如同和厂家的关系一样，总经销商和分销商也需要“共生”，需要“抱团”打天下，这样才能增强总经销在区域市场的影响力，增强发展后劲，使其公司获得持续发展，同时也使分销商获得长期收益。
上篇
总经销＝更大的责任 谈到总经销和分销商的关系，石家庄丰实商贸公司总经理封立红认为，“总经销并不是说权力大了，利润大了，充其量只是经营的独立性强了，从这个方面看其实并没有什么总经销的名称，大家都是经销商，是共同合作的伙伴关系，目的是发挥各自的优势共同把蛋糕做大。”相对而言，总经销的责任可能更大一些，因为要负责为这个网络选择最优的产品，也就是为大家找准利润增长点，并且还需要具备着眼于整个网络长期发展的战略思想。只有具备这样的思想，才能在实际操作中获得更好地发展。
北京名饮做总经销的三个理念 北京名饮集团在发展经销商的时候，坚持“总经销肩负更大责任”的理念，为分销商着想。于是越来越多的经销商代理了北京名饮的产品，也让北京名饮集团迅速跻身于全国强势经销商之列。对于总经销该肩负何种责任，名饮集团北京贸易公司总经理马东迪总结了三个理念：
理念一，优选产品，替分销商总结产品卖点。
名饮集团在引进或者开发新产品时，首先在自己的渠道内进行“试销”，确认了此类产品为畅销产品，能得到广大消费者的喜爱之后，才会发展经销商，并进行全国招商。例如名饮的德国原装进口啤酒在自有渠道内持续热销了近一年，并且消费者一致肯定了此款德国EKU啤酒比较起同类品牌，在口感上有绝对的优势后，名饮才把它推向全国市场。这种做法，一是可以避免下游客户盲目引进产品，造成损失，二是使经销商更加信任名饮的产品，招商工作也得以顺利开展。
此外，名饮在自有终端的销售中，通过收集消费者反馈的信息，结合厂家的特点，总结出一套完整的卖点，这些工作缩短了经销商对产品的摸索期，加快了经销商拓展市场的步伐。例如对于德国EKU啤酒的卖点总结：
★顶级纯德国啤酒的口感和品质，德国啤酒金奖品牌，独特的德国5升专利包装
★立足啤酒的高端市场
★基本没有竞争对手以及竞争产品
★市场空间、操作范围以及操作方式广泛
★各层渠道有充足的利润空间
★该产品有作为礼品的特性，在餐饮消费的市场淡季中，该产品又能进入节日市场的旺季
理念二，维护产品的价格体系、避免窜货，总经销责任重大。
目前一些总经销让出自身的利润，在
短期内激发分销商进货的积极性。然而，如果市场消化的速度跟不上商家进货的速度，巨大的库存将导致他们继续进货热情迅速消失。这种单纯的价格促销方式，非但不能产生持续有效的销售量增长，而且还会摊薄销售利润，不能长期、有效地鼓励下级经销商的热情，甚至出现窜货现象。
针对这种情况，名饮集团价格管理非常严格，并主动调低了分销商的年终任务。例如对于报价的管理，做到三个“规矩”：一、咨询产品，先要传真企业营业执照。二、决不在电话（尤其是手机）咨询中透露价格。三、在有经销商的地区不报价。此外，名饮集团在经销合同上严格限定产品的最低终端零售价格，并把此条款作为合同履行的重要依据。
在压货方面，名饮集团认为好的产品被消费者接受需要时间，作为经销商，推广一种产品需要一定的过程。有些总经销，动辄要求分销商一个月铺货几十家店面，动辄要求每个月进货上千件，实际上这样的做法只能让经销商自乱阵脚，自毁长城。分销商一旦压力超出自己的消化能力，价格体系就会失守，利润就会下降，同时窜货现象的发生几率也就随之升高。因此，总代理要对经销商给予充分的理解，不能因为一时之利损害分销商的利益，损害产品的生命周期和价值。因此，当名饮集团发现根据自己的销售能力制订的市级经销商销售任务偏高时, 及时主动调低市级经销商的年终任务，此举得到市级经销商的欢迎。所以名饮集团的产品价格相当稳定，窜货现象也鲜有发生。
理念三，给分销商做好服务。无论是在物流安排、招商支持、活动设计上，名饮集团都力争做到最好。
名饮集团代理很多进口产品，断货是比较普遍的现象，但名饮集团宁可增加自己的库存压力，也要保证经销商及时供货。此外，名饮集团每个月都会与经销商一起商量下两个月的订货计划，只要在计划之内，都能保证产品的供货稳定。名饮集团在物流上也严格管理，每一批货物的发出，都为货物上了保险，避免了分销商由于货损产生的损失。
作为名饮集团的一级经销商，名饮还会提供一个特殊的支持项目，就是“区域招商支持”。每年每个省市都会有自己的糖酒交易展会或者大型的活动。作为名饮的一级经销商，名饮每年会协助一级经销商参与这样的活动，这样既减少了一级经销商的费用支出，又能协助经销商拓展市场。
为了及时和分销商进行沟通，名饮集团为经销商建立了公共邮箱以及专用邮箱。公共邮箱负责发布专业的产品资料以及图片信息，为经销商在节日和重大活动中制作宣传海报和展板，
公司公告、新品介绍、市场动态。专用邮箱随时通知合同以及到账信息、发货信息，并且确认订单，提前预告库存数量和到货信息。
下篇
如何抓住分销商的心 经销商要做大做强，只依靠自己是不行的。厂家要进行精细化操作和网络下移，原来自己的分销商逐渐被厂家釜底抽薪变成了经销客户，也有的分销客户自己不安心，变心另靠大树。经销商怎样才能拴住分销商的心，始终和自己保持同步，是许多经销商要解决的问题。
利益同盟，网住分销客户的心 某地张经理代理雀巢咖啡、淘大酱醋和其他国内知名企业的奶粉、麦片等食品，分销商几年来和他同甘共苦，为厂家打造出了一片天地，大家也都挣到了钱。但好景不长，分销商到地级市去的次数多了，进了其他客户的产品，有的干脆做起了一些厂家的经销商，靠的树多了，对张经理产品的销售就不积极了。由于总体业绩的下滑，某些厂家要和张经理取消经销权，直接操作分销客户。如果不能及时改变局面，张经理最后可能是“凤凰落水不如鸡”。那么，张经理该如何抓住分销商的心呢？
胡萝卜加大棒，劝其归心：利益是分销商背靠其他大树的最主要动因之一。由于现代信息的发达，分销商一旦认为自己所销售的产品可能总销商在中间赚取的利润太高，而自己辛辛苦苦是帮总销商多挣钱，就会另寻其他赚钱机会。
A地的分销商不安心于淘大产品的经营，自己到县城进了海天，而实际上海天的利润空间比淘大高不了多少。分析一下张经理所有产品的利润，淘大的利润空间确实很低，如果再让利给分销商，只能自己亏损，然而张经理代理的其他的产品有更大的操作空间。所以建议张经理对其他高利润产品进行量贩政策加大，搭赠产品的前提就是多采购相关数量的淘大，对其他的客户识别性地采用配套销售。在这样政策的威逼利诱下，好几个分销商耐不住胡萝卜的引诱，也不想挨断掉其他挣钱机会的大棒，所以又回归到前期的合作轨道上来。
三十六计实施，拢其安心：只利用自己手头的资源进行胡萝卜加大棒的做法是难以持久的，下一步就是怎样调动经销商的积极性，稳定军心了。让大家一直有事情做，始终跟从于自己的指挥棒走，才是上上之策。建议张经理多从分销客户的角度考虑，要政策就给予一定的政策，还要督促其彻底执行，但这个政策一定是自己能够承受得起的，最好能从厂家得到更好的政策；要返利可以给予一定的返利，但要有一定的条件。在给予这些政策和返利时，为赢取更大的利益，要有一定的策略，下面列举一些策略。
A客
户前期因为得不到政策支持，要另寻新欢。在某奶粉厂家没有给支持的情况下，因为有较大的操作空间，张经理就自己出政策让A去大力铺货，以此瞒天过海之计，使A认为张经理还是非常仁义的，没有时间去考虑找其他替代产品。
B客户在县城代理膨化类产品，主要走流通渠道，但现在想借助该渠道渗透另一品牌奶粉。张经理给在同一县城主做瓜子产品的分销商以陈列面挤占为主要措施，加大渠道渗透力度。B客户因担心售卖空间的缩水，导致膨化食品分销权被取消，而专心于膨化食品的销售。张经理通过围魏救赵之计，取得了成功。
C客户一直是个游离分子，做分销产品三心二意，很多的强势品牌产品在他那个县城销售一直非常差，实际上该地的消费潜力很大。问其原因，C客户回答“不知怎么提高销量”。张经理于是以派人、派车协助的名义帮助他做市场、做铺货，顺道将其网络摸了一个透。因为掌握了市场情况，张经理告诉C客户该如何做好市场，如果做不好，那只有自己来直接操作了。刚开始的时候，张经理还认为这样花费较多，后来他认识到釜底抽薪是要花费一些成本的，只有这样，才能让其长期在自己的“瓮中”；只有上屋抽梯，才能使下游客户长期在自己的“威逼”下“卖命”。
当然，在这些措施实施的过程中，张经理也始终本着自己不亏损，以维护长期合作为目的。实际上即使平时不挣钱，有了众多分销客户的帮忙提升销量，在年底的厂家返利也是非常丰厚的。
利益同盟建设，使其倾心：经过一段时间的运作，张经理认识到要维持长期的发展，只有和分销客户建立利益同盟，才是长期发展的保障。于是，张经理首先对产品结构和分销商进行了调整，自己也充当起了分销客户的策划师，针对分销商所在的市场情况，进行指导并进行共同协作。对分销商的管理借鉴了厂家对经销商的管理：进行库存管理、定期的人员维护、协助铺货和宣传等等。对自己直接操控的县城终端也采用了厂家的做法，由分销客户进行供货，自己给予一定的费用补贴。当然，有许多的费用甚至人员是得到了厂家的大力支持的。由此，张经理和分销商的利益同盟基本形成，如果有好产品，张经理就找分销商共同商量上市的策略；渠道和终端促销尽量保持一致，给分销客户尽量大的生存空间；和分销商实现信息共享，共同致力于市场的开发和维护。
两年以后，张经理将中心城市除重点和连锁终端外的网络，交给了一个分销客户，而自己则建立起了一支由招聘人员和厂家人员共同组成的市场维护和宣传队伍，同时加强了自己的物
流能力。由此，张经理完成了自己从承担厂家和下游双重压力的经销商向虚拟营销公司的转化，销售额的提升使他不但稳坐钓鱼台，而且使更多的鱼儿前来。（案例分析：律德启）
如同和厂家的关系一样，总经销商和分销商也需要“共生”，需要“抱团”打天下，这样才能增强总经销在区域市场的影响力，增强发展后劲，使其公司获得持续发展，同时也使分销商获得长期收益。
上篇
总经销＝更大的责任 谈到总经销和分销商的关系，石家庄丰实商贸公司总经理封立红认为，“总经销并不是说权力大了，利润大了，充其量只是经营的独立性强了，从这个方面看其实并没有什么总经销的名称，大家都是经销商，是共同合作的伙伴关系，目的是发挥各自的优势共同把蛋糕做大。”相对而言，总经销的责任可能更大一些，因为要负责为这个网络选择最优的产品，也就是为大家找准利润增长点，并且还需要具备着眼于整个网络长期发展的战略思想。只有具备这样的思想，才能在实际操作中获得更好地发展。
北京名饮做总经销的三个理念 北京名饮集团在发展经销商的时候，坚持“总经销肩负更大责任”的理念，为分销商着想。于是越来越多的经销商代理了北京名饮的产品，也让北京名饮集团迅速跻身于全国强势经销商之列。对于总经销该肩负何种责任，名饮集团北京贸易公司总经理马东迪总结了三个理念：
理念一，优选产品，替分销商总结产品卖点。
名饮集团在引进或者开发新产品时，首先在自己的渠道内进行“试销”，确认了此类产品为畅销产品，能得到广大消费者的喜爱之后，才会发展经销商，并进行全国招商。例如名饮的德国原装进口啤酒在自有渠道内持续热销了近一年，并且消费者一致肯定了此款德国EKU啤酒比较起同类品牌，在口感上有绝对的优势后，名饮才把它推向全国市场。这种做法，一是可以避免下游客户盲目引进产品，造成损失，二是使经销商更加信任名饮的产品，招商工作也得以顺利开展。
此外，名饮在自有终端的销售中，通过收集消费者反馈的信息，结合厂家的特点，总结出一套完整的卖点，这些工作缩短了经销商对产品的摸索期，加快了经销商拓展市场的步伐。例如对于德国EKU啤酒的卖点总结：
★顶级纯德国啤酒的口感和品质，德国啤酒金奖品牌，独特的德国5升专利包装
★立足啤酒的高端市场
★基本没有竞争对手以及竞争产品
★市场空间、操作范围以及操作方式广泛
★各层渠道有充足的利润空间
★该产品有作为礼品的特性，在餐饮消费的市场淡季中，该产品又能进入节日市场的旺季
理念二，维护产品的价格体系、避免窜货，总经销责任重大。
目前一些总经销让出自身的利润，在
短期内激发分销商进货的积极性。然而，如果市场消化的速度跟不上商家进货的速度，巨大的库存将导致他们继续进货热情迅速消失。这种单纯的价格促销方式，非但不能产生持续有效的销售量增长，而且还会摊薄销售利润，不能长期、有效地鼓励下级经销商的热情，甚至出现窜货现象。
针对这种情况，名饮集团价格管理非常严格，并主动调低了分销商的年终任务。例如对于报价的管理，做到三个“规矩”：一、咨询产品，先要传真企业营业执照。二、决不在电话（尤其是手机）咨询中透露价格。三、在有经销商的地区不报价。此外，名饮集团在经销合同上严格限定产品的最低终端零售价格，并把此条款作为合同履行的重要依据。
在压货方面，名饮集团认为好的产品被消费者接受需要时间，作为经销商，推广一种产品需要一定的过程。有些总经销，动辄要求分销商一个月铺货几十家店面，动辄要求每个月进货上千件，实际上这样的做法只能让经销商自乱阵脚，自毁长城。分销商一旦压力超出自己的消化能力，价格体系就会失守，利润就会下降，同时窜货现象的发生几率也就随之升高。因此，总代理要对经销商给予充分的理解，不能因为一时之利损害分销商的利益，损害产品的生命周期和价值。因此，当名饮集团发现根据自己的销售能力制订的市级经销商销售任务偏高时, 及时主动调低市级经销商的年终任务，此举得到市级经销商的欢迎。所以名饮集团的产品价格相当稳定，窜货现象也鲜有发生。
理念三，给分销商做好服务。无论是在物流安排、招商支持、活动设计上，名饮集团都力争做到最好。
名饮集团代理很多进口产品，断货是比较普遍的现象，但名饮集团宁可增加自己的库存压力，也要保证经销商及时供货。此外，名饮集团每个月都会与经销商一起商量下两个月的订货计划，只要在计划之内，都能保证产品的供货稳定。名饮集团在物流上也严格管理，每一批货物的发出，都为货物上了保险，避免了分销商由于货损产生的损失。
作为名饮集团的一级经销商，名饮还会提供一个特殊的支持项目，就是“区域招商支持”。每年每个省市都会有自己的糖酒交易展会或者大型的活动。作为名饮的一级经销商，名饮每年会协助一级经销商参与这样的活动，这样既减少了一级经销商的费用支出，又能协助经销商拓展市场。
为了及时和分销商进行沟通，名饮集团为经销商建立了公共邮箱以及专用邮箱。公共邮箱负责发布专业的产品资料以及图片信息，为经销商在节日和重大活动中制作宣传海报和展板，
公司公告、新品介绍、市场动态。专用邮箱随时通知合同以及到账信息、发货信息，并且确认订单，提前预告库存数量和到货信息。
下篇
如何抓住分销商的心 经销商要做大做强，只依靠自己是不行的。厂家要进行精细化操作和网络下移，原来自己的分销商逐渐被厂家釜底抽薪变成了经销客户，也有的分销客户自己不安心，变心另靠大树。经销商怎样才能拴住分销商的心，始终和自己保持同步，是许多经销商要解决的问题。
利益同盟，网住分销客户的心 某地张经理代理雀巢咖啡、淘大酱醋和其他国内知名企业的奶粉、麦片等食品，分销商几年来和他同甘共苦，为厂家打造出了一片天地，大家也都挣到了钱。但好景不长，分销商到地级市去的次数多了，进了其他客户的产品，有的干脆做起了一些厂家的经销商，靠的树多了，对张经理产品的销售就不积极了。由于总体业绩的下滑，某些厂家要和张经理取消经销权，直接操作分销客户。如果不能及时改变局面，张经理最后可能是“凤凰落水不如鸡”。那么，张经理该如何抓住分销商的心呢？
胡萝卜加大棒，劝其归心：利益是分销商背靠其他大树的最主要动因之一。由于现代信息的发达，分销商一旦认为自己所销售的产品可能总销商在中间赚取的利润太高，而自己辛辛苦苦是帮总销商多挣钱，就会另寻其他赚钱机会。
A地的分销商不安心于淘大产品的经营，自己到县城进了海天，而实际上海天的利润空间比淘大高不了多少。分析一下张经理所有产品的利润，淘大的利润空间确实很低，如果再让利给分销商，只能自己亏损，然而张经理代理的其他的产品有更大的操作空间。所以建议张经理对其他高利润产品进行量贩政策加大，搭赠产品的前提就是多采购相关数量的淘大，对其他的客户识别性地采用配套销售。在这样政策的威逼利诱下，好几个分销商耐不住胡萝卜的引诱，也不想挨断掉其他挣钱机会的大棒，所以又回归到前期的合作轨道上来。
三十六计实施，拢其安心：只利用自己手头的资源进行胡萝卜加大棒的做法是难以持久的，下一步就是怎样调动经销商的积极性，稳定军心了。让大家一直有事情做，始终跟从于自己的指挥棒走，才是上上之策。建议张经理多从分销客户的角度考虑，要政策就给予一定的政策，还要督促其彻底执行，但这个政策一定是自己能够承受得起的，最好能从厂家得到更好的政策；要返利可以给予一定的返利，但要有一定的条件。在给予这些政策和返利时，为赢取更大的利益，要有一定的策略，下面列举一些策略。
A客
户前期因为得不到政策支持，要另寻新欢。在某奶粉厂家没有给支持的情况下，因为有较大的操作空间，张经理就自己出政策让A去大力铺货，以此瞒天过海之计，使A认为张经理还是非常仁义的，没有时间去考虑找其他替代产品。
B客户在县城代理膨化类产品，主要走流通渠道，但现在想借助该渠道渗透另一品牌奶粉。张经理给在同一县城主做瓜子产品的分销商以陈列面挤占为主要措施，加大渠道渗透力度。B客户因担心售卖空间的缩水，导致膨化食品分销权被取消，而专心于膨化食品的销售。张经理通过围魏救赵之计，取得了成功。
C客户一直是个游离分子，做分销产品三心二意，很多的强势品牌产品在他那个县城销售一直非常差，实际上该地的消费潜力很大。问其原因，C客户回答“不知怎么提高销量”。张经理于是以派人、派车协助的名义帮助他做市场、做铺货，顺道将其网络摸了一个透。因为掌握了市场情况，张经理告诉C客户该如何做好市场，如果做不好，那只有自己来直接操作了。刚开始的时候，张经理还认为这样花费较多，后来他认识到釜底抽薪是要花费一些成本的，只有这样，才能让其长期在自己的“瓮中”；只有上屋抽梯，才能使下游客户长期在自己的“威逼”下“卖命”。
当然，在这些措施实施的过程中，张经理也始终本着自己不亏损，以维护长期合作为目的。实际上即使平时不挣钱，有了众多分销客户的帮忙提升销量，在年底的厂家返利也是非常丰厚的。
利益同盟建设，使其倾心：经过一段时间的运作，张经理认识到要维持长期的发展，只有和分销客户建立利益同盟，才是长期发展的保障。于是，张经理首先对产品结构和分销商进行了调整，自己也充当起了分销客户的策划师，针对分销商所在的市场情况，进行指导并进行共同协作。对分销商的管理借鉴了厂家对经销商的管理：进行库存管理、定期的人员维护、协助铺货和宣传等等。对自己直接操控的县城终端也采用了厂家的做法，由分销客户进行供货，自己给予一定的费用补贴。当然，有许多的费用甚至人员是得到了厂家的大力支持的。由此，张经理和分销商的利益同盟基本形成，如果有好产品，张经理就找分销商共同商量上市的策略；渠道和终端促销尽量保持一致，给分销客户尽量大的生存空间；和分销商实现信息共享，共同致力于市场的开发和维护。
两年以后，张经理将中心城市除重点和连锁终端外的网络，交给了一个分销客户，而自己则建立起了一支由招聘人员和厂家人员共同组成的市场维护和宣传队伍，同时加强了自己的物
流能力。由此，张经理完成了自己从承担厂家和下游双重压力的经销商向虚拟营销公司的转化，销售额的提升使他不但稳坐钓鱼台，而且使更多的鱼儿前来。（案例分析：律德启）