观察与思考
跨文化因素对企业国际化经营
的影响与启示
◎ 温晓娟
黄 赤
［摘
要］企业国际化发展面临着跨文化挑战。文化差异易导致误解与冲突，使国际化企业的管理
变得更为复杂。只要善于运用差异，就能变消极为积极。在跨文化能力日益成为衡量全球化条件下企业国际运营能力重要方面的今天，走向国际化经营的中国企业所应采取的措施是：将跨文化因素纳入企业战略进行统筹管理；整合、构建具有跨文化特色的国际化企业文化；将跨文化培训列为国际化员工培训的重要举措。
［关键词］跨文化；国际化经营；国际竞争力
综合研究国内外企业国际化的发展历程，可以发现，走出国门的企业常常需要面对与本国迥异的东道国文化环境，而文化的复杂性和多样性，使企业的管理模式面临着前所未有的跨文化挑战，文化差异成为企业开展国际业务决策、经营管理中不可忽视的重要因素。本文就是在对跨文化及式等进行舆论引导， 使人们对一些问题达成共识。同时，意识形态整合关系到党在思想观念和精神上凝聚、获得民众价值认同的能力，关系到社会各阶层及全体民众的利益实现。因此，强化党的主流意识形态整合功能，增强社会凝聚力，方能实现既定目标、巩固执政地位、实现社会和谐。
［参考文献］
［１］郑永廷．社会主义意识形态研究［Ｍ］．北京：人民出版社，２００２．
［２］江泽民．论党的建设［Ｍ］．北京：中央文献出版社，２００１．
跨文化因素对企业国际化经营影响的研究基础上，提出了相关启示和建议，以期能够对有志于开展及正在开展国际化业务的企业有所帮助。
一、跨文化概述
所谓跨文化，就是我们通常所说的交叉文化，
［３］陈蔡志．中国共产党执政能力建设新论－基于执政理论的整体性思考［Ｍ］．北京：中共中央党校出版社，２００７．［４］王长江．现代政党执政规律研究［Ｍ］．上海：上海人民出版社，２００２．
［５］毛泽东著作选读（上）［Ｍ］．北京：人民出版社，１９８６．［６］邓小平文选第３卷［Ｍ］．北京：人民出版社，１９９３．［７］马克思恩格斯选集第１卷［Ｍ］．北京：人民出版社，１９７２．
［收稿日期］２０１０－１０－２８
［作者简介］邱清华，女，硕士，广州大学市政技术学院／广州市市政职业学校公共基础部教师。［责任编辑］刘曙光
２０１１年第１期
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是指具有两种以上不同文化背景的个人或群体之间的相互作用。２０世纪６０至７０年代末，日本企业以其成功的管理模式迅速崛起，促使人们开始重视文化对企业国际化经营的作用。
荷兰著名文化学者Ｇｅｅｒｔ Ｈｏｆｓｔｅｄｅ经过多年研究，将文化价值取向划分为五个维度，即个人／集体主义、权力距离、不确定性规避、男性／女性主义、长期／短期取向。美国著名人类文化学家Ｅｄｗａｒｄ Ｔ．Ｈａｌｌ根据人们在沟通过程中信息传递接收的准确性和清晰性，提出了高语境文化和低语境文化语言分析框架。高语境文化中的语言沟通重视情景而不是谈话内容，低语境文化中的沟通过程直接而且重视谈话的具体内容。荷兰管理咨询顾问Ｆｏｎｓ Ｔｒｏｍｐｅｎａａｒｓ与英国学者Ｃｈａｒｌｅｓ Ｈａｍｐｄａｎ－Ｔｕｒｎｅｒ以帕森斯的价值观取向与关系取向的理论为基础，提出了国家文化的七个基本方面：普遍性与具体性、个人主义与集体主义、中性与情感性、特殊性与扩散性、成就文化与归因文化、时间取向和环境价值取向。全球领导力和企业行为效力研究项目（ＧｌｏｂａｌＬｅａｄｅｒｓｈｉｐ ａｎｄ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ＢｅｈａｖｉｏｒＥｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ，ＧＬＯＢＥ）将前人对文化因素和变量的研究进行了扩展和整合，对９种不同文化因素进行了研究和评估，即自信度、未来导向、业绩导向、人性导向、性别区分、规避不确定性、权力距离、集体主义与个人主义以及群体内的集体主义。
研究表明，文化只存在差异性，而没有好坏和对错之分。上述研究成果在许多企业的国际化经营过程中得到了应用，较好地服务于相关企业的国际化经营实践。
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二、跨文化因素对企业国际化经营的影响
从国内企业发展到国际企业，从国内经营发展到跨国经营，企业活动的环境有了很大改变，范围更广，也更复杂。这给企业增加了许多不确定因素和风险，也对企业管理提出了新的挑战。主要原因是国际企业的分、子机构地域配置分散，企业经营跨越多个国家和地区，各种社会文化并存直接或间接影响着企业的经营决策。ＧｅｅｒｔＨｏｆｓｔｅｄｅ的研究还表明，不同区域文化会导致不同的权力距离，企业的管理方式就会有所不同。所谓权力距离，是指雇员和管理者对强大、合法决策权力的信念的认同程度。
不同区域或国家的价值观念、宗教信仰、生活习惯等的不同，往往会导致企业文化上的权力距离差异，亚洲、南美国家的雇员比较美国、斯堪底纳维亚国家的雇员更可能相信其管理者肯定正确。从宏观层面看，不同国家有自己独特的文化环境，国际企业的经营跨越了不同的国家文化；从微观层面看，国际企业内部的组织文化也远比国内企业更复杂，企业下属各分、子公司之间及部门之间可能存在着不同的子文化。由此，国际企业在其组织结构、管理体系设计、组织文化建设和产品设计时，应充分考虑东道国社会文化因素的影响。
１． 跨文化因素对企业国际化经营的消极影响文化差异容易导致误解与冲突，使国际化企业的管理变得更为复杂。文化冲突发生在国际企业的外部和内部两个层面。从企业外部看，国际企业传统文化一旦与东道国的文化环境以及当地普遍的企业文化发生冲突，会使国际企业在东道国的经营活动受到东道国国民抵制，并会损害与
当地合作伙伴的关系，甚至受到来自东道国政府及有关部门的限制。从企业内部看，不同文化背景的员工之间常常会产生沟通不畅的问题，对解决问题的方法和策略等有非常不同的认识。
如果不能够及时解决这些误解和冲突，就会在员工中产生抱怨、不配合等非良性行为，甚至导致经济、法律等方面的纠纷，加大企业的经营管理成本，降低企业国际化的效率和效果。通常情况下，当双方都忽视了文化差异时，文化差异越大，需要付出的成本就越大，成本就会直线上升，当文化差异造成的成本超过了企业国际化经营所带来的收益时，企业国际化工作就会以失败告终。
２． 跨文化因素对企业国际化经营的积极影响文化差异会带来文化冲突，但只要能够善于运用差异，就能够变消极为积极。
（１）跨文化有利于激发新观点和新方法的产生，避免思维的模式化。具有不同文化背景的员工在处理同一问题时，不同价值观、不同观点和做事原则等方面的碰撞，可以互相启发、活跃思维并开阔视野，这些正是推动企业创新和发展的重要源泉。
（２）跨文化的存在，使企业管理者和员工能及时敏锐地发现东道国市场需求的不同，改进或设计提供符合东道国消费愿望和消费倾向的产品或服务，决定国际化产品的研发、分销渠道和促销策略等，提高企业对环境的应变能力和适应能力。
（３）跨文化因素对国际化企业组织设计影响。国际企业在选择和设计组织结构时，应充分考虑跨文化因素的影响，包括文化环境的差异性、复杂性和多变性等，谨慎对待各分支机构所在国
观察与思考
的文化差异。一般情况下，在符合国际惯例的情况下，国际企业的组织管理比纯国内企业的组织管理更为复杂，对组织结构的灵活性要求更高，同时，要通过有效的激励等管控机制使国际机构具备有效的学习能力和自我调控能力。美国学者跨文化组织管理专家莫朗认为：存在着一种最佳协同作用，可以减少工作中的文化冲突，从而有效地管理跨文化组织。
（４）跨文化因素对国际化企业人力资源管理的影响。随着企业经营的国际化和全球化，人力资源管理活动也越来越复杂，人力资源部门必须面对一些在国内环境中不存在的情况。国际企业的当地雇员，在语言、价值观、行为模式等，往往与母公司所在国的员工有很大差异。母公司向东道国外派工作人员，也必须使他们熟悉东道国文化，允许他们在严格执行母公司使命的同时，差别化地授予他们一定的决策、管理的权力，这些权力也必须在适应不同文化环境、不对总体程序和规范造成破坏的前提下运行，这对外派人员及聘用的本地化管理人员都有更高的要求。所以，应当建立起适应跨文化管理要求的选聘、开发和派遣国际工作人员的国际化人力资源管理体制。
三、启示与建议
１． 将跨文化因素纳入企业战略进行统筹管理在制定总体发展战略和国际化战略时，企业应充分考虑到跨文化因素对企业国际化生产经营、管理等各方面的影响，充分调研和比较本国文化与东道国文化之间的异同及管理上的差异，分析文化差异可能造成的有利和不良影响，预先评估文化整合的难易程度及整合风险，提出相应的应
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对策略，使企业的国际化战略更加可行，从而在获得国际化发展的进程中，把因跨文化导致的各种风险降到最低，真正将跨文化转变为企业获得竞争优势的促进因素。
２． 整合、构建具有跨文化特色的国际化企业文化
国际化企业应善于把握不同国家的异质文化，并在管理过程中深刻挖掘出各国原有的文化精华，从异质文化中吸收一些优质理念，通过相互交流、吸收，促进不同文化的渗透和整合，从而形成一种新的、具有调和与适应其他文化特征且具有包容性、开放性和多样性的国际化企业文化，使不同文化背景的国际化员工形成共同遵守的价值观、企业目标、行为规范以及人际关系处理模式等，进而提升企业的创新能力和竞争力。
３． 将跨文化培训列为国际化员工培训的重要举措
国内许多开展国际化经营的企业管理人员和员工，对于跨文化因素的影响力缺乏足够的认识，一些企业国际化经营活动也因此遭受损失。对企业管理人员和员工进行跨文化管理的培训，应当成为国内企业开拓国际市场、深化国际化业务运营的艰巨任务，也是通过有效的跨文化管理取得国际化工作成功的有效手段。应围绕加强人员对不同文化环境的反应和适应能力、问题解决能力，开展跨文化培训。
（１）加强文化敏感性训练，让员工能敏锐地感受到不同观点和行为背后的文化差异。
（２）开展对本国人员外派任职的培训，认识、
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尊重派往国家、地区的文化、宗教及社会特点。
（３）开展对企业雇用的东道国人员的培训，使这些雇员认识并接受母公司的文化。
当前，跨文化能力已经成为衡量全球化条件下企业国际运营能力的重要方面，是提升企业国际核心竞争力的重要内容。只有增强企业的跨文
化能力，才能融合不同国家员工之间的文化传统和思想，形成符合跨国企业和东道国双方利益的经营理念，有利于企业开拓国际市场，增强企业的国际竞争力。
［参考文献］
［１］Ｇｅｅｒｔ Ｈｏｆｓｔｅｄｅ． Ｃｕｌｔｕｒｅ＇ｓ Ｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ： ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＤｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ ｉｎ Ｗｏｒｋ Ｒｅｌａｔｅｄ Ｖａｌｕｅｓ．［Ｍ］．Ｂｅｖｅｒｌｙ Ｈｉｌｌｓ，１９８０．
［２］Ｃｈａｒｌｅｓ Ｈａｍｐｔｏｎ－Ｔｕｒｎｅｒ ａｎｄ Ｆｏｎｓ Ｔｒｏｍｐｅｎａａｒｓ，Ｂｕｉｌｄｉｎｇ Ｃｒｏｓｓ－Ｃｕｌｔｕｒａｌ Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ：Ｈｏｗ ｔｏ ｃｒｅａｔｅｖａｌｕｅ ｆｒｏｍ ｃｏｎｆｌｉｃｔｉｎｇ ｖａｌｕｅｓ，Ｊｏｈｎ Ｗｉｌｅｙ ＆ Ｓｏｎｓ，ＬＴＤ，１９９４．
［３］彭迪云等．现代跨国公司成长的文化因素与跨文化管理［Ｊ］．南京大学学报（人文社科版），２０００，４．
［４］沃纳・乔恩特．跨文化管理［Ｍ］．北京：机械工业出版社，２００４．
［５］唐炎钊，陆玮．国外跨文化管理研究及启示［Ｊ］．管理现代化，２００５，５．
［６］赵曙明，张捷．中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究［Ｊ］．南京大学学报，２００５，５．
［７］万君宝．西方跨文化管理研究的层次分析与时间演进［Ｊ］．上海财经大学学报，２００７．
［收稿日期］２０１１－０１－１０
［作者简介］温晓娟，女，对外经济贸易大学国际商学院；黄赤，女，中国石油集团人事劳资部。［责任编辑］李晓霞
观察与思考
跨文化因素对企业国际化经营
的影响与启示
◎ 温晓娟
黄 赤
［摘
要］企业国际化发展面临着跨文化挑战。文化差异易导致误解与冲突，使国际化企业的管理
变得更为复杂。只要善于运用差异，就能变消极为积极。在跨文化能力日益成为衡量全球化条件下企业国际运营能力重要方面的今天，走向国际化经营的中国企业所应采取的措施是：将跨文化因素纳入企业战略进行统筹管理；整合、构建具有跨文化特色的国际化企业文化；将跨文化培训列为国际化员工培训的重要举措。
［关键词］跨文化；国际化经营；国际竞争力
综合研究国内外企业国际化的发展历程，可以发现，走出国门的企业常常需要面对与本国迥异的东道国文化环境，而文化的复杂性和多样性，使企业的管理模式面临着前所未有的跨文化挑战，文化差异成为企业开展国际业务决策、经营管理中不可忽视的重要因素。本文就是在对跨文化及式等进行舆论引导， 使人们对一些问题达成共识。同时，意识形态整合关系到党在思想观念和精神上凝聚、获得民众价值认同的能力，关系到社会各阶层及全体民众的利益实现。因此，强化党的主流意识形态整合功能，增强社会凝聚力，方能实现既定目标、巩固执政地位、实现社会和谐。
［参考文献］
［１］郑永廷．社会主义意识形态研究［Ｍ］．北京：人民出版社，２００２．
［２］江泽民．论党的建设［Ｍ］．北京：中央文献出版社，２００１．
跨文化因素对企业国际化经营影响的研究基础上，提出了相关启示和建议，以期能够对有志于开展及正在开展国际化业务的企业有所帮助。
一、跨文化概述
所谓跨文化，就是我们通常所说的交叉文化，
［３］陈蔡志．中国共产党执政能力建设新论－基于执政理论的整体性思考［Ｍ］．北京：中共中央党校出版社，２００７．［４］王长江．现代政党执政规律研究［Ｍ］．上海：上海人民出版社，２００２．
［５］毛泽东著作选读（上）［Ｍ］．北京：人民出版社，１９８６．［６］邓小平文选第３卷［Ｍ］．北京：人民出版社，１９９３．［７］马克思恩格斯选集第１卷［Ｍ］．北京：人民出版社，１９７２．
［收稿日期］２０１０－１０－２８
［作者简介］邱清华，女，硕士，广州大学市政技术学院／广州市市政职业学校公共基础部教师。［责任编辑］刘曙光
２０１１年第１期
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是指具有两种以上不同文化背景的个人或群体之间的相互作用。２０世纪６０至７０年代末，日本企业以其成功的管理模式迅速崛起，促使人们开始重视文化对企业国际化经营的作用。
荷兰著名文化学者Ｇｅｅｒｔ Ｈｏｆｓｔｅｄｅ经过多年研究，将文化价值取向划分为五个维度，即个人／集体主义、权力距离、不确定性规避、男性／女性主义、长期／短期取向。美国著名人类文化学家Ｅｄｗａｒｄ Ｔ．Ｈａｌｌ根据人们在沟通过程中信息传递接收的准确性和清晰性，提出了高语境文化和低语境文化语言分析框架。高语境文化中的语言沟通重视情景而不是谈话内容，低语境文化中的沟通过程直接而且重视谈话的具体内容。荷兰管理咨询顾问Ｆｏｎｓ Ｔｒｏｍｐｅｎａａｒｓ与英国学者Ｃｈａｒｌｅｓ Ｈａｍｐｄａｎ－Ｔｕｒｎｅｒ以帕森斯的价值观取向与关系取向的理论为基础，提出了国家文化的七个基本方面：普遍性与具体性、个人主义与集体主义、中性与情感性、特殊性与扩散性、成就文化与归因文化、时间取向和环境价值取向。全球领导力和企业行为效力研究项目（ＧｌｏｂａｌＬｅａｄｅｒｓｈｉｐ ａｎｄ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ＢｅｈａｖｉｏｒＥｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ，ＧＬＯＢＥ）将前人对文化因素和变量的研究进行了扩展和整合，对９种不同文化因素进行了研究和评估，即自信度、未来导向、业绩导向、人性导向、性别区分、规避不确定性、权力距离、集体主义与个人主义以及群体内的集体主义。
研究表明，文化只存在差异性，而没有好坏和对错之分。上述研究成果在许多企业的国际化经营过程中得到了应用，较好地服务于相关企业的国际化经营实践。
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二、跨文化因素对企业国际化经营的影响
从国内企业发展到国际企业，从国内经营发展到跨国经营，企业活动的环境有了很大改变，范围更广，也更复杂。这给企业增加了许多不确定因素和风险，也对企业管理提出了新的挑战。主要原因是国际企业的分、子机构地域配置分散，企业经营跨越多个国家和地区，各种社会文化并存直接或间接影响着企业的经营决策。ＧｅｅｒｔＨｏｆｓｔｅｄｅ的研究还表明，不同区域文化会导致不同的权力距离，企业的管理方式就会有所不同。所谓权力距离，是指雇员和管理者对强大、合法决策权力的信念的认同程度。
不同区域或国家的价值观念、宗教信仰、生活习惯等的不同，往往会导致企业文化上的权力距离差异，亚洲、南美国家的雇员比较美国、斯堪底纳维亚国家的雇员更可能相信其管理者肯定正确。从宏观层面看，不同国家有自己独特的文化环境，国际企业的经营跨越了不同的国家文化；从微观层面看，国际企业内部的组织文化也远比国内企业更复杂，企业下属各分、子公司之间及部门之间可能存在着不同的子文化。由此，国际企业在其组织结构、管理体系设计、组织文化建设和产品设计时，应充分考虑东道国社会文化因素的影响。
１． 跨文化因素对企业国际化经营的消极影响文化差异容易导致误解与冲突，使国际化企业的管理变得更为复杂。文化冲突发生在国际企业的外部和内部两个层面。从企业外部看，国际企业传统文化一旦与东道国的文化环境以及当地普遍的企业文化发生冲突，会使国际企业在东道国的经营活动受到东道国国民抵制，并会损害与
当地合作伙伴的关系，甚至受到来自东道国政府及有关部门的限制。从企业内部看，不同文化背景的员工之间常常会产生沟通不畅的问题，对解决问题的方法和策略等有非常不同的认识。
如果不能够及时解决这些误解和冲突，就会在员工中产生抱怨、不配合等非良性行为，甚至导致经济、法律等方面的纠纷，加大企业的经营管理成本，降低企业国际化的效率和效果。通常情况下，当双方都忽视了文化差异时，文化差异越大，需要付出的成本就越大，成本就会直线上升，当文化差异造成的成本超过了企业国际化经营所带来的收益时，企业国际化工作就会以失败告终。
２． 跨文化因素对企业国际化经营的积极影响文化差异会带来文化冲突，但只要能够善于运用差异，就能够变消极为积极。
（１）跨文化有利于激发新观点和新方法的产生，避免思维的模式化。具有不同文化背景的员工在处理同一问题时，不同价值观、不同观点和做事原则等方面的碰撞，可以互相启发、活跃思维并开阔视野，这些正是推动企业创新和发展的重要源泉。
（２）跨文化的存在，使企业管理者和员工能及时敏锐地发现东道国市场需求的不同，改进或设计提供符合东道国消费愿望和消费倾向的产品或服务，决定国际化产品的研发、分销渠道和促销策略等，提高企业对环境的应变能力和适应能力。
（３）跨文化因素对国际化企业组织设计影响。国际企业在选择和设计组织结构时，应充分考虑跨文化因素的影响，包括文化环境的差异性、复杂性和多变性等，谨慎对待各分支机构所在国
观察与思考
的文化差异。一般情况下，在符合国际惯例的情况下，国际企业的组织管理比纯国内企业的组织管理更为复杂，对组织结构的灵活性要求更高，同时，要通过有效的激励等管控机制使国际机构具备有效的学习能力和自我调控能力。美国学者跨文化组织管理专家莫朗认为：存在着一种最佳协同作用，可以减少工作中的文化冲突，从而有效地管理跨文化组织。
（４）跨文化因素对国际化企业人力资源管理的影响。随着企业经营的国际化和全球化，人力资源管理活动也越来越复杂，人力资源部门必须面对一些在国内环境中不存在的情况。国际企业的当地雇员，在语言、价值观、行为模式等，往往与母公司所在国的员工有很大差异。母公司向东道国外派工作人员，也必须使他们熟悉东道国文化，允许他们在严格执行母公司使命的同时，差别化地授予他们一定的决策、管理的权力，这些权力也必须在适应不同文化环境、不对总体程序和规范造成破坏的前提下运行，这对外派人员及聘用的本地化管理人员都有更高的要求。所以，应当建立起适应跨文化管理要求的选聘、开发和派遣国际工作人员的国际化人力资源管理体制。
三、启示与建议
１． 将跨文化因素纳入企业战略进行统筹管理在制定总体发展战略和国际化战略时，企业应充分考虑到跨文化因素对企业国际化生产经营、管理等各方面的影响，充分调研和比较本国文化与东道国文化之间的异同及管理上的差异，分析文化差异可能造成的有利和不良影响，预先评估文化整合的难易程度及整合风险，提出相应的应
２０１１年第１期
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对策略，使企业的国际化战略更加可行，从而在获得国际化发展的进程中，把因跨文化导致的各种风险降到最低，真正将跨文化转变为企业获得竞争优势的促进因素。
２． 整合、构建具有跨文化特色的国际化企业文化
国际化企业应善于把握不同国家的异质文化，并在管理过程中深刻挖掘出各国原有的文化精华，从异质文化中吸收一些优质理念，通过相互交流、吸收，促进不同文化的渗透和整合，从而形成一种新的、具有调和与适应其他文化特征且具有包容性、开放性和多样性的国际化企业文化，使不同文化背景的国际化员工形成共同遵守的价值观、企业目标、行为规范以及人际关系处理模式等，进而提升企业的创新能力和竞争力。
３． 将跨文化培训列为国际化员工培训的重要举措
国内许多开展国际化经营的企业管理人员和员工，对于跨文化因素的影响力缺乏足够的认识，一些企业国际化经营活动也因此遭受损失。对企业管理人员和员工进行跨文化管理的培训，应当成为国内企业开拓国际市场、深化国际化业务运营的艰巨任务，也是通过有效的跨文化管理取得国际化工作成功的有效手段。应围绕加强人员对不同文化环境的反应和适应能力、问题解决能力，开展跨文化培训。
（１）加强文化敏感性训练，让员工能敏锐地感受到不同观点和行为背后的文化差异。
（２）开展对本国人员外派任职的培训，认识、
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２０１１年第１期
尊重派往国家、地区的文化、宗教及社会特点。
（３）开展对企业雇用的东道国人员的培训，使这些雇员认识并接受母公司的文化。
当前，跨文化能力已经成为衡量全球化条件下企业国际运营能力的重要方面，是提升企业国际核心竞争力的重要内容。只有增强企业的跨文
化能力，才能融合不同国家员工之间的文化传统和思想，形成符合跨国企业和东道国双方利益的经营理念，有利于企业开拓国际市场，增强企业的国际竞争力。
［参考文献］
［１］Ｇｅｅｒｔ Ｈｏｆｓｔｅｄｅ． Ｃｕｌｔｕｒｅ＇ｓ Ｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ： ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＤｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ ｉｎ Ｗｏｒｋ Ｒｅｌａｔｅｄ Ｖａｌｕｅｓ．［Ｍ］．Ｂｅｖｅｒｌｙ Ｈｉｌｌｓ，１９８０．
［２］Ｃｈａｒｌｅｓ Ｈａｍｐｔｏｎ－Ｔｕｒｎｅｒ ａｎｄ Ｆｏｎｓ Ｔｒｏｍｐｅｎａａｒｓ，Ｂｕｉｌｄｉｎｇ Ｃｒｏｓｓ－Ｃｕｌｔｕｒａｌ Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ：Ｈｏｗ ｔｏ ｃｒｅａｔｅｖａｌｕｅ ｆｒｏｍ ｃｏｎｆｌｉｃｔｉｎｇ ｖａｌｕｅｓ，Ｊｏｈｎ Ｗｉｌｅｙ ＆ Ｓｏｎｓ，ＬＴＤ，１９９４．
［３］彭迪云等．现代跨国公司成长的文化因素与跨文化管理［Ｊ］．南京大学学报（人文社科版），２０００，４．
［４］沃纳・乔恩特．跨文化管理［Ｍ］．北京：机械工业出版社，２００４．
［５］唐炎钊，陆玮．国外跨文化管理研究及启示［Ｊ］．管理现代化，２００５，５．
［６］赵曙明，张捷．中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究［Ｊ］．南京大学学报，２００５，５．
［７］万君宝．西方跨文化管理研究的层次分析与时间演进［Ｊ］．上海财经大学学报，２００７．
［收稿日期］２０１１－０１－１０
［作者简介］温晓娟，女，对外经济贸易大学国际商学院；黄赤，女，中国石油集团人事劳资部。［责任编辑］李晓霞