在公司的流程制度不清晰完整的情况下，制度化的授权难以实现，容易导致高层疲于奔命。怎么办？马总的措施是：根据实际职能需要分拆部门，启动流程再造，成立由不同部门人员构成的联合工作组，成立管委员会以提升公司的科学决策能力。
江山集团总经理马总最近感到特别累，公司作为一家政府投融资平台，资产规模已经达到上百亿元。公司成立时间短，三年多来投资了30多个项目。每个项目投资至少上亿元，不能出现任何闪失，高层不关心也不行。
一想到公司团队，马总就发愁，由于中层团队不给力，马总感觉快要崩溃了。无奈，马总决心重新调整公司权责体系。
部门拆分，化整为零。最典型的就是投资部。该部门目前承担着政府项目、市场化项目和基金项目的管理。毫无疑问，政府项目重要性排在第一位。结果导致市场化的投资项目和基金项目一直发展不起来。
顾此失彼，必须分拆投资部，于是马总决定一分为三，分别从事政府投资项目管理、市场化投资项目管理和基金投资，并让部门所能承担的权责匹配具有相应能力的人员。
再造流程，明确责权。高层疲于奔命，忙于完成政府交办的项目投资任务，制度建设进展缓慢，各部门站在本部门的立场出台了一些管理规定，既没有横向与相关部门深入探讨，也没有经过公司经理办公会的深入研究，就开始执行。一个投资项目风险管理制度需要200多个审批环节，而风险管理制度是法律部起草的，因为法律部首先要防范风险。
由于缺乏公司层面的制度体系，公司运转依赖于各部门出台的规章制度，结果是部门之间互相抱怨、争吵。一项项具体的工作只能依赖马总决策，马总一天到晚当法官。于是马总决定，立即启动流程再造，先从投资管理制度和风险管理制度入手，毕竟这是公司最关键的业务制度，也是目前矛盾最突出的环节。
潜力员工参与，成立工作组。同时，让员工参与进来，为承担责任和授权做准备。为此，公司成立了五个工作组，分别是战略研究工作组、流程制度工作组、计划工作组、绩效激励工作组、OA工作组，每个工作组都有不同部门的人员构成，既包括中层也包括一些有发展潜力的普通员工。
但目前任何部门单独承担一项重点工作都很吃力，怎么办？成立联合工作组，把责任和权力授予这个小组。管理工作组实行双周例会制，会前制定双周报发送董事会和经理层所有成员，例会上主要阐述工作进展情况、下一步计划及需要公司领导提供的支持。
利用外部专家，成立管委员会。为提升公司的科学决策能力，实现决策和决策支持系统分离，公司成立了风险管理委员会、人力资源管理委员会、运营管理委员会。为充实委员会的能力，各委员会至少三分之一的成员是外部专家，包括管理咨询专家，这样就有效规避了公司内部人力资源不足的问题。委员会定位为决策支持机构，向下对接五大管理工作组和各部门，向上对公司经理办公会负责。
经过半年多，内部管理提升稳步推进。有一天朋友来访公司，不经意间说：“感觉你们公司的状态比以前有了很大进步。”这一刻，马总感到了莫大欣慰。马总知道，这只是开了个头，未来还要在内部管理上下功夫。
在公司的流程制度不清晰完整的情况下，制度化的授权难以实现，容易导致高层疲于奔命。怎么办？马总的措施是：根据实际职能需要分拆部门，启动流程再造，成立由不同部门人员构成的联合工作组，成立管委员会以提升公司的科学决策能力。
江山集团总经理马总最近感到特别累，公司作为一家政府投融资平台，资产规模已经达到上百亿元。公司成立时间短，三年多来投资了30多个项目。每个项目投资至少上亿元，不能出现任何闪失，高层不关心也不行。
一想到公司团队，马总就发愁，由于中层团队不给力，马总感觉快要崩溃了。无奈，马总决心重新调整公司权责体系。
部门拆分，化整为零。最典型的就是投资部。该部门目前承担着政府项目、市场化项目和基金项目的管理。毫无疑问，政府项目重要性排在第一位。结果导致市场化的投资项目和基金项目一直发展不起来。
顾此失彼，必须分拆投资部，于是马总决定一分为三，分别从事政府投资项目管理、市场化投资项目管理和基金投资，并让部门所能承担的权责匹配具有相应能力的人员。
再造流程，明确责权。高层疲于奔命，忙于完成政府交办的项目投资任务，制度建设进展缓慢，各部门站在本部门的立场出台了一些管理规定，既没有横向与相关部门深入探讨，也没有经过公司经理办公会的深入研究，就开始执行。一个投资项目风险管理制度需要200多个审批环节，而风险管理制度是法律部起草的，因为法律部首先要防范风险。
由于缺乏公司层面的制度体系，公司运转依赖于各部门出台的规章制度，结果是部门之间互相抱怨、争吵。一项项具体的工作只能依赖马总决策，马总一天到晚当法官。于是马总决定，立即启动流程再造，先从投资管理制度和风险管理制度入手，毕竟这是公司最关键的业务制度，也是目前矛盾最突出的环节。
潜力员工参与，成立工作组。同时，让员工参与进来，为承担责任和授权做准备。为此，公司成立了五个工作组，分别是战略研究工作组、流程制度工作组、计划工作组、绩效激励工作组、OA工作组，每个工作组都有不同部门的人员构成，既包括中层也包括一些有发展潜力的普通员工。
但目前任何部门单独承担一项重点工作都很吃力，怎么办？成立联合工作组，把责任和权力授予这个小组。管理工作组实行双周例会制，会前制定双周报发送董事会和经理层所有成员，例会上主要阐述工作进展情况、下一步计划及需要公司领导提供的支持。
利用外部专家，成立管委员会。为提升公司的科学决策能力，实现决策和决策支持系统分离，公司成立了风险管理委员会、人力资源管理委员会、运营管理委员会。为充实委员会的能力，各委员会至少三分之一的成员是外部专家，包括管理咨询专家，这样就有效规避了公司内部人力资源不足的问题。委员会定位为决策支持机构，向下对接五大管理工作组和各部门，向上对公司经理办公会负责。
经过半年多，内部管理提升稳步推进。有一天朋友来访公司，不经意间说：“感觉你们公司的状态比以前有了很大进步。”这一刻，马总感到了莫大欣慰。马总知道，这只是开了个头，未来还要在内部管理上下功夫。
在公司的流程制度不清晰完整的情况下，制度化的授权难以实现，容易导致高层疲于奔命。怎么办？马总的措施是：根据实际职能需要分拆部门，启动流程再造，成立由不同部门人员构成的联合工作组，成立管委员会以提升公司的科学决策能力。
江山集团总经理马总最近感到特别累，公司作为一家政府投融资平台，资产规模已经达到上百亿元。公司成立时间短，三年多来投资了30多个项目。每个项目投资至少上亿元，不能出现任何闪失，高层不关心也不行。
一想到公司团队，马总就发愁，由于中层团队不给力，马总感觉快要崩溃了。无奈，马总决心重新调整公司权责体系。
部门拆分，化整为零。最典型的就是投资部。该部门目前承担着政府项目、市场化项目和基金项目的管理。毫无疑问，政府项目重要性排在第一位。结果导致市场化的投资项目和基金项目一直发展不起来。
顾此失彼，必须分拆投资部，于是马总决定一分为三，分别从事政府投资项目管理、市场化投资项目管理和基金投资，并让部门所能承担的权责匹配具有相应能力的人员。
再造流程，明确责权。高层疲于奔命，忙于完成政府交办的项目投资任务，制度建设进展缓慢，各部门站在本部门的立场出台了一些管理规定，既没有横向与相关部门深入探讨，也没有经过公司经理办公会的深入研究，就开始执行。一个投资项目风险管理制度需要200多个审批环节，而风险管理制度是法律部起草的，因为法律部首先要防范风险。
由于缺乏公司层面的制度体系，公司运转依赖于各部门出台的规章制度，结果是部门之间互相抱怨、争吵。一项项具体的工作只能依赖马总决策，马总一天到晚当法官。于是马总决定，立即启动流程再造，先从投资管理制度和风险管理制度入手，毕竟这是公司最关键的业务制度，也是目前矛盾最突出的环节。
潜力员工参与，成立工作组。同时，让员工参与进来，为承担责任和授权做准备。为此，公司成立了五个工作组，分别是战略研究工作组、流程制度工作组、计划工作组、绩效激励工作组、OA工作组，每个工作组都有不同部门的人员构成，既包括中层也包括一些有发展潜力的普通员工。
但目前任何部门单独承担一项重点工作都很吃力，怎么办？成立联合工作组，把责任和权力授予这个小组。管理工作组实行双周例会制，会前制定双周报发送董事会和经理层所有成员，例会上主要阐述工作进展情况、下一步计划及需要公司领导提供的支持。
利用外部专家，成立管委员会。为提升公司的科学决策能力，实现决策和决策支持系统分离，公司成立了风险管理委员会、人力资源管理委员会、运营管理委员会。为充实委员会的能力，各委员会至少三分之一的成员是外部专家，包括管理咨询专家，这样就有效规避了公司内部人力资源不足的问题。委员会定位为决策支持机构，向下对接五大管理工作组和各部门，向上对公司经理办公会负责。
经过半年多，内部管理提升稳步推进。有一天朋友来访公司，不经意间说：“感觉你们公司的状态比以前有了很大进步。”这一刻，马总感到了莫大欣慰。马总知道，这只是开了个头，未来还要在内部管理上下功夫。
在公司的流程制度不清晰完整的情况下，制度化的授权难以实现，容易导致高层疲于奔命。怎么办？马总的措施是：根据实际职能需要分拆部门，启动流程再造，成立由不同部门人员构成的联合工作组，成立管委员会以提升公司的科学决策能力。
江山集团总经理马总最近感到特别累，公司作为一家政府投融资平台，资产规模已经达到上百亿元。公司成立时间短，三年多来投资了30多个项目。每个项目投资至少上亿元，不能出现任何闪失，高层不关心也不行。
一想到公司团队，马总就发愁，由于中层团队不给力，马总感觉快要崩溃了。无奈，马总决心重新调整公司权责体系。
部门拆分，化整为零。最典型的就是投资部。该部门目前承担着政府项目、市场化项目和基金项目的管理。毫无疑问，政府项目重要性排在第一位。结果导致市场化的投资项目和基金项目一直发展不起来。
顾此失彼，必须分拆投资部，于是马总决定一分为三，分别从事政府投资项目管理、市场化投资项目管理和基金投资，并让部门所能承担的权责匹配具有相应能力的人员。
再造流程，明确责权。高层疲于奔命，忙于完成政府交办的项目投资任务，制度建设进展缓慢，各部门站在本部门的立场出台了一些管理规定，既没有横向与相关部门深入探讨，也没有经过公司经理办公会的深入研究，就开始执行。一个投资项目风险管理制度需要200多个审批环节，而风险管理制度是法律部起草的，因为法律部首先要防范风险。
由于缺乏公司层面的制度体系，公司运转依赖于各部门出台的规章制度，结果是部门之间互相抱怨、争吵。一项项具体的工作只能依赖马总决策，马总一天到晚当法官。于是马总决定，立即启动流程再造，先从投资管理制度和风险管理制度入手，毕竟这是公司最关键的业务制度，也是目前矛盾最突出的环节。
潜力员工参与，成立工作组。同时，让员工参与进来，为承担责任和授权做准备。为此，公司成立了五个工作组，分别是战略研究工作组、流程制度工作组、计划工作组、绩效激励工作组、OA工作组，每个工作组都有不同部门的人员构成，既包括中层也包括一些有发展潜力的普通员工。
但目前任何部门单独承担一项重点工作都很吃力，怎么办？成立联合工作组，把责任和权力授予这个小组。管理工作组实行双周例会制，会前制定双周报发送董事会和经理层所有成员，例会上主要阐述工作进展情况、下一步计划及需要公司领导提供的支持。
利用外部专家，成立管委员会。为提升公司的科学决策能力，实现决策和决策支持系统分离，公司成立了风险管理委员会、人力资源管理委员会、运营管理委员会。为充实委员会的能力，各委员会至少三分之一的成员是外部专家，包括管理咨询专家，这样就有效规避了公司内部人力资源不足的问题。委员会定位为决策支持机构，向下对接五大管理工作组和各部门，向上对公司经理办公会负责。
经过半年多，内部管理提升稳步推进。有一天朋友来访公司，不经意间说：“感觉你们公司的状态比以前有了很大进步。”这一刻，马总感到了莫大欣慰。马总知道，这只是开了个头，未来还要在内部管理上下功夫。