的营销模式，最适合耕耘这些小客户，并负责将这些小客户培养成为大客户。
如今，绿能公司在推动这项创新营销模式时遭遇到一些内部冲突，这些冲突，是新事物出现时必然遭遇的挑战。我的建议是：
首先，绿能决策层应思考新渠道部门的功能定位。就目前的形势来看，新渠道部门不应当被定位为传统的“业务”部门，因为它不是完全以业绩来衡量其贡献的部门，它还有“助攻”与“品牌宣传”的功能。所以，我认为，新渠道应当被定位为业务与营销的混合部门。
以研华公司为例，新渠道DMF（Direct Marketing Force）部门由几个单元编制组成：
CCR（Customer Care Representative）由一组电话通话技巧非常好的专业人员组成，他们负责所有打进公司的电话与邮件，满足客户需求，并跟踪客户信息直到问题解决。CCR通过CRM系统先了解来电者的身份——是新客户还是现有客户，并通过电话询问了解客户的问题与需求。然后，他们会将客户信息编写成文件、输入到CRM系统，并将相关客户信息根据标准作业流程转达到大客户销售、经销商、eSales（电子销售）或是技术支持工程师那里。
eSales由一组拥有产品技术与应用知识的专业人员组成，他们的主要工作是以电话方式向客户推荐产品方案，并解答客户问题，最后完成交易。eSales也会负责一群以区域或产业属性归类的“中小型”客户，定期以电话拜访这些客户，了解客户需求，维护客户关系。eSales所有与客户的联系结果都必须记录到CRM系统中。
eSpecialist（电子商务专家），该团队主要负责维护官网、CRM、电话营销中心系统，并不断引进创新的科技工具，以协助DMF组织提高效率。
eMarketing（电子营销）事实上就是e化的营销部门，这些营销专员，借助最新的网络营销技巧与工具，针对产业或区域客户群发送eDM，以SEM（Search Engine Marketing）吸引潜在客户。
在研华新渠道的架构中，真正背负业绩压力的只有eSales这个团队，新渠道的主要定位是“服务”于客户，而并非冲业绩。我认为绿能的新渠道在当前阶段也应借鉴研华的这一模式，先做好鱼池，把鱼养大。
其次，绿能公司应以交叉销售的方式，解决内部矛盾。既然新渠道肩负“养鱼”的责任，公司就需要设计一套机制，让大客户归大客户负责，小客户归新渠道部门负责。至于大小客户的甄别，则应根据以往每年的销售金额来衡量。当然，金额多少或因产品或地域有别。比方说系统产品的单价高，大客户的金额门槛就较高；部件类产品单价低，大客户金额门槛就较低；欧美国家的大客户金额门槛则比中国区大客户之门槛高。公司需要依据上述原则进行适当的设计，以求最大效益。
而且，当新渠道部门的业务代表发现大客户商机时，应当转移给大客户部或经销商耕耘，转移后产生的业绩，新渠道应该也可分享。公司可以采用业绩双重计算的机制，激励新渠道积极开发新客户。只有消除了内部矛盾，新渠道才可能扮演尖兵的角色，与传统渠道合作无间，最大化公司之利益。
我们研华就采用了业绩双重计算的机制激励团队协作。这一机制是为了防止大客户销售与新渠道业务之间互抢客户而设计的。比方说，新渠道发现了一个新的客户，经过一段时间的耕耘，商机潜力已经达到大客户门槛，这时候新渠道业务必须将该客户转移给大客户销售部。移交后，一年内这家客户所产生的订单业绩，由新渠道业务部与大客户销售部分享。如此一来，新渠道业务部就愿意将大客户释放出来。同时，大客户销售部也不会阻挠新渠道业务部开发新客户的工作了。
最后，绿能应该为新渠道业务人员设计有效的激励措施。前面提到新渠道业务代表不应仅仅具备业务接单功能，他们还有品牌营销与“助攻”的功能。因此，对于他们的激励奖金政策，也应该与传统业务代表有差异。考虑到他们服务的是一群小客户，对他们的业绩期望值应该低一些。激励办法是根据KPI给予额外奖励，KPI可以是：每日有效电话数量、有效商机数量、新客户数等。与此同时，既然新渠道业务部还兼具商机开发的职能，除了业绩之外，也应该衡量他们的日常工作KPI，这些KPI奖金可以在20％范围内浮动。
我相信，只要对这项因应时代变化所提出的创新营销模式有正确的认识，并且制定合适的管理机制与激励政策，绿能公司必定可以在新的时代通过创新，持续保持领先。
杨彬，易观国际集团共同创始人、执行副总裁，易观商业解决方案总裁。
“绿能需要进一步思考，新渠道究竟能为公司带来怎样的价值增量——是品牌增量、客户增量还是产品增量？”
绿能开辟网络和电话销售这一新兴渠道，无疑是非常明智的战略举措。从文中不难看出，绿能的客户对于新渠道是很认可的，“即使最后不是在我们部门成的单，很多客户也愿意打电话或是在网络上先来询价，或者咨询产品方案”。这也反映了整个电子商务发展的大趋势。根据易观国际的数据，2009年中国电子商务市场规模接近3万亿。一方面，网购消费者群体的数量和质量都在提升；另一方面，众多传统企业纷纷触网，电子商务第三次浪潮已经到来。中国的用户需求以及竞争环境，都会因此而发生深刻的变革。
毫无疑问，绿能决策层敏锐地捕捉到了这一变化。从“专门成立了新渠道部门，公司副总裁亲自兼任部门主管”，完全可以看出绿能公司对基于网络营销、以电子商务为代表的新渠道的重视。
绿能走出了第一步，也是非常重要的一步：要做，并且要大力投入。但路漫漫其修远兮。对于传统企业，电子商务已经不是“做不做”的问题，而是“怎么做”的问题。今天绿能面临的渠道冲突问题，是绝大多数传统企业进军电子商务都面临的普遍问题——传统渠道和新渠道如何协同，如何实现1＋1＞2？
互联网作为新渠道，往往会给企业带来三个方面的价值增量。（1）品牌增量。基于网站、搜索引擎、社区等手段，公司可以有效提高品牌形象，是传统营销手段的积极补充。（2）客户增量。传统的大客户销售和经销商资源总是有限的。互联网作为新渠道则可以覆盖更多客户，特别是长尾市场。（3）产品增量。传统渠道能够销售的产品是有限的，线上渠道则可以充分发挥无限化展示的优势，实现商品长尾效应。
绿能基于互联网发展的大环境，做出了积极尝试，但对于新渠道的价值定位却比较单一。它需要进一步思考，新渠道究竟能为公司带来怎样的价值增量？新渠道在企业各个发展阶段的价值定位是什么？如何发挥新渠道的独特优势？如何充分整合新渠道与传统渠道，以实现协同优势？
第一，对新渠道的价值进行全面分析，并在此基础上对新渠道准确定位。从新渠道销售和大客户销售的反馈来看，目前绿能产品偏向个性化解决方案，而不是标准化产品。从电子商务产品的适配度来看，适配度属于偏低类型。因此，从短期而言，绿能应将新渠道作为传统渠道的有益补充，衡量其增量价值的主要指标也不应是销售业绩。
对于存量客户和传统渠道，公司应该利用新渠道给它们提供更多的增值服务和品牌支撑。因此，对新渠道的考核主要应以新渠道获得的客户信息、销售机会、大客户销售以及经销商的满意度提升作为主要指标。
第二，新渠道还有一个重要职能，实现客户增量。增量客户的来源应是大客户销售和经销商等传统渠道覆盖不到的客户。首先，新渠道应当面向需求简单且大客户销售和经销商等传统渠道无暇顾及的长尾客户。长尾客户虽然单位贡献价值较低，当汇总起来却也价值不菲；其次，新渠道应该覆盖大客户和经销商等传统渠道尚未覆盖的地区，比如，偏远地区的潜在客户。相对于传统渠道，利用新渠道进行区域拓展的成本较低，因此，绿能公司可以把新渠道作为区域拓展的主要方式。
第三，绿能可以推出一系列基于新渠道设计的新品。从绿能的情况看，新渠道产品与传统渠道产品的同一性，带来了渠道冲突。新渠道部门整理出的绿能产品手册，是从本部门立场出发，是为了更好地宣传绿能产品，达到更好的营销效果。但这样的举措在经销商那里碰到了钉子，明码标价的产品目录大大降低了经销商的利润空间，影响了经销商的利益。
因此，绿能可以立足于产品区隔——差异化产品策略，在新渠道推广不同于传统渠道的新产品系列。参照易观商业解决方案公司所服务的一个国内代表性PC企业的经验来看，协同网上新渠道和传统经销商渠道，首先在于实现产品差异化，将PC的配置进行差异化。通过不同的渠道，销售不同配置的产品，不仅可以规避冲突，而且便于管理。
老子曰：天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。新渠道的尝试，意味着以电子商务创新经营模式、跨越式提升企业竞争力的开始，不可谓之不难，绿能已经跨出可喜的一步。然而，这又是涉及企业长期发展的大事。在目前取得初步成效和暴露问题的基础上，绿能应进行充分的审核和评估，形成更清晰的战略步骤，此乃当务之急。
陈旭东，联想集团中国区总经理。
“新渠道应该像一支机动部队，哪里有空隙就填补哪里。新渠道的任务是与传统渠道一起，把市场的饼做大，而不是相互竞争。”
近几年，随着配套设施的完善和成熟，网络销售在中国快速发展壮大。作为一个销售型公司，从扩大业务规模和公司影响力、响应客户购买需求的角度，引入网络新渠道，是非常必要的。
但是，对于一个以传统销售为主的公司来说，新渠道的引入，势必会对传统渠道产生一定的影响。从本案例来看，这些影响表现在以下两个方面：一，传统渠道和经销商感觉新渠道在抢他们的生意；二，销售定价体系容易产生冲突和混乱。
那么，如何应对这些影响呢？我的观点是要在前进中解决新渠道开拓的问题，不能因为存在矛盾就偏离了正确的方向。企业的责任是要尽可能地扩大市场的外延，而不是陷入应付矛盾之中。很好的一个例子是，1999年在国外品牌电脑盛行，主流电脑价格1,5000元以上时，联想并没有和国外品牌争夺有限的市场，而是另辟蹊径，通过首推第一款万元以下的奔腾电脑，定位于以前买不起电脑的消费者，从而开拓出了新的市场空间。所以，只要公司战略定位清晰，执行力很强，不但可以消除新渠道所产生的上述两方面的负面影响，还会对传统渠道有正面的促进作用。
绿能公司应该明了，企业的任务是要把饼做大，而不是让公司内部的渠道相互竞争。这个问题解决好了，大客户部门和经销商自然不会觉得新渠道在抢他们的生意了。我的建议是，绿能可以通过产品差异化的策略来进行市场拓展。
首先，绿能新渠道面临的挑战是要找到传统渠道和大客户销售覆盖不到的空隙市场。有一种可能是，只让新渠道承担捕捉商机的职能，专门收集商机提供给经销商和大客户销售人员。如果是这样，那么绿能现有的年轻人员编制也可以满足需求了。
比如，绿能销售楼宇智能化解决方案时，完全可以把一个基本方案的价格放在网上供客户参考，里面含有照明、供暖、空调、排水、防灾防盗等信息，目的是向客户展示绿能的产品覆盖范围。如果客户致电来询问详细信息和价格，新渠道人员就只需记录客户信息和需求，然后转给大客户销售或经销商进行评估是否跟进。至少这样就创造了更多的商机，但又不会和现有价格体系冲突。
其次，在公司直营的新渠道业务上，最好选择与传统渠道有差别的产品和定价策略，以避免价格冲突，影响传统渠道的赢利。实际上，这一策略已经在很多企业得到应用。就绿能来讲，完全可以让公司的三个渠道——大客户销售、经销商、新渠道——拥有各自不同的价格体系。可以通过设置不同的产品型号和名称，实现价格差异化。之所以这样做，是因为不同客户群的采购需求不同，公司的报价体系也应有所差异。这样一来，从根本上避免了价格体系的冲突。
产品差异化的最高境界，当然是推出新一代产品。比方说，绿能可以把进口的高端智能化解决方案交给新渠道销售，让新渠道部门进行少而精的销售。这种高端解决方案是专门针对追求顶级配置的客户群，提供全套的进口豪华设备，高配置高毛利，高到大部分国内客户承受不起。而做高端客户的销售，对专业知识的需求与对销售技能的需求同等重要，故而要在新渠道部门选用既有高超的销售技能，又精通技术的高级人才。
当然，在大客户销售这一块也可以同时设置“向上销售”（upsell）激励方案，如果大客户部门也销售进口高端设备，就可以和新渠道部门商定一个含有基础毛利的内部结算价格，以内部结算价格向新渠道部支付，超出内部结算价格部分则计人大客户收入。
就联想的情况来看，我们公司的新渠道定位与绿能稍有不同。联想的新渠道直接面对消费者个人，提供产品而不是解决方案。我们的新渠道专注于聚类客户的营销，比如去年我们针对大学生群体进行了青年公社的网上推广销售，今年我们还会为新渠道定制特殊配置的机型，放在网上销售。新渠道的销售要按战役打，并且要设计一个接一个的主题，每个月换新主题，比如暑假期间主推学生机，大中小学生的产品全部放到网络上，产品要差异化，在校园内设立支付网点，再配以促销品。这样，新渠道和传统渠道自然不存在利益冲突。
要实现以上这些目标，绿能需要加强内部的管理流程。举例来说，新渠道进来的客户源，应该有一个标准流程将之分配到相应的大客户部门或经销商那里去。而进行分配的依据应该每月，甚至每周进行更新。所有这些，都有赖于一个强大的客户数据库管理。
总之，新渠道就好像一支机动部队，哪里有空隙就填补哪里。新渠道部门的成立，是为了获得更多的市场增量，捕获更多的商机和客户，给客户提供更好、更全面的购买体验。它是为了开拓新市场，而不是瓜分现有市场，和传统渠道抢生意。
熊凌，多美滋婴幼儿食品有限公司人力资源总监。
“新渠道作为一个纯粹的销售渠道并非卓有成效，但也许我们可以重新调整其定位，把它转化成一个服务性平台。”
借助电话和网络进行销售和沟通是目前电子商务时代的市场趋势。绿能公司希望充分利用这一新兴的平台开拓新的价值渠道，首先是值得肯定的。但如何准确地定位新渠道？如何使其为公司带来的价值和投入产出比最大化？绿能公司需要对自身的行业特性、产品特点、服务模式、客户购买习惯以及现有销售渠道等多方面进行深入研讨。
根据案例，我们了解到绿能公司的产品价格高、系统集成化要求也高，因此购买决策过程比较复杂。对于这样的大金额、高复杂度的系统化项目，潜在客户很难仅凭电话或网购下单。我们也看到，新渠道一年多运营下来，给公司带来的销量确实十分有限，但它却在扩大潜在客户群和收集客户信息方面收获颇丰，且得到许多客户的欢迎，因为客户能很方便地获取产品和设计方案的咨询。如此看来，新渠道作为一个纯粹的销售渠道并非卓有成效，但也许我们可以重新调整其定位，把它转化成一个服务性平台，这个平台以售前咨询引导销售和售后跟踪辅助销售为主要业务。
在售前环节，新渠道可以通过接听客户来电，解答客户产品方案的咨询和询价，引导性地激发客户的购买意向。一旦购买意向较明确了，则转由大客户部进行方案的具体设计和销售的跟进。同时原先由大客户部门进行实地拜访的客户也可由新渠道进行初次的电话拜访，筛选出真正的潜在客户，以提高效率。在售后服务环节，新渠道可以首先通过电话了解客户产品的安装和使用情况，进而准确并针对性地指派相关人员进行现场支持，以提高服务效率和品质。如此一来，新渠道与大客户销售部门就有了明确的分工，同时又有了密切协作的基础和必要。有了协作的基础，再加上共同的目标就能促使两个团队产生同舟共济的合作动能。
那么，如何设定共同的目标呢？可以考虑将新渠道部门的激励一分为二：一部分与大客户部的销售业绩挂钩，即将新渠道人员浮动薪酬的一部分（比如20％～30％）与整个公司的销售业绩，或是和新渠道人员所负责的区域、产品类别的业绩挂钩，并随新渠道对销售贡献度的增大而相应提高比例。另一部分与新渠道人员的服务特征挂钩，制定客户咨询满意度、销售成功转化率、售后跟踪和客户回访频率等方面的考核指标，以区别于传统的大客户销售。
至于新渠道和经销商的关系，在研读这个案例的时候，我猜测，新渠道业务部将价格透明化的做法，是否隐含着公司这样一个目的——利用这个契机，公司对产品的定价体系加以规范，并且梳理对经销商的管理。当然，这样一来必然会触动一些经销商的既得利益。为了保护和促进经销商的合作积极性，公司可以考虑重新理顺关系，或者按地域，或者按案值，或者按系统，或者按产品，把经销商与经销商之间的关系以及经销商与大客户之间的关系理理清楚，以保证经销商拥有足够的经营空间。同时，还应考虑对经销商代公司为客户提供的额外设计和附加服务等给予合理的利润分配。如此一来，对于那些与公司长期合作并储备了技术支持人员的经销商，公司就能与之建立一种更牢固的合作关系，从而达到双赢的目的。
作者：徐志红
商业评论 2010年10期
点评人：何春盛 杨彬 陈旭东 熊凌
新渠道人员自述
今年我25岁，加入绿能公司已经4年时间了。我的朋友都笑我一根筋儿，进了这个公司就好像被粘住了，挪不动脚。我的那些同学，参加工作后就不停地跳，最多的已经换过七八家公司了。不是我缺乏冲劲，而是我实在喜欢绿能，绿能是一个非常“潮”的公司。
20多年前，在我还没读小学的时候，绿能的创始人就开始在楼宇智能化领域开疆拓土了。现如今，全中国有一半以上的智能建筑都是绿能出品。在这样的公司工作，怎么着都不丢份儿吧。更何况，这些年我的薪水每年以15％左右的速度增长，工作4年，薪水也差不多翻了一番，我还有什么不满足的？
回想一年前，公司宣布成立新渠道部门，希望借助网络营销和电话销售中心的力量为客户服务，公司副总裁亲自兼任这个新部门的主管。公司宣布这个消息后的第二天，我就在线申请了新职位。
我是玩着PSP和魔兽世界长大的一代，我最理解网络的神奇。公司宣布要成立新渠道部门，我认为是跟上趟儿了。我也希望借着公司的新战略，开启我职业的新篇章。此外，做了几年销售助理后，我想有更多直接面对客户的机会，尽管还隔着互联网和电话线。
一年做下来，我觉得收获还是蛮大的。回想我们部门刚刚成立的时候，虽然公司高管都很支持、鼓励，可我们自己知道，公司里没多少人相信我们能做出业绩。我是从大客户部门调到新部门的，所以我最能读懂大客户销售眼里的怀疑：“我们天天围着客户转，鞍前马后都拿不下来的单子，你们几个电话、几封电子邮件就搞定了？”
说实话，最开始我自己都不相信自己。绿能的产品毕竟不是一般的商品，绿能卖出去的不只是产品，更是解决方案。不过让我吃惊的是，客户很认可这种新的销售方式，即使最后不是在我们部门成的单，很多客户也愿意打电话或是在网络上先来询价，或者咨询产品方案。
说起来，这也是我们新渠道销售最大的烦恼。我们部门的名字是新渠道销售，但我们做的很多工作，都变成了售前咨询的工作。总的感觉是，问的人多，买的人少。有些客户，我接了他几十通电话，就是不成单。这种时候我的挫败感就很强烈。做了这个工作后，我买了一个沙袋放在自己卧室里，白天无用功做多了以后，晚上回家我就打打沙袋，发泄发泄。
以前在大客户销售的时候我只是助理，虽然事务繁忙，但不背业绩压力。现在到了新渠道部门，一年下来感觉自己的角色更像售前咨询，不过又不光是咨询，因为我们也要背业绩压力，所以有时候挫折感很大。
去年我的业绩指标是200万。听起来并不是一个大数字，但绿能的东西，少则几千、几万，多则几十万一台，你要人家就在网络上或电话里下单，基本上是不可能完成的任务。所以我们能接到的单子基本都是一些小单子，要凑齐200万的指标，也够我头疼的。
更要命的是，有时候我们好不容易做成一笔单子，还要受气挨骂。就说上个月一笔20万的单子吧。20万的单子，对大客户销售部门来说，就是塞牙缝的单子，真给他们，他们瞧不上眼，而我们一旦真做了，他们的话就来了，说这笔单子让他们来培养培养，保不准就发展成一笔200万的大单。看着他们那霸道的样子，我真想把他们当沙袋打。
真的，虽然我以前就是从大客户销售部门出来的，可我现在最看不惯的，就是他们得意洋洋的那副样子。
我们搞什么活动，他们从来不配合。每个月，我们新渠道部门都会整理出一本绿能产品手册，发给大客户销售和经销商，要他们转给客户。可是每到月底，那批产品手册至少还有80％躺在仓库里睡大觉。在公司里，感觉他们是大爷，我们是孙子，孙子哪有使唤大爷的道理？
再来说说经销商吧。公司有几百个经销商，自从有了新渠道部门，哪一家经销商不是每个月平白无故多得几十个客户的信息？可他们从来没觉得这些是我们的功劳。有时候我们稍不留神把一个原属经销商甲的客户转到经销商乙的门下，他们就忙不迭地来投诉了。这些个经销商，简直就是一群白眼狼！
以前，我从来没有打过要离开绿能的主意。可转入新渠道部门以来，我不止一次打过退堂鼓。也是，在这个部门，又忙，又累，又有压力，还要受气挨骂，有时候想想，还真不是人干的活儿。不过前两天听主管说，公司最近会对我们部门有新动作，希望这次能为我们带来点福音吧！
大客户销售自述
我36岁了。生命中最美好的10年时光——从26到36岁，我都是在绿能度过的。在这10年间，我买房、结婚、生子，完成了人生中最重要的几件事。我很感谢绿能，不光是感谢它给了我经济实力，还感谢绿能让我从一个愣头青成长为一个成熟的销售人员。
在绿能做销售，你不光要有心理承受能力，还要有过硬的技术背景。绿能的销售人员，不光是在卖产品，也是在为客户提供整套的技术解决方案。我特别相信我们部门总监康健的那句话：“绿能的核心竞争力，有很大一部分来自我们大客户销售部。我们不仅仅是销售部，更是客户的咨询顾问。”带着这样的心理做销售，我从来没有觉得自己卖东西是在求人，我相信，我卖给他们东西，是帮他们解决问题。仔细想起来，这可能是我能在销售这个高强度的工作岗位上一直干下来的原因吧。真的，在绿能做销售这么多年，我一直做得很顺畅，也很为自己自豪。
但是，公司的风向去年发生了一些变化。就在2009年，公司新成立了一个新渠道部门，说是要借助电话和网络的新手段做销售，同时更好地为客户服务。成立一个电话中心，收集一些客户信息，更好地为客户服务，对于这些，我一点都没意见。可是，要用新手段直接做销售，我就有些想不通了。
我们绿能的产品，可不是简简单单的一件衣服、一双鞋，摆在店里有人来了就买的生意。绿能的销售，必须要了解客户的需求，进而为他们设计出符合他们需要的解决方案。这样的销售需求，可不是几个电话和几封电子邮件就能搞定的事情。
新渠道部门的销售，有一部分是我们部门分流出去的业务助理，还有很大一部分是新招聘的员工。这些小年轻，接几个电话，回答些简单的问题还可以。怎么可能让他们为客户设计方案？话说回来，他们要是能做我们的活，还要我们这帮人干什么？
有次我经过他们部门，恰巧听见他们部门总监在给他们打气，说什么新渠道部门是公司的战略重点，是整个时代的大势所趋。扯什么淡，这些新趋势，难道还真能取代我们这些中坚力量？
别的不说，单是他们的判断力，就很值得推敲。上个月新渠道部门做的最大一笔单子，只有20万。如果早点放给我们来做，20万的成交额，很可能就养成一笔200万的大单。一个二级城市50层楼高的一个地标建筑，他们就单单做了一个照明系统，其他的暖通、空调、给排水、防灾、防盗等需求，他们统统放掉了。只要多一点判断力，这就是条大鱼，就这么轻易地给放走了？！这些没见过世面的小年轻，为了完成自己芝麻大点的指标，不知道损失了公司多少的市场份额。
说起来他们还振振有辞，说什么每个月给我们大客户销售部贡献了多少销售线索。可那都是些什么销售线索啊？跑个十来趟也不会有结果的客户，让我们去跑，真当我们是吃闲饭的啊？
看看公司上下，真的要算我们最累了。每年业绩考核时，不光要考核我们完成的销售指标，还要考察我们跑了多少客户。天知道，我们跑客户有多辛苦，尤其在上海这样的大城市，每天能拜访3个客户，腿就差不多断了。我们维持自己的客户拜访已经很不容易，谁还敢要他们新渠道推荐的客户？那些所谓的潜在客户，谁知道要跑多少趟才能出成果？
没给我们提供什么帮助，还想从我们这里分资源。表面上说得好听，让我们把闲置不用的客户信息发给他们，他们来帮我们维护和开发客户。是，我们每天忙得四脚朝天，有些客户的确没时间去跑。不过我要问的是，我们辛苦积累的资源，凭什么要免费给他们用？
要我说，这个新渠道部门根本就不该设立。业绩没多少，还净倒腾些没用的东西。搞些什么产品手册出来，浪费那么多纸张油墨，还要我们分发给客户。绿能卖的产品都是方案，罗列一些产品报价有什么用。你们瞎闹腾吧，我可没工夫陪你们玩！
经销商自述
我这半辈子，除了对爹娘、老婆、孩子有感情之外，就数对绿能公司感情最深了。靠着绿能，该有的我都有了。开上了奥迪，住上了别墅。真的，我挺感谢绿能的！不过话说回来，我也帮绿能赚了不少钱啊。十几年来，我每年都是绿能销售业绩排前五位的经销商。绿能帮助我实现了财富梦想，我也帮助绿能一步步坐上国内楼宇智能化领域的头把交椅。
说句掏心窝子的话，我是把给绿能当经销商看做一辈子的事业在做。不过，这项事业还能做多少年呢？
就在去年，绿能公司搞了个新渠道部门，说是要借助电话网络更好地为客户服务，也为我们经销商提供更多的客源。话是这样说，我心里有些打鼓，绿能这些年来翅膀硬了，是不是想把我们这些给它打江山的经销商甩了，自己做直销呢？公司不是没看出我们的怀疑，今年的年会把我们捧得比哪一年都高，说我们是绿能永远的伙伴，但是不是真的如此，我看还要时间来说话。
从最近几个月的情况来看，这个新渠道部门带给我们的烦恼比贡献可是要大多了。没有错，他们每个月确实给我们提供了一些新的客户源，不过这些客户最终生成的单子毕竟有限。再说了，就算没有这个新渠道部门，这一两年市场那么红火，客户也会自己找上门来。
我最反感的是这个新渠道部门的透明价格机制。我们经销商，卖绿能产品的同时也卖服务，这么多年来都是一个客户一个价格。要知道，绿能的产品都是组合来卖的，每个客户的需要不同，产品组合也不同，售价怎么可能完全统一呢？
这个新渠道部门，好像完全不理解绿能的营运模式，一上来就搞个什么产品目录，叫我们发给客户。我们才不愿意把那些明码标价的产品目录发下去呢，这样的透明化策略，对我们没好处，长久下去，对绿能也没什么好处啊。
新渠道部门的出现，果然把客户给喂精了。现在可好，有的客户，一旦要买绿能的东西，就要先给新渠道部门打电话，拿个底价再来跟我们谈生意。利润一薄再薄，这门生意做下去也没多大意义了。
更气人的是，有的客户，好多年来一直都是我在做。因为打了几个电话到新渠道部门询价，做了下咨询，新渠道的销售也不知道怎么回事就把他们转给了另一个经销商。我这么多年的耕耘维护，好像都不值钱了。投诉到绿能，绿能说是因为以前有些客户没做备案，才会出现这样的失误，下次保证不会出现这样的失误了。可是，我的损失已经发生，公司也没说给我啥补偿啊。
这些问题还都不是大问题，对我来说，自从这个新渠道部门成立以后，我原来的很多客户都跑到沿海地区的经销商那里拿货了，这才是最大的问题。因为有了新渠道，客户比价更加容易。现在的人，一个比一个精，一旦得知其他区域进货更便宜，哪个还会来当冤大头？
这些天来，我一直在想，我是不是该出去寻找一下事业的新通道了。毕竟，绿能现在有了新渠道，会不会哪一天突然翻脸不认人，抛弃我们这些经销商呢？
等等看看吧。听说过两天绿能的CEO要到我们这块儿来视察，我得找他好好聊一聊，探探他的口风。
面对多方的怨声载道，绿能公司的管理层该如何处理这些冲突与麻烦？
HBR案例以常见的管理困境为主题，根据商业场景虚构创作，公司和人物也是虚构的。
绿能公司的新渠道，该何去何从？
——四位专家各抒己见
何春盛，研华科技总经理
“营运模式的创新，能够让竞争对手夜不成眠。绿能公司的新渠道，不但不是问题，反而是成长的契机。”
在飞往美国洛杉矶的飞机上，我反复读了绿能新渠道这篇案例，在三万米的高空，思绪非常清晰，对这个案例也有很多思考和想法。
我常把客户比喻成海里的鱼群。海里鱼群生态各异，有价值很高的大鲸鱼，也有中型鱼类如鲨鱼，再有就是成千上万的小鱼，捕捉这三种鱼的方法与工具当然各有不同。一般说来，企业的客户也可以分成三类：少数特殊的超大客户、成百上千家的中大型客户、成千上万的小客户。
传统上，高附加值的B2B工业产品大多依赖销售人员的“面对面”销售模式。可是由于此种销售模式成本太高，往往限制了客户群的成长，或者由于人力编制与管理效率等种种原因，公司无法精耕市场，漏掉许多生意的机会。那些成千上万的“长尾客户”，销售人员往往没有机会去接触，更无暇好好经营了。
绿能公司设计的新渠道业务模式，正是经营“长尾客户”的好方式，这种养鱼而不仅仅是钓鱼的营销策略，我认为是极具创新意义的经营模式。这种经营模式借助最新的网络与通信科技，以全年无休、高效益的方式服务客户，推荐产品，经营客户关系，突破了传统上B2B工业产品“人对人”的销售模式。
绿能的新渠道销售模式有三大功能：一，为公司做品牌宣传。透过网络广告、电子邮件、电话营销中心等新的营销工具，可以主动地接触到广大的潜在客户，并加深潜在客户对公司品牌的印象，提高其对品牌的信赖度，并将之转换为真正的客户。二，创造商机。透过电话与网络营销手法，了解客户需求，推介适当产品，最后将商机推荐给适当的销售渠道，如大客户销售或是经销商，甚至直接在线成交。三，小客户经营。传统的大客户销售或者经销商的业务代表，由于业绩时间成本的压力，一般都不重视小客户，因为这些占80％的小客户，只贡献了20％的业绩。而新渠道这种高效率、高覆盖的营销模式，最适合耕耘这些小客户，并负责将这些小客户培养成为大客户。
如今，绿能公司在推动这项创新营销模式时遭遇到一些内部冲突，这些冲突，是新事物出现时必然遭遇的挑战。我的建议是：
首先，绿能决策层应思考新渠道部门的功能定位。就目前的形势来看，新渠道部门不应当被定位为传统的“业务”部门，因为它不是完全以业绩来衡量其贡献的部门，它还有“助攻”与“品牌宣传”的功能。所以，我认为，新渠道应当被定位为业务与营销的混合部门。
以研华公司为例，新渠道DMF（Direct Marketing Force）部门由几个单元编制组成：
CCR（Customer Care Representative）由一组电话通话技巧非常好的专业人员组成，他们负责所有打进公司的电话与邮件，满足客户需求，并跟踪客户信息直到问题解决。CCR通过CRM系统先了解来电者的身份——是新客户还是现有客户，并通过电话询问了解客户的问题与需求。然后，他们会将客户信息编写成文件、输入到CRM系统，并将相关客户信息根据标准作业流程转达到大客户销售、经销商、eSales（电子销售）或是技术支持工程师那里。
eSales由一组拥有产品技术与应用知识的专业人员组成，他们的主要工作是以电话方式向客户推荐产品方案，并解答客户问题，最后完成交易。eSales也会负责一群以区域或产业属性归类的“中小型”客户，定期以电话拜访这些客户，了解客户需求，维护客户关系。eSales所有与客户的联系结果都必须记录到CRM系统中。
eSpecialist（电子商务专家），该团队主要负责维护官网、CRM、电话营销中心系统，并不断引进创新的科技工具，以协助DMF组织提高效率。
eMarketing（电子营销）事实上就是e化的营销部门，这些营销专员，借助最新的网络营销技巧与工具，针对产业或区域客户群发送eDM，以SEM（Search Engine Marketing）吸引潜在客户。
在研华新渠道的架构中，真正背负业绩压力的只有eSales这个团队，新渠道的主要定位是“服务”于客户，而并非冲业绩。我认为绿能的新渠道在当前阶段也应借鉴研华的这一模式，先做好鱼池，把鱼养大。
其次，绿能公司应以交叉销售的方式，解决内部矛盾。既然新渠道肩负“养鱼”的责任，公司就需要设计一套机制，让大客户归大客户负责，小客户归新渠道部门负责。至于大小客户的甄别，则应根据以往每年的销售金额来衡量。当然，金额多少或因产品或地域有别。比方说系统产品的单价高，大客户的金额门槛就较高；部件类产品单价低，大客户金额门槛就较低；欧美国家的大客户金额门槛则比中国区大客户之门槛高。公司需要依据上述原则进行适当的设计，以求最大效益。
而且，当新渠道部门的业务代表发现大客户商机时，应当转移给大客户部或经销商耕耘，转移后产生的业绩，新渠道应该也可分享。公司可以采用业绩双重计算的机制，激励新渠道积极开发新客户。只有消除了内部矛盾，新渠道才可能扮演尖兵的角色，与传统渠道合作无间，最大化公司之利益。
我们研华就采用了业绩双重计算的机制激励团队协作。这一机制是为了防止大客户销售与新渠道业务之间互抢客户而设计的。比方说，新渠道发现了一个新的客户，经过一段时间的耕耘，商机潜力已经达到大客户门槛，这时候新渠道业务必须将该客户转移给大客户销售部。移交后，一年内这家客户所产生的订单业绩，由新渠道业务部与大客户销售部分享。如此一来，新渠道业务部就愿意将大客户释放出来。同时，大客户销售部也不会阻挠新渠道业务部开发新客户的工作了。
最后，绿能应该为新渠道业务人员设计有效的激励措施。前面提到新渠道业务代表不应仅仅具备业务接单功能，他们还有品牌营销与“助攻”的功能。因此，对于他们的激励奖金政策，也应该与传统业务代表有差异。考虑到他们服务的是一群小客户，对他们的业绩期望值应该低一些。激励办法是根据KPI给予额外奖励，KPI可以是：每日有效电话数量、有效商机数量、新客户数等。与此同时，既然新渠道业务部还兼具商机开发的职能，除了业绩之外，也应该衡量他们的日常工作KPI，这些KPI奖金可以在20％范围内浮动。
我相信，只要对这项因应时代变化所提出的创新营销模式有正确的认识，并且制定合适的管理机制与激励政策，绿能公司必定可以在新的时代通过创新，持续保持领先。
杨彬，易观国际集团共同创始人、执行副总裁，易观商业解决方案总裁。
“绿能需要进一步思考，新渠道究竟能为公司带来怎样的价值增量——是品牌增量、客户增量还是产品增量？”
绿能开辟网络和电话销售这一新兴渠道，无疑是非常明智的战略举措。从文中不难看出，绿能的客户对于新渠道是很认可的，“即使最后不是在我们部门成的单，很多客户也愿意打电话或是在网络上先来询价，或者咨询产品方案”。这也反映了整个电子商务发展的大趋势。根据易观国际的数据，2009年中国电子商务市场规模接近3万亿。一方面，网购消费者群体的数量和质量都在提升；另一方面，众多传统企业纷纷触网，电子商务第三次浪潮已经到来。中国的用户需求以及竞争环境，都会因此而发生深刻的变革。
毫无疑问，绿能决策层敏锐地捕捉到了这一变化。从“专门成立了新渠道部门，公司副总裁亲自兼任部门主管”，完全可以看出绿能公司对基于网络营销、以电子商务为代表的新渠道的重视。
绿能走出了第一步，也是非常重要的一步：要做，并且要大力投入。但路漫漫其修远兮。对于传统企业，电子商务已经不是“做不做”的问题，而是“怎么做”的问题。今天绿能面临的渠道冲突问题，是绝大多数传统企业进军电子商务都面临的普遍问题——传统渠道和新渠道如何协同，如何实现1＋1＞2？
互联网作为新渠道，往往会给企业带来三个方面的价值增量。（1）品牌增量。基于网站、搜索引擎、社区等手段，公司可以有效提高品牌形象，是传统营销手段的积极补充。（2）客户增量。传统的大客户销售和经销商资源总是有限的。互联网作为新渠道则可以覆盖更多客户，特别是长尾市场。（3）产品增量。传统渠道能够销售的产品是有限的，线上渠道则可以充分发挥无限化展示的优势，实现商品长尾效应。
绿能基于互联网发展的大环境，做出了积极尝试，但对于新渠道的价值定位却比较单一。它需要进一步思考，新渠道究竟能为公司带来怎样的价值增量？新渠道在企业各个发展阶段的价值定位是什么？如何发挥新渠道的独特优势？如何充分整合新渠道与传统渠道，以实现协同优势？
第一，对新渠道的价值进行全面分析，并在此基础上对新渠道准确定位。从新渠道销售和大客户销售的反馈来看，目前绿能产品偏向个性化解决方案，而不是标准化产品。从电子商务产品的适配度来看，适配度属于偏低类型。因此，从短期而言，绿能应将新渠道作为传统渠道的有益补充，衡量其增量价值的主要指标也不应是销售业绩。
对于存量客户和传统渠道，公司应该利用新渠道给它们提供更多的增值服务和品牌支撑。因此，对新渠道的考核主要应以新渠道获得的客户信息、销售机会、大客户销售以及经销商的满意度提升作为主要指标。
第二，新渠道还有一个重要职能，实现客户增量。增量客户的来源应是大客户销售和经销商等传统渠道覆盖不到的客户。首先，新渠道应当面向需求简单且大客户销售和经销商等传统渠道无暇顾及的长尾客户。长尾客户虽然单位贡献价值较低，当汇总起来却也价值不菲；其次，新渠道应该覆盖大客户和经销商等传统渠道尚未覆盖的地区，比如，偏远地区的潜在客户。相对于传统渠道，利用新渠道进行区域拓展的成本较低，因此，绿能公司可以把新渠道作为区域拓展的主要方式。
第三，绿能可以推出一系列基于新渠道设计的新品。从绿能的情况看，新渠道产品与传统渠道产品的同一性，带来了渠道冲突。新渠道部门整理出的绿能产品手册，是从本部门立场出发，是为了更好地宣传绿能产品，达到更好的营销效果。但这样的举措在经销商那里碰到了钉子，明码标价的产品目录大大降低了经销商的利润空间，影响了经销商的利益。
因此，绿能可以立足于产品区隔——差异化产品策略，在新渠道推广不同于传统渠道的新产品系列。参照易观商业解决方案公司所服务的一个国内代表性PC企业的经验来看，协同网上新渠道和传统经销商渠道，首先在于实现产品差异化，将PC的配置进行差异化。通过不同的渠道，销售不同配置的产品，不仅可以规避冲突，而且便于管理。
老子曰：天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。新渠道的尝试，意味着以电子商务创新经营模式、跨越式提升企业竞争力的开始，不可谓之不难，绿能已经跨出可喜的一步。然而，这又是涉及企业长期发展的大事。在目前取得初步成效和暴露问题的基础上，绿能应进行充分的审核和评估，形成更清晰的战略步骤，此乃当务之急。
陈旭东，联想集团中国区总经理。
“新渠道应该像一支机动部队，哪里有空隙就填补哪里。新渠道的任务是与传统渠道一起，把市场的饼做大，而不是相互竞争。”
近几年，随着配套设施的完善和成熟，网络销售在中国快速发展壮大。作为一个销售型公司，从扩大业务规模和公司影响力、响应客户购买需求的角度，引入网络新渠道，是非常必要的。
但是，对于一个以传统销售为主的公司来说，新渠道的引入，势必会对传统渠道产生一定的影响。从本案例来看，这些影响表现在以下两个方面：一，传统渠道和经销商感觉新渠道在抢他们的生意；二，销售定价体系容易产生冲突和混乱。
那么，如何应对这些影响呢？我的观点是要在前进中解决新渠道开拓的问题，不能因为存在矛盾就偏离了正确的方向。企业的责任是要尽可能地扩大市场的外延，而不是陷入应付矛盾之中。很好的一个例子是，1999年在国外品牌电脑盛行，主流电脑价格1,5000元以上时，联想并没有和国外品牌争夺有限的市场，而是另辟蹊径，通过首推第一款万元以下的奔腾电脑，定位于以前买不起电脑的消费者，从而开拓出了新的市场空间。所以，只要公司战略定位清晰，执行力很强，不但可以消除新渠道所产生的上述两方面的负面影响，还会对传统渠道有正面的促进作用。
绿能公司应该明了，企业的任务是要把饼做大，而不是让公司内部的渠道相互竞争。这个问题解决好了，大客户部门和经销商自然不会觉得新渠道在抢他们的生意了。我的建议是，绿能可以通过产品差异化的策略来进行市场拓展。
首先，绿能新渠道面临的挑战是要找到传统渠道和大客户销售覆盖不到的空隙市场。有一种可能是，只让新渠道承担捕捉商机的职能，专门收集商机提供给经销商和大客户销售人员。如果是这样，那么绿能现有的年轻人员编制也可以满足需求了。
比如，绿能销售楼宇智能化解决方案时，完全可以把一个基本方案的价格放在网上供客户参考，里面含有照明、供暖、空调、排水、防灾防盗等信息，目的是向客户展示绿能的产品覆盖范围。如果客户致电来询问详细信息和价格，新渠道人员就只需记录客户信息和需求，然后转给大客户销售或经销商进行评估是否跟进。至少这样就创造了更多的商机，但又不会和现有价格体系冲突。
其次，在公司直营的新渠道业务上，最好选择与传统渠道有差别的产品和定价策略，以避免价格冲突，影响传统渠道的赢利。实际上，这一策略已经在很多企业得到应用。就绿能来讲，完全可以让公司的三个渠道——大客户销售、经销商、新渠道——拥有各自不同的价格体系。可以通过设置不同的产品型号和名称，实现价格差异化。之所以这样做，是因为不同客户群的采购需求不同，公司的报价体系也应有所差异。这样一来，从根本上避免了价格体系的冲突。
产品差异化的最高境界，当然是推出新一代产品。比方说，绿能可以把进口的高端智能化解决方案交给新渠道销售，让新渠道部门进行少而精的销售。这种高端解决方案是专门针对追求顶级配置的客户群，提供全套的进口豪华设备，高配置高毛利，高到大部分国内客户承受不起。而做高端客户的销售，对专业知识的需求与对销售技能的需求同等重要，故而要在新渠道部门选用既有高超的销售技能，又精通技术的高级人才。
当然，在大客户销售这一块也可以同时设置“向上销售”（upsell）激励方案，如果大客户部门也销售进口高端设备，就可以和新渠道部门商定一个含有基础毛利的内部结算价格，以内部结算价格向新渠道部支付，超出内部结算价格部分则计人大客户收入。
就联想的情况来看，我们公司的新渠道定位与绿能稍有不同。联想的新渠道直接面对消费者个人，提供产品而不是解决方案。我们的新渠道专注于聚类客户的营销，比如去年我们针对大学生群体进行了青年公社的网上推广销售，今年我们还会为新渠道定制特殊配置的机型，放在网上销售。新渠道的销售要按战役打，并且要设计一个接一个的主题，每个月换新主题，比如暑假期间主推学生机，大中小学生的产品全部放到网络上，产品要差异化，在校园内设立支付网点，再配以促销品。这样，新渠道和传统渠道自然不存在利益冲突。
要实现以上这些目标，绿能需要加强内部的管理流程。举例来说，新渠道进来的客户源，应该有一个标准流程将之分配到相应的大客户部门或经销商那里去。而进行分配的依据应该每月，甚至每周进行更新。所有这些，都有赖于一个强大的客户数据库管理。
总之，新渠道就好像一支机动部队，哪里有空隙就填补哪里。新渠道部门的成立，是为了获得更多的市场增量，捕获更多的商机和客户，给客户提供更好、更全面的购买体验。它是为了开拓新市场，而不是瓜分现有市场，和传统渠道抢生意。
熊凌，多美滋婴幼儿食品有限公司人力资源总监。
“新渠道作为一个纯粹的销售渠道并非卓有成效，但也许我们可以重新调整其定位，把它转化成一个服务性平台。”
借助电话和网络进行销售和沟通是目前电子商务时代的市场趋势。绿能公司希望充分利用这一新兴的平台开拓新的价值渠道，首先是值得肯定的。但如何准确地定位新渠道？如何使其为公司带来的价值和投入产出比最大化？绿能公司需要对自身的行业特性、产品特点、服务模式、客户购买习惯以及现有销售渠道等多方面进行深入研讨。
根据案例，我们了解到绿能公司的产品价格高、系统集成化要求也高，因此购买决策过程比较复杂。对于这样的大金额、高复杂度的系统化项目，潜在客户很难仅凭电话或网购下单。我们也看到，新渠道一年多运营下来，给公司带来的销量确实十分有限，但它却在扩大潜在客户群和收集客户信息方面收获颇丰，且得到许多客户的欢迎，因为客户能很方便地获取产品和设计方案的咨询。如此看来，新渠道作为一个纯粹的销售渠道并非卓有成效，但也许我们可以重新调整其定位，把它转化成一个服务性平台，这个平台以售前咨询引导销售和售后跟踪辅助销售为主要业务。
在售前环节，新渠道可以通过接听客户来电，解答客户产品方案的咨询和询价，引导性地激发客户的购买意向。一旦购买意向较明确了，则转由大客户部进行方案的具体设计和销售的跟进。同时原先由大客户部门进行实地拜访的客户也可由新渠道进行初次的电话拜访，筛选出真正的潜在客户，以提高效率。在售后服务环节，新渠道可以首先通过电话了解客户产品的安装和使用情况，进而准确并针对性地指派相关人员进行现场支持，以提高服务效率和品质。如此一来，新渠道与大客户销售部门就有了明确的分工，同时又有了密切协作的基础和必要。有了协作的基础，再加上共同的目标就能促使两个团队产生同舟共济的合作动能。
那么，如何设定共同的目标呢？可以考虑将新渠道部门的激励一分为二：一部分与大客户部的销售业绩挂钩，即将新渠道人员浮动薪酬的一部分（比如20％～30％）与整个公司的销售业绩，或是和新渠道人员所负责的区域、产品类别的业绩挂钩，并随新渠道对销售贡献度的增大而相应提高比例。另一部分与新渠道人员的服务特征挂钩，制定客户咨询满意度、销售成功转化率、售后跟踪和客户回访频率等方面的考核指标，以区别于传统的大客户销售。
至于新渠道和经销商的关系，在研读这个案例的时候，我猜测，新渠道业务部将价格透明化的做法，是否隐含着公司这样一个目的——利用这个契机，公司对产品的定价体系加以规范，并且梳理对经销商的管理。当然，这样一来必然会触动一些经销商的既得利益。为了保护和促进经销商的合作积极性，公司可以考虑重新理顺关系，或者按地域，或者按案值，或者按系统，或者按产品，把经销商与经销商之间的关系以及经销商与大客户之间的关系理理清楚，以保证经销商拥有足够的经营空间。同时，还应考虑对经销商代公司为客户提供的额外设计和附加服务等给予合理的利润分配。如此一来，对于那些与公司长期合作并储备了技术支持人员的经销商，公司就能与之建立一种更牢固的合作关系，从而达到双赢的目的。