经营管理
国内石油企业战略成本管理
朱永贵
（陕西延长石油（集团）有限责任公司油气勘探公司，陕西延安716000）
【摘要】石油行业是关系到国家经济命脉的行业，在全新的竞争环境下必须由传统成本管理转变为战略成本管理。试图从
战略成本管理内涵入手，对国内石油企业推行战略成本的必要性和难点进行分析，并提出国内石油企业加强战略成本管理的对
策。
【关键词】石油企业；战略成本管理；工具一、战略成本管理概述
1. 战略成本管理的理论。按照Ａ·Ｄ·Ｃｈａｎｄｌｅｒ的说法，战略管理就是决定企业的基本的长期目标与目的，选择企业达到这些目标所循的途径，并为实现这些目标和途径而对企业重要资源进行分配。实际上，企业战略的概念最早出现于１９６５年，由美国学者艾戈·安索夫
（ＩｇｏｒＡｎｓｏｌｆ）提出，之后经过不断发展，逐渐成为一套比较系统、成熟的战略经营理论。成本管理是企业管理的重要组成部分。由于企业外部环境复杂多变，企业管理的变化使得以降低内部生产成本为中心的传统成本管理不再适应形势发展的要求，迫切需要做出相应的变革，以适应企业战略管理的目标。在这种情况下，战略成本管理便应运而生。
战略成本管理最早于２０世纪８０年代由英国学者西蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔
·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的观点，并在迈克尔－波特教授研究的基础上，于１９９３年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法更加具体化。进入２０世纪９０年代以后，日本成本管理理论界和实务界也开始加强战略成本管理方面的研究，提出了实践意义的战略成本管理模式。
战略成本管理既是市场竞争日益激烈的产物，也是战略管理理论与成本管理方法紧密结合的产物。实施战略成本管理就是要将成本管理置身于公司战略的广阔空间之中，通过收集企业本身及竞争环境的信息资料来选择现阶段的公司战略，再以公司战略为指导，从公司整体上降低运营成本的一个周而复始、循序向前的成本管理过程。从战略成本管理的内涵就可以看作：管理会计人员需要运用专门方法提供公司本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价公司战略，创造或维持竞争优势，采用相适应的成本管理控制系统，以达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。方法工具的应用成为了战略成本管理的核心内容。
2. 战略成本管理的分析工具。战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的分析工具主要有价值链分析、战略定位分析、战略环境分析和成本动因分析。
86企业导报2009年第12期
（1）价值链分析。价值链分析是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。他认为每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示，价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。一个企业的价值链的合理程度决定了该企业的竞争力。
（2）战略定位分析。通过价值链分析提供了一个总体分析框架研究企业战略成本管理之后，依然存在如何将成本与企业战略相结合的问题。战略定位分析的目的就在于确定出企业的战略，将成本管理的具体方法针对特定的战略而进行展开与创新，这也是战略成本管理超越传统成本管理的所在。
（3）战略环境分析。企业的生存、发展会受到内外环境的影响。所谓外部环境是指影响企业战略选择及经营活动的各种客观因素的总体，内部环境是指企业的内部条件。战略环境分析就是通过外部环境分析得出企业外部的机遇和威胁，通过内部环境分析得出企业的优势和劣势。提出企业的可选方案，在通过评价比较，最终选择最佳战略。战略环境分析的主要方法包括：外部环境分析的四因素ＰＥＳＴ法和内外环境综合分析的ＳＷＯＴ法等。
（4）成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因，也就是成本的驱动因素。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应该采取的成本管理战略，运用成本动因分析则可以进一步，找出企业成本的驱动因素，有针对性地控制成本，实现企业战略目标。不仅如此，运用动因分析还能够找出企业进行成本控制的最有效的方法，达到事半功倍的效果。
二、石油企业实施战略成本管理的必要性
战略成本管理的提出是基于２０世纪７０年代以后能源成本上升，世界经济环境开始趋于复杂多变，企业所使用的传统
成本管理方法已经无法满足企业发展的需要这一背景。在这一深刻的变革背景下，我国企业尤其是石油企业有必要对自身成本管理方法进行改良和调整，通过实施战略成本管理适应外部环境的变化和自身发展的需要。
1. 传统成本管理的固有缺陷会妨碍石油企业发展战略的实施。传统成本管理的着眼点在于如何通过节约减少支出，降低成本。对于企业而言，节约仅仅是获利的手段，并不是目的。现代成本管理追求的是在一定的成本支出，实现利润的最大化降低成本只会妨碍利润和最高的成本收益率。一味减少开支、
析工具在不同的企业中适用性仍然不同，在实践中还存在着诸多问题，导致总结这一方法的实际应用经验较为困难。从实践中看，真正自觉运用战略成本理论来为企业经营管理服务的也仍是寥寥无几。
三是实施战略成本管理的相关人才短缺。我国加入ＷＴＯ至今尚不足十年时间，战略成本管理对于国内企业仍是一个新生事物，国内石油企业处在数十年的计划经济体制下并不需要考虑发展战略，只需在按国家计划生产的同时控制成本即可。管理者只注重传统成本管理，对于战略成本管理的重要性和优越最大化目标的实现，降低必要的成本不仅会导致产品质量的下降，也会妨碍企业整体经营策略和长期发展战略的实施。长期处于计划体制的约束下，国内石油企业具有固定的收益函数，然而其成本则是可以变动，降低成本成为了其增加利润的主要手段。
2. 日益激烈的国内外竞争迫使国内石油企业实施战略成本管理。由于７０年代欧佩克国家及其他第三世界产油国对石油工业实行国有化，使得各跨国石油公司失去了绝大部分上游资产———
油气储量和产量。这使得国外石油巨头纷纷开始通过战略成本管理寻找出路。雪佛龙兼并海湾石油公司，尽管付出了巨大的财务成本，却使其石油储量从１６．３亿桶猛增到３６亿桶，相当于以每桶６．７美元的价格买下了１９．７亿桶可采储量，当时一般每桶石油的勘探开发成本为８～１０美元。德士古公司收购格蒂公司也是通过暂时的成本上升换取了巨大的战略利益，使它的储量翻了一番，而且还获得了在北海、印尼、中东的探区权益。经济全球化和国内市场的形成所带来的结果是竞争范围的扩散和竞争烈度的加剧，这迫使国内石油企业不得不开始采取战略成本管理应对来自国内外的竞争。
三、国内石油企业实施战略成本管理的难点
战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位以及发展战略联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。战略成本管理在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征：一是战略成本管理重视企业与外部环境的关系，具有外向性特征；二是战略成本管理重视企业成本竞争优势的形成，具有竞争性的特征；三是战略成本管理重视成本信息提供的战略性需求，具有信息多样性和全面性的特征。这些都是战略成本管理不同于传统成本管理的特征。
对于国内石油企业而言，推行战略成本管理面临以下三个方面的难题：
一是理论研究水平相对落后。由于战略成本管理是从国外引进并被国外企业率先实施，目前国内的理论研究还仅仅局限于对国外情况的翻译介绍和，没有结合我国实际情况建立起适合我国企业的完善的方法体系，在实际应用方面，实用性的资料较少，企业相关人员学习掌握难度大。
二是对于战略成本管理方法的实际应用经验缺乏总结。随着战略成本管理方法的逐步发展和深入，国内许多行业的部分企业开始进行推行和实施，这是国内企业在管理创新方面迈出的坚实一步。由于战略成本管理方法在国内企业的应用尚未成熟，尽管理论界对其总体分析框架已经基本构建完毕，不同分
性认识不足，忽视了相关的研究学习。
综上所述，国内石油企业实施战略成本管理还需要一段时间来做好基础工作，也说明国内石油企业如果推行战略成本管理来完善成本管理体系、降低企业的经营成本将有很大潜力可以发掘，企业可以借助战略成本管理在有效降低成本的同时实现效益的大幅增加。
四、国内石油企业加强战略成本管理工具应用的对策鉴于当前环境国内下石油企业加强战略成本管理的必要性和战略成本管理分析工具应用方面存在的缺陷，国内石油企业必须从强化战略成本管理的工具应用入手加强这一管理方法的。针对战略成本管理的几种主要分析工具，国内石油企业应当考虑以下几方面：
1. 充分重视战略价值链分析法的应用。一方面国内石油企业应该重视对同行竞争对手的价值链分析，明确自身的成本优势和成本劣势，做到取人之长，补己之短；另一方面还必须加强对自身价值链的分析，通过对自身价值链的分析，可以消除企业内部的不增值和低增值业务，达到降低成本的目的。如中国石油通过在建成于２００２年的中国石油电子商务网上交易平台进行网上采购和销售，初步实现了内部采购业务的整合和物资采购的公开透明管理，降低成本超过６亿元，节约成本超过５％。
2. 进行有效的战略定位分析。对于不同的经营环境，企业应适当选择不同的基本竞争战略，以便获得持久的竞争优势。在进行战略定位分析时，石油企业从行业的分析中应该明确石油产业，是一个高风险、高投入、高技术的行业，企业的管理定位中必须把技术创新、
管理创新和低成本发展紧密结合。具体的战略展开与企业的日常管理紧密相关，从成本管理的角度分析，基本要求应该包括科学决策、弹性预算、责任控制、精细核算和全面考评。
3. 进行全面深入的战略环境分析。企业的外部环境因素影响着企业管理过程中的诸要素和管理效率，管理效率决定企业效率。就国内石油企业关键性要素而言，影响石油勘探开发企业战略定位的外部环境因素大体上可以划分为四类：经济因素；政治、法律因素；社会文化因素；技术因素。经济环境因素直接影响到我国石油企业经营战略的确定与实施；政治、法律因素直接影响国内石油企业的长期投资行为和发展战略；社会文化因素对国内石油企业开展跨区域、跨国经营存在着重要的影响；技术环境因素及其变化也会给国内石油企业带来巨大的发展机遇和挑战。石油企业的内部环境主要是指企业的组织结构，对于石油企业而言，组织结构在很大程度上决定了其如何
企业导报2009年第12期87
经营管理
建立目标和政策，决定了企业资源的配置以及利用方式和利用效率。全面深入的战略环境分析对于石油企业自身发展的重要性不言而喻。
4. 强化战略成本动因分析。国内部分石油企业实施的以目标责任成本管理为主的成本管理活动，基本的管理对象是与原油产量相联系的生产业务量和实物资产数量等具体的成本动因。这在战略成本管理框架下仅仅体现了战术性的成本动因，是影响某一特定项目或某一时期的微观动因。为有力保障企业低成本战略的实施，石油企业还应着手分析战略层面的成本动规模经济、技术水平等，因，如结构性成本动因中的业务范围、执行性成本动因中的员工对企业的向心力、企业内部联系以及供应商管理等。
这些宏观层次的成本动因的形成一般需要较长时间，一经确定往往很难变动，对企业成本的影响将是持久的和深远的。结构性成本动因往往发生在生产开始之前，却构成了以后生产产品的约束成本，在管理中应该与企业的竞争战略紧密联系。而执行性的成本动因一般是“越多越好”，如员工不断改善生产
技术水平和提高管理水平的积极性越强，企业的成本越低，这与结构性成本动因有本质的差别。这些成本动因因企业而异，企业可以尝试从培育企业成本文化的角度来探索管理好执行性的成本动因。
参
考文
献
［１］Ａ．Ｄ．Ｃｈａｎｄｌｅｒ（１９６２），ＳｔｒａｔｅｇｙａｎｄＳｔｒｕｃｔｕｒｅ：ＣｈａｐｔｅｒｓｉｎｔｈｅＨｉｓｔｏｒｙｏｆｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｎＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ＭＩＴＰｒｅｓｓ［２］夏宽云．战略成本管理［Ｍ］．立信会计出版社，２０００
［３］马颖，宋华锋．石油企业推行战略成本管理初探［Ｊ］．前沿．２００６（４）［４］刘毅军，王玮．国外大石油公司的战略成本管理及其启示［Ｊ］．石油大学学报．２００３（１）
［５］国立华．国内石油企业实施战略成本管理探讨［Ｊ］．黑龙江对外经贸．２００９（７）
［６］袁立波，汪小英．国内石油企业战略成本管理初探［Ｊ］．理论月刊．２００８（８）
［７］刘海生．战略成本管理研究［Ｊ］．会计之友（下旬刊）．２００９（１）［８］杨冬．浅议石油开发企业战略成本管理［Ｊ］．胜利油田职工大学学报．２００９（２）
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软件Ｅｖｉｅｗｓ３．０，回归数据选取２００１年～２００６（上接第54页）
年，回归结果（如下表１）。
表1回归结果分析（2001年～2006年）绝对β收敛模型
ＶａｒｉａｂｌｅＣＸ１
Ｃｏｅｆ－ｆｉ－ｃｉｅｎｔ１１３
（一）与我国现行的转移支付形式密不可分
一方面我国的转移支付，特别是专项转移支付，将焦点集中在经济建设上，直接投资于地方，不去研究地区之间的原始禀赋差异，沉重的基础设施维护费用反而成了本不富裕的地方财政的沉重负担，这种忽视地方政府真正需要的是什么样的公
条件β收敛模型
Ｐｒｏｂ．
Ｃｏｅｆ－ｆｉ－ｃｉｅｎｔ０１１
Ｓｔｄ．Ｅｒｒｏｒ
ｔ－Ｓｔａｔｉｓ－ｔｉｃ０８４
Ｓｔｄ．Ｅｒｒｏｒ
ｔ－Ｓｔａｔｉｓ－ｔｉｃ７７５
Ｐｒｏｂ．
共服务的转移支付只是一种摆设，起不到真正促进地区发展的除少数之外，大部分项目的。另一方面对于专项转移支付来说，
目都要求地方配套。经济发达地区不会出现无能力配套的情况，那些经济本就不发达的地区，又因配套而更财力吃紧，所以说，有条件要求的配套专项转移支付实际上无益于落后地区的发展。正是这两方面的原因导致了专项转移支付的发散作用的产生。
（二）与不合理的转移支付分配制度密不可分
利用散点图将调整后的人均ＧＤＰ和人均转移支付总量做相关性分析，除个别省份某些年份外，这两者之间总体上存在人均ＧＤＰ比较高的省份，得到的转移支正相关关系。也就是说，
付总量比较高；经济落后地区的转移支付总量反而较少。
这种不愿看到的不合理的正相关关系，源于税收返还形式的存在。经济发达地区的生产总值，特别是第二、三产业创造的ＧＤＰ量将会远远大于欠发达地区，而以增值税和消费税税收增量计算的税收返还量直接与该地区的生产总值直接正相关，也这种存在就是说，ＧＤＰ越高的地区得到的税收返还量也就越大。旧体制影子的转移支付制度，为了维护地方既得利益，导致了这种戏剧性的正相关关系的产生。
参
究．２００６（１）
［２］刘黎明等．财政体制的理论与模型方法研究［Ｍ］．北京：首都经济贸易出版社，２００７
０．０１００．０２２０．４５１０．６５２０．００３０．０２４０．１２１０．９０３
４２０
６
７２４
２
０．０１０．００４．７２０．０００．０１０．００４．４９０．００１４３６２４２０５５１１—
—
—
００—
２３１４２７４１３４１３
－１．６０Ｅ－０６
０００．４９３１
Ｘ２
Ｐｒｏｂ（Ｆ－ｓｔａｔｉｓｔｉｃ）
２．３３Ｅ－０６
－０．６８７０７５
０．０００００５０．００００２５
回归结果表明，在区间２００１年至２００６年的范围内，不包含财政转移支付的情况下，估计的绝对β收敛系数为０．０１１４３６；引入的转移支付变量（Ｘ２）在模型中不显著，在加入转移支付变量后，估计的收敛系数β＝０．０１２３１４。
分析显示：２００１～２００６年间，我国的省际差距不存在收敛效应，相反地省际差距还在以１．１４３６％的速度扩大。在引入转移β＝１．２３１４％大于不考虑转移支付时的值，这说明支付变量后，
十五期间我国的转移支付非但没有促进省际差距的缩小，是扩大了地区间差距，使省际差距以１．２３１４％的速度扩大。这一时期的转移支付在全国范围内没有达到促进缩小省际差距的效果，反而扩大了省际经济差距。
三、简单原因分析
考文献
［１］曹文俊，罗良清．转移支付的财政均等化效果实证分析［Ｊ］．统计研
88企业导报2009年第12期
经营管理
国内石油企业战略成本管理
朱永贵
（陕西延长石油（集团）有限责任公司油气勘探公司，陕西延安716000）
【摘要】石油行业是关系到国家经济命脉的行业，在全新的竞争环境下必须由传统成本管理转变为战略成本管理。试图从
战略成本管理内涵入手，对国内石油企业推行战略成本的必要性和难点进行分析，并提出国内石油企业加强战略成本管理的对
策。
【关键词】石油企业；战略成本管理；工具一、战略成本管理概述
1. 战略成本管理的理论。按照Ａ·Ｄ·Ｃｈａｎｄｌｅｒ的说法，战略管理就是决定企业的基本的长期目标与目的，选择企业达到这些目标所循的途径，并为实现这些目标和途径而对企业重要资源进行分配。实际上，企业战略的概念最早出现于１９６５年，由美国学者艾戈·安索夫
（ＩｇｏｒＡｎｓｏｌｆ）提出，之后经过不断发展，逐渐成为一套比较系统、成熟的战略经营理论。成本管理是企业管理的重要组成部分。由于企业外部环境复杂多变，企业管理的变化使得以降低内部生产成本为中心的传统成本管理不再适应形势发展的要求，迫切需要做出相应的变革，以适应企业战略管理的目标。在这种情况下，战略成本管理便应运而生。
战略成本管理最早于２０世纪８０年代由英国学者西蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔
·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的观点，并在迈克尔－波特教授研究的基础上，于１９９３年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法更加具体化。进入２０世纪９０年代以后，日本成本管理理论界和实务界也开始加强战略成本管理方面的研究，提出了实践意义的战略成本管理模式。
战略成本管理既是市场竞争日益激烈的产物，也是战略管理理论与成本管理方法紧密结合的产物。实施战略成本管理就是要将成本管理置身于公司战略的广阔空间之中，通过收集企业本身及竞争环境的信息资料来选择现阶段的公司战略，再以公司战略为指导，从公司整体上降低运营成本的一个周而复始、循序向前的成本管理过程。从战略成本管理的内涵就可以看作：管理会计人员需要运用专门方法提供公司本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价公司战略，创造或维持竞争优势，采用相适应的成本管理控制系统，以达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。方法工具的应用成为了战略成本管理的核心内容。
2. 战略成本管理的分析工具。战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的分析工具主要有价值链分析、战略定位分析、战略环境分析和成本动因分析。
86企业导报2009年第12期
（1）价值链分析。价值链分析是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。他认为每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示，价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。一个企业的价值链的合理程度决定了该企业的竞争力。
（2）战略定位分析。通过价值链分析提供了一个总体分析框架研究企业战略成本管理之后，依然存在如何将成本与企业战略相结合的问题。战略定位分析的目的就在于确定出企业的战略，将成本管理的具体方法针对特定的战略而进行展开与创新，这也是战略成本管理超越传统成本管理的所在。
（3）战略环境分析。企业的生存、发展会受到内外环境的影响。所谓外部环境是指影响企业战略选择及经营活动的各种客观因素的总体，内部环境是指企业的内部条件。战略环境分析就是通过外部环境分析得出企业外部的机遇和威胁，通过内部环境分析得出企业的优势和劣势。提出企业的可选方案，在通过评价比较，最终选择最佳战略。战略环境分析的主要方法包括：外部环境分析的四因素ＰＥＳＴ法和内外环境综合分析的ＳＷＯＴ法等。
（4）成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因，也就是成本的驱动因素。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应该采取的成本管理战略，运用成本动因分析则可以进一步，找出企业成本的驱动因素，有针对性地控制成本，实现企业战略目标。不仅如此，运用动因分析还能够找出企业进行成本控制的最有效的方法，达到事半功倍的效果。
二、石油企业实施战略成本管理的必要性
战略成本管理的提出是基于２０世纪７０年代以后能源成本上升，世界经济环境开始趋于复杂多变，企业所使用的传统
成本管理方法已经无法满足企业发展的需要这一背景。在这一深刻的变革背景下，我国企业尤其是石油企业有必要对自身成本管理方法进行改良和调整，通过实施战略成本管理适应外部环境的变化和自身发展的需要。
1. 传统成本管理的固有缺陷会妨碍石油企业发展战略的实施。传统成本管理的着眼点在于如何通过节约减少支出，降低成本。对于企业而言，节约仅仅是获利的手段，并不是目的。现代成本管理追求的是在一定的成本支出，实现利润的最大化降低成本只会妨碍利润和最高的成本收益率。一味减少开支、
析工具在不同的企业中适用性仍然不同，在实践中还存在着诸多问题，导致总结这一方法的实际应用经验较为困难。从实践中看，真正自觉运用战略成本理论来为企业经营管理服务的也仍是寥寥无几。
三是实施战略成本管理的相关人才短缺。我国加入ＷＴＯ至今尚不足十年时间，战略成本管理对于国内企业仍是一个新生事物，国内石油企业处在数十年的计划经济体制下并不需要考虑发展战略，只需在按国家计划生产的同时控制成本即可。管理者只注重传统成本管理，对于战略成本管理的重要性和优越最大化目标的实现，降低必要的成本不仅会导致产品质量的下降，也会妨碍企业整体经营策略和长期发展战略的实施。长期处于计划体制的约束下，国内石油企业具有固定的收益函数，然而其成本则是可以变动，降低成本成为了其增加利润的主要手段。
2. 日益激烈的国内外竞争迫使国内石油企业实施战略成本管理。由于７０年代欧佩克国家及其他第三世界产油国对石油工业实行国有化，使得各跨国石油公司失去了绝大部分上游资产———
油气储量和产量。这使得国外石油巨头纷纷开始通过战略成本管理寻找出路。雪佛龙兼并海湾石油公司，尽管付出了巨大的财务成本，却使其石油储量从１６．３亿桶猛增到３６亿桶，相当于以每桶６．７美元的价格买下了１９．７亿桶可采储量，当时一般每桶石油的勘探开发成本为８～１０美元。德士古公司收购格蒂公司也是通过暂时的成本上升换取了巨大的战略利益，使它的储量翻了一番，而且还获得了在北海、印尼、中东的探区权益。经济全球化和国内市场的形成所带来的结果是竞争范围的扩散和竞争烈度的加剧，这迫使国内石油企业不得不开始采取战略成本管理应对来自国内外的竞争。
三、国内石油企业实施战略成本管理的难点
战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位以及发展战略联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。战略成本管理在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征：一是战略成本管理重视企业与外部环境的关系，具有外向性特征；二是战略成本管理重视企业成本竞争优势的形成，具有竞争性的特征；三是战略成本管理重视成本信息提供的战略性需求，具有信息多样性和全面性的特征。这些都是战略成本管理不同于传统成本管理的特征。
对于国内石油企业而言，推行战略成本管理面临以下三个方面的难题：
一是理论研究水平相对落后。由于战略成本管理是从国外引进并被国外企业率先实施，目前国内的理论研究还仅仅局限于对国外情况的翻译介绍和，没有结合我国实际情况建立起适合我国企业的完善的方法体系，在实际应用方面，实用性的资料较少，企业相关人员学习掌握难度大。
二是对于战略成本管理方法的实际应用经验缺乏总结。随着战略成本管理方法的逐步发展和深入，国内许多行业的部分企业开始进行推行和实施，这是国内企业在管理创新方面迈出的坚实一步。由于战略成本管理方法在国内企业的应用尚未成熟，尽管理论界对其总体分析框架已经基本构建完毕，不同分
性认识不足，忽视了相关的研究学习。
综上所述，国内石油企业实施战略成本管理还需要一段时间来做好基础工作，也说明国内石油企业如果推行战略成本管理来完善成本管理体系、降低企业的经营成本将有很大潜力可以发掘，企业可以借助战略成本管理在有效降低成本的同时实现效益的大幅增加。
四、国内石油企业加强战略成本管理工具应用的对策鉴于当前环境国内下石油企业加强战略成本管理的必要性和战略成本管理分析工具应用方面存在的缺陷，国内石油企业必须从强化战略成本管理的工具应用入手加强这一管理方法的。针对战略成本管理的几种主要分析工具，国内石油企业应当考虑以下几方面：
1. 充分重视战略价值链分析法的应用。一方面国内石油企业应该重视对同行竞争对手的价值链分析，明确自身的成本优势和成本劣势，做到取人之长，补己之短；另一方面还必须加强对自身价值链的分析，通过对自身价值链的分析，可以消除企业内部的不增值和低增值业务，达到降低成本的目的。如中国石油通过在建成于２００２年的中国石油电子商务网上交易平台进行网上采购和销售，初步实现了内部采购业务的整合和物资采购的公开透明管理，降低成本超过６亿元，节约成本超过５％。
2. 进行有效的战略定位分析。对于不同的经营环境，企业应适当选择不同的基本竞争战略，以便获得持久的竞争优势。在进行战略定位分析时，石油企业从行业的分析中应该明确石油产业，是一个高风险、高投入、高技术的行业，企业的管理定位中必须把技术创新、
管理创新和低成本发展紧密结合。具体的战略展开与企业的日常管理紧密相关，从成本管理的角度分析，基本要求应该包括科学决策、弹性预算、责任控制、精细核算和全面考评。
3. 进行全面深入的战略环境分析。企业的外部环境因素影响着企业管理过程中的诸要素和管理效率，管理效率决定企业效率。就国内石油企业关键性要素而言，影响石油勘探开发企业战略定位的外部环境因素大体上可以划分为四类：经济因素；政治、法律因素；社会文化因素；技术因素。经济环境因素直接影响到我国石油企业经营战略的确定与实施；政治、法律因素直接影响国内石油企业的长期投资行为和发展战略；社会文化因素对国内石油企业开展跨区域、跨国经营存在着重要的影响；技术环境因素及其变化也会给国内石油企业带来巨大的发展机遇和挑战。石油企业的内部环境主要是指企业的组织结构，对于石油企业而言，组织结构在很大程度上决定了其如何
企业导报2009年第12期87
经营管理
建立目标和政策，决定了企业资源的配置以及利用方式和利用效率。全面深入的战略环境分析对于石油企业自身发展的重要性不言而喻。
4. 强化战略成本动因分析。国内部分石油企业实施的以目标责任成本管理为主的成本管理活动，基本的管理对象是与原油产量相联系的生产业务量和实物资产数量等具体的成本动因。这在战略成本管理框架下仅仅体现了战术性的成本动因，是影响某一特定项目或某一时期的微观动因。为有力保障企业低成本战略的实施，石油企业还应着手分析战略层面的成本动规模经济、技术水平等，因，如结构性成本动因中的业务范围、执行性成本动因中的员工对企业的向心力、企业内部联系以及供应商管理等。
这些宏观层次的成本动因的形成一般需要较长时间，一经确定往往很难变动，对企业成本的影响将是持久的和深远的。结构性成本动因往往发生在生产开始之前，却构成了以后生产产品的约束成本，在管理中应该与企业的竞争战略紧密联系。而执行性的成本动因一般是“越多越好”，如员工不断改善生产
技术水平和提高管理水平的积极性越强，企业的成本越低，这与结构性成本动因有本质的差别。这些成本动因因企业而异，企业可以尝试从培育企业成本文化的角度来探索管理好执行性的成本动因。
参
考文
献
［１］Ａ．Ｄ．Ｃｈａｎｄｌｅｒ（１９６２），ＳｔｒａｔｅｇｙａｎｄＳｔｒｕｃｔｕｒｅ：ＣｈａｐｔｅｒｓｉｎｔｈｅＨｉｓｔｏｒｙｏｆｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｎＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ＭＩＴＰｒｅｓｓ［２］夏宽云．战略成本管理［Ｍ］．立信会计出版社，２０００
［３］马颖，宋华锋．石油企业推行战略成本管理初探［Ｊ］．前沿．２００６（４）［４］刘毅军，王玮．国外大石油公司的战略成本管理及其启示［Ｊ］．石油大学学报．２００３（１）
［５］国立华．国内石油企业实施战略成本管理探讨［Ｊ］．黑龙江对外经贸．２００９（７）
［６］袁立波，汪小英．国内石油企业战略成本管理初探［Ｊ］．理论月刊．２００８（８）
［７］刘海生．战略成本管理研究［Ｊ］．会计之友（下旬刊）．２００９（１）［８］杨冬．浅议石油开发企业战略成本管理［Ｊ］．胜利油田职工大学学报．２００９（２）
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软件Ｅｖｉｅｗｓ３．０，回归数据选取２００１年～２００６（上接第54页）
年，回归结果（如下表１）。
表1回归结果分析（2001年～2006年）绝对β收敛模型
ＶａｒｉａｂｌｅＣＸ１
Ｃｏｅｆ－ｆｉ－ｃｉｅｎｔ１１３
（一）与我国现行的转移支付形式密不可分
一方面我国的转移支付，特别是专项转移支付，将焦点集中在经济建设上，直接投资于地方，不去研究地区之间的原始禀赋差异，沉重的基础设施维护费用反而成了本不富裕的地方财政的沉重负担，这种忽视地方政府真正需要的是什么样的公
条件β收敛模型
Ｐｒｏｂ．
Ｃｏｅｆ－ｆｉ－ｃｉｅｎｔ０１１
Ｓｔｄ．Ｅｒｒｏｒ
ｔ－Ｓｔａｔｉｓ－ｔｉｃ０８４
Ｓｔｄ．Ｅｒｒｏｒ
ｔ－Ｓｔａｔｉｓ－ｔｉｃ７７５
Ｐｒｏｂ．
共服务的转移支付只是一种摆设，起不到真正促进地区发展的除少数之外，大部分项目的。另一方面对于专项转移支付来说，
目都要求地方配套。经济发达地区不会出现无能力配套的情况，那些经济本就不发达的地区，又因配套而更财力吃紧，所以说，有条件要求的配套专项转移支付实际上无益于落后地区的发展。正是这两方面的原因导致了专项转移支付的发散作用的产生。
（二）与不合理的转移支付分配制度密不可分
利用散点图将调整后的人均ＧＤＰ和人均转移支付总量做相关性分析，除个别省份某些年份外，这两者之间总体上存在人均ＧＤＰ比较高的省份，得到的转移支正相关关系。也就是说，
付总量比较高；经济落后地区的转移支付总量反而较少。
这种不愿看到的不合理的正相关关系，源于税收返还形式的存在。经济发达地区的生产总值，特别是第二、三产业创造的ＧＤＰ量将会远远大于欠发达地区，而以增值税和消费税税收增量计算的税收返还量直接与该地区的生产总值直接正相关，也这种存在就是说，ＧＤＰ越高的地区得到的税收返还量也就越大。旧体制影子的转移支付制度，为了维护地方既得利益，导致了这种戏剧性的正相关关系的产生。
参
究．２００６（１）
［２］刘黎明等．财政体制的理论与模型方法研究［Ｍ］．北京：首都经济贸易出版社，２００７
０．０１００．０２２０．４５１０．６５２０．００３０．０２４０．１２１０．９０３
４２０
６
７２４
２
０．０１０．００４．７２０．０００．０１０．００４．４９０．００１４３６２４２０５５１１—
—
—
００—
２３１４２７４１３４１３
－１．６０Ｅ－０６
０００．４９３１
Ｘ２
Ｐｒｏｂ（Ｆ－ｓｔａｔｉｓｔｉｃ）
２．３３Ｅ－０６
－０．６８７０７５
０．０００００５０．００００２５
回归结果表明，在区间２００１年至２００６年的范围内，不包含财政转移支付的情况下，估计的绝对β收敛系数为０．０１１４３６；引入的转移支付变量（Ｘ２）在模型中不显著，在加入转移支付变量后，估计的收敛系数β＝０．０１２３１４。
分析显示：２００１～２００６年间，我国的省际差距不存在收敛效应，相反地省际差距还在以１．１４３６％的速度扩大。在引入转移β＝１．２３１４％大于不考虑转移支付时的值，这说明支付变量后，
十五期间我国的转移支付非但没有促进省际差距的缩小，是扩大了地区间差距，使省际差距以１．２３１４％的速度扩大。这一时期的转移支付在全国范围内没有达到促进缩小省际差距的效果，反而扩大了省际经济差距。
三、简单原因分析
考文献
［１］曹文俊，罗良清．转移支付的财政均等化效果实证分析［Ｊ］．统计研
88企业导报2009年第12期