核心理念
（1）战略驱动
● 业务单元经过两年的战略思考和反思，战略思维有进步，思路比以前清晰，战略定位逐渐明确。
● 集团层面对业务逻辑的探索有较大收获。在取消原有业务群的前提下，依照各种业务之间内在逻辑，重新定位、组合业务单元，新的以“集团管经营中心，经营中心管业务单元”为主体的业务架构具备了逻辑基础。 ● 组织架构逐步完善，通过调整职能部门，调整业务单元，业务单元调整组织架构，一年多来，经过反复研究和论证，按照业务逻辑进行整合，多元化集团管控体系渐已成形。
● 在“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的战略指导下，围绕核心业务配置资源，加大产业整合力度，进行战略布局，完善产业链，提高竞争力，强化了中粮核心业务在行业中的领先地位。2006年资源配置相对集中在农产品和粮食加工等相关成熟行业，尤其是积极把握生物能源和生物化工的行业发展机会。
（2）管理能力
● 战略管理理念基本形成，实践和初步掌握了结构化的战略制定、执行和反思体系。
● 6S 管理系统建立并有效推进。战略体系框架初步建立；实现全面预算管理；管理报告已成为公司运营管理的基本工具，跟踪战略的执行；内部审计制度初步建立；经理人评价系统正在实践KAAPP 模型；绩效评价体系初步建立。
● 流程建设初见成效。2006年，绝大多数业务单元和职能部门以战略为核
心，领导推动、全员参与，针对基础环节，初步建立起权责明确、规范务实的流程管理体系，提高运营和管理效率，增强客户和市场意识，增进了内部沟通和协同，加强了风险控制能力。流程建设正从细微之处改变着我们的工作，为中粮战略实施和转型夯实了基础。
● 向学习型企业发展，团队建设突出领导力和专业化，培养起有生命力的企业文化。
（3）战略管理的基本流程
（4）6S 体系
（5）使命、愿景
● 中粮集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。
● 中粮集团愿景：建立主营行业领导地位。
中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。
中粮的每一个业务单元、每一项业务，通过寻求有效的商业模式不断成长，达到行业领导地位。
（6）企业精神、企业文化描述
● 中粮集团企业精神：诚信，团队，专业，创新。
● 中粮集团企业文化：诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善
6S 管理体系
“6S”作为一个整体，通过各“S”在不同层次上的交互作用，解决战略与执行、过程与结果、管人与管事、目标制定与风险控制等多重问题•6S体系的引入，使集团有了系统的思维、统一的语言、有效的手段管理多元化的业务
中国第一个集团管控体系——宁高宁打造的中粮6S 体系：
1、战略管理体系；
2、全面预算体系：
3、管理报告体系；
4、内部审计体系；
5、业绩评价体系；
6、经理人评价体系（KAAPP 评价体系）：知识（Knowledge ）、能力（Ability ）、态度（Attitude ）、个性特征（Personality ）和业绩表现（Performance ）5个维度，称为KAAPP 评价体系。
中粮集团企业管理的方法论——五步组合论
从股东出发的五步组合论
调整执行战略
解决问题六步法
具体步骤如下： 第一步：摆现象，找问题，聚焦，找到真正的问题。 第二步：分析问题，找出问题的真正原因。 第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案。 第四步：为选出的方案制定行动计划。 第五步：实施计划。 第六步：评估问题是否解决。
中粮集团KAAPP 经理人评价体系
我们设计了中粮经理人评价模型，将其称之为KAAPP 体系。K 指代知识（Knowledge ），是可以通过后天学习获得的认识层面的东西，包括学习理论得来的知识以及实践中积累的经验，主要是解决“知不知道”的问题；第一个A 指代能力（Ability ），是指在工作中需要运用到的解决实际问题的能力，主要是解决“能不能够”的问题；第二个A 指代态度（Attitude ），是意识层面对待事情的态度，决定是否愿意投入并认真对待一件事情，主要解决“愿不愿意”的问题；第一个P 指代个性 （Personality ）, 是个体在心理发展过程中逐渐形成的“稳定的心理特点”；第二个P 指代业绩（Performance ），是任职者围绕职位应负责任所达到的阶段性结果，以“工作成果”的形式体现。
具体见附件1
附件1
中粮集团KAAPP 经理人评价体系构建
● 吴 铮
中国粮油食品（集团）有限公司是中央直接管理的53家国有重要骨干企业之一。中粮集团自1952年成立以来，从一个外贸企业起步，经过几代中粮人的努力，在保持国家粮食贸易主渠道的基础上，逐步建立了生化能源、油脂、酒业、巧克力、面粉、饮料、包装、酒店、地产、金融、土畜等不同产业，形成了初步的产业基础，并在国内外业界有了一定的影响力。自1994年以来，集团一直位列《财富》世界500强。目前集团下设34个业务单元，总部设8个职能部门。
和其他多元化企业一样，中粮也面临着如何“管好”旗下多元化业务和经理人团队问题。2005年3月，6S 管理体系的引入较好地解决了这个难题。6S 是指集团通过6个系统对下属的多元化业务进行管理，其中第6个S 就是经理人评价体系，这是6S 体系的落脚点。6S 从制度框架上明确了经理人评价在中粮整个管理系统中的地位后，如何建立这个体系，并以此作为经理人激励、开发、选拔的依据，就成为一项非常具有挑战性的工作。在设计制度体系时，首先考虑其假设前提，在逻辑框架确定后，进一步寻找体系的开发、施测、修正和完善。我们分析思考、构建体系、修正完善的历程如下：
一、经理人评价体系的假设前提
中粮人力资源评价的核心源于“人性本善”假设，经理人是负责任的，在文化机制、激励机制完善的前提下，他们是出于公心，能够利用好手中的权利，为集团做出贡献的人。在这个假设前提下，集团给予下属业务单元和职能部门一把手充分的权利，包括组阁权、评价权、绩效奖金分配权、选拔权等。在给予下属机构如此大权利的同时，还需要有完善系统的监督机制，前文提及的6S 管理体系是较为完备的管理线条，而对于经理人的评价结果的全面性与准确性是确保中粮管理系统健康高效运作的核心环节。
二、KAAPP 体系的逻辑构架
经理人的业绩与任职者知识、能力和愿望相关，要达成业绩必须解决经理人知不知道、能不能够和愿不愿意的问题，但这些因素往往受到深层次人格因素的影响。因此，要系统评价经理人，需要综合考虑各个方面。
为此，我们设计了中粮经理人评价模型，将其称之为KAAPP 体系。K 指代知识（Knowledge ），是可以通过后天学习获得的认识层面的东西，包括学习理论得来的知识以及实践中积累的经验，主要是解决“知不知道”的问题；第一个A 指代能力（Ability ），是指在工作中需要运用到的解决实际问题的能力，主要是解决“能不能够”的问题；第二个A 指代态度（Attitude ），是意识层面对待事情的态度，决定是否愿意投入并认真对待一件事情，主要解决“愿不愿意”的问题；第一个P 指代个性 （Personality ）, 是个体在心理发展过程中逐渐形成的“稳定的心理特点”；第二个P 指代业绩（Performance ），是任职者围绕职位应负责任所达到的阶段性结果，以“工作成果”的形式体现。
三、KAAPP 评价工具的开发
在经理人评价框架确定后，如何针对于每一个维度开发具有操作性和便利性的评价工具就成为非常核心的工作。
1．指标选择与确定
在企业运营中，评价的成功与否，评价者与被评价者对于工具的认同往往比评价工具本身的科学性与准确性更加重要。对于知识（K ）、能力（A ）、态度（A ）和个性（P ）四个方面评价要素的选择，主要采用专家决策的方法。具体形式是，在集团高层战略研讨培训上，人力资源部向全体核心团队经理人介绍KAAPP 模型，并提出知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库。核心经理人团队采用德
尔菲法对指标库进行筛选，并经过分组研讨和培训总结，最终形成具体的评价指标。结果是如下20个指标：知识（K ）评价指标为工作经验、业务知识、战略知识和财务知识；能力（A ）评价指标为领导、规划、决策、学习、创新、协调、培育下属；态度（A ）评价指标为敬业、团队、诚信；个性（P ）评价指标为激情、宽容、自信、忠诚、正直、理智。通过核心团队成员参与构建指标体系，一方面能够提高评价体系的效度，另一方面，由于这些指标体系都是通过核心团队共同研讨决定的，在执行过程中能够获得大家的认同。
对于业绩（P ）的评价，来源于每年业绩考核结果。业绩考核结果根据平衡记分卡进行分解，并根据业务差异设置个性化的考核指标，是对于经理人业绩状况的综合反映。对于业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，其重点是净资产收益率（ROE ）、现金流等指标。
2．指标的操作化定义与分级
人力资源部首先对上述20个指标进行了详细的操作化定义，对不同的要素采取不同的评价方式。第一，对于知识要素的测评，最好的方法应该是通过考试、测验的方式进行，但在企业中难以对中高层人员采用该方法。经多次研讨和调查，我们发现上级对于下属的知识水平的了解相对于其他人是最为全面的，因此在知识评价中采取了上级评价的方法。为明确评价标准，通过深度访谈，对知识要素4个指标的标准进行了详细描述。第二，对于能力和态度的10个要素评价。主要采用360度评价。因为对于被评价者来说，上级、平级、下级和自我对于同一个指标的评价会有差异，如果综合多个方面的评分，就会更加全面。在权重设计中，上级、平级、下级权重分别为5：2：3。个人评价不计入评价分数，但在进行反馈时，将最终评价结果与个人自我评价进行对比，从中发现个人没有意识到的问题，这对于绩效反馈非常重要。这10个评价指标的标准，采用行为事件访谈和历史资料分析的方式进行详尽的分级行为描述。第三，对于个性6个指标的评价，开始仅采用心理量表的方式进行，但由于中粮关注的个性要素从自称式量表的角度较难开发，后来逐步过渡到采用心理测验量表和他人评价结合的方式进行。第四，业绩评价的标准相对较为成熟，来源于业绩合同与实际完成情况的对比结果。各要素评价数据来源如图所示。
四、KAAPP 体系操作化运用和修正
1．运用实施
从2006年起，中粮开始运用这套体系对全体中高层经理人进行评价。目前，中高层经理人中已经有80%以上的人员接受过KAAPP 评价。这对于集团高层领导了解、评价和任用经理人提供了系统全面的信息支持，极大地改进了原来经理人使用开发中重学历、看身份、凭印象、拍脑袋的固有方式，使人力资源管理真正成为一项专业、系统的工作，成为集团高层领导的得力助手。
2．KAAPP 体系修正
（1）评价标准分类与细化。在经理人评价实施初期，我们对所有经理人都采用同样的行为标准。在评价中发现，一把手在许多项目上的得分都显著高于副职。这样的结果并不表明一把手比副职更符合岗位要求，而是由于采用同样的标准去评价一把手和副职，一把手自然占有优势。对于企业来说，对一把手的要求和
副职有很大的不同，而对于不同的行业，经理人的标准也应该有所差异。基于这样的分析和思考，我们分别建立了一把手的KAAPP 评价标准和其他副职的评价标准，下一步还将就不同行业和不同类型的经理人评价标准进行细化。
（2）从原始分到分位。在具体的评价环节中，我们开始仅使用均值和标准差的概念，但由于原始得分难以用统一的标准进行划分，故在分析结果和汇报时不易清晰表述。为解决这个问题，我们引入了“分位”的概念，将每个要素、维度得分都用“分位”表示出来，这样既能够清晰表达被评价者在全体中粮经理人中所处的位置，同时各要素之间得分差异也能够进行比较，从而能够清楚地发现经理人的优势和缺陷。
（3）个性评价问题。体系建立初期，在分析卡特尔16PF 个性测验量表时，我们发现量表中的部分要素与中粮选出的6个个性要素比较相似，能否用16PF 测验中几个相似要素的结果来代表6个个性要素？在经过多次施测后发现，这种相似性值得商榷。16PF 所选取的都是较为基本的个性元素，而我们选择的6个要素内涵较为丰富，每一个都包括了许多基本的元素。我们还发现，选取的所谓个性要素在一定程度上也是一种资质，而这种资质也是需要通过行为表现出来的。最后，我们使用行为事件访谈的方式和多源评价的方式对6个个性要素进行评价。在个性评价中，所有参加的人都应该有相同的话语权，故在设计时所有参评人员所占权重均一致。
（4）360度评价问题。在实际运用中，有的被评价者没有平级，有的没有下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就无法使用。经过反复讨论，我们形成了较为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细的规定。评价者权重分布矩阵见表。
（5）信息化建设。在系统开发初期，我们采用纸介质进行测量评价。由于被评价人员数量众多，信息的录入、分析成为一个非常耗时耗力的工作。经过与信息部门的通力合作，开发出符合中粮特色的信息化评价系统，极大地提升了工作效率，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立。
五、KAAPP 体系的结果运用及实践意义
KAAPP 评价可以获得综合全面的经理人信息，对于晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP 五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在年度评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升。能力、态度优秀，而历年业绩平平者，需要对其进行岗位调整。对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩。对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予淘汰和降级。
为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，我们还将二者的评价纳入到年度奖金分配中。年度奖金的发放依据业绩、能力和态度评价的结果，权重为7：2：1。
KAAPP 评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项核心重要的工作。
中粮集团构建的KAAPP 体系对企业人力资源管理的修正和完善具有极强的推动作用。这个体系将极大地推动企业评价体系的科学化、系统化变革，可总结以下几点：
1．由分散化向系统化转变
KAAPP 体系将中粮对于经理人各方面的评价进行了系统性的整合与集成，通过这个平台，集团能够全面系统掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。
2．由单维度向多维度转变
中粮集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，重视结果，但对于业绩达成的过程和背后蕴含的内容没有考虑。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。KAAPP 体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力，这对于集团全面了解经理人打下了良好的基础。
3．由概念化向数字化转变
KAAPP 体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观人为因素的影响。通过原始分数与百分位的描述能够明确指出经理人在集团全体经理人中所处的地位，能够将不同的经理人进行客观比较。
4．由形容词描述向行为描述、关键事件转变
KAAPP 评价报告改变了原有评价报告多用“能力强、素质高”等形容词评价，而是通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。KAAPP 评价报告不再是缺乏个性化和千篇一律的形式，而是生动活泼、全面系统的描述。
5．由形式化向专业化转变
通过专业化的工具和专业化的人员参与，使用360度评价、关键事件、行为事件描述以及心理量表等方法，结合运用访谈技巧、统计技术，经理人评价不再是一种形式化和低技术含量的工作，而成为具有较强技术含量和专业化的工作。
6．由被动保密向主动反馈转变
对于经理人评价一直是企业中较为敏感的工作，通过建立KAAPP 评价反馈机制，将原有经理人自我成长逐步转变为企业促使经理人成长；改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进被评价者的自我改进和优化。
在开发和推行经理人KAAPP 评价体系过程中，我们深深地感受到，这一评价体系的开发和使用必须具备一定的环境和条件，它们是：鼓励创新变革的文化氛围，企业一把手重视人力资源管理，直线经理人具有人力资源管理意识，人力资源部负责人具有推动变革和创新的魄力，拥有一支专业化的人力资源管理人才队伍等等。
其实，这些条件和要求离我们并不遥远。
核心理念
（1）战略驱动
● 业务单元经过两年的战略思考和反思，战略思维有进步，思路比以前清晰，战略定位逐渐明确。
● 集团层面对业务逻辑的探索有较大收获。在取消原有业务群的前提下，依照各种业务之间内在逻辑，重新定位、组合业务单元，新的以“集团管经营中心，经营中心管业务单元”为主体的业务架构具备了逻辑基础。 ● 组织架构逐步完善，通过调整职能部门，调整业务单元，业务单元调整组织架构，一年多来，经过反复研究和论证，按照业务逻辑进行整合，多元化集团管控体系渐已成形。
● 在“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的战略指导下，围绕核心业务配置资源，加大产业整合力度，进行战略布局，完善产业链，提高竞争力，强化了中粮核心业务在行业中的领先地位。2006年资源配置相对集中在农产品和粮食加工等相关成熟行业，尤其是积极把握生物能源和生物化工的行业发展机会。
（2）管理能力
● 战略管理理念基本形成，实践和初步掌握了结构化的战略制定、执行和反思体系。
● 6S 管理系统建立并有效推进。战略体系框架初步建立；实现全面预算管理；管理报告已成为公司运营管理的基本工具，跟踪战略的执行；内部审计制度初步建立；经理人评价系统正在实践KAAPP 模型；绩效评价体系初步建立。
● 流程建设初见成效。2006年，绝大多数业务单元和职能部门以战略为核
心，领导推动、全员参与，针对基础环节，初步建立起权责明确、规范务实的流程管理体系，提高运营和管理效率，增强客户和市场意识，增进了内部沟通和协同，加强了风险控制能力。流程建设正从细微之处改变着我们的工作，为中粮战略实施和转型夯实了基础。
● 向学习型企业发展，团队建设突出领导力和专业化，培养起有生命力的企业文化。
（3）战略管理的基本流程
（4）6S 体系
（5）使命、愿景
● 中粮集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。
● 中粮集团愿景：建立主营行业领导地位。
中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。
中粮的每一个业务单元、每一项业务，通过寻求有效的商业模式不断成长，达到行业领导地位。
（6）企业精神、企业文化描述
● 中粮集团企业精神：诚信，团队，专业，创新。
● 中粮集团企业文化：诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善
6S 管理体系
“6S”作为一个整体，通过各“S”在不同层次上的交互作用，解决战略与执行、过程与结果、管人与管事、目标制定与风险控制等多重问题•6S体系的引入，使集团有了系统的思维、统一的语言、有效的手段管理多元化的业务
中国第一个集团管控体系——宁高宁打造的中粮6S 体系：
1、战略管理体系；
2、全面预算体系：
3、管理报告体系；
4、内部审计体系；
5、业绩评价体系；
6、经理人评价体系（KAAPP 评价体系）：知识（Knowledge ）、能力（Ability ）、态度（Attitude ）、个性特征（Personality ）和业绩表现（Performance ）5个维度，称为KAAPP 评价体系。
中粮集团企业管理的方法论——五步组合论
从股东出发的五步组合论
调整执行战略
解决问题六步法
具体步骤如下： 第一步：摆现象，找问题，聚焦，找到真正的问题。 第二步：分析问题，找出问题的真正原因。 第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案。 第四步：为选出的方案制定行动计划。 第五步：实施计划。 第六步：评估问题是否解决。
中粮集团KAAPP 经理人评价体系
我们设计了中粮经理人评价模型，将其称之为KAAPP 体系。K 指代知识（Knowledge ），是可以通过后天学习获得的认识层面的东西，包括学习理论得来的知识以及实践中积累的经验，主要是解决“知不知道”的问题；第一个A 指代能力（Ability ），是指在工作中需要运用到的解决实际问题的能力，主要是解决“能不能够”的问题；第二个A 指代态度（Attitude ），是意识层面对待事情的态度，决定是否愿意投入并认真对待一件事情，主要解决“愿不愿意”的问题；第一个P 指代个性 （Personality ）, 是个体在心理发展过程中逐渐形成的“稳定的心理特点”；第二个P 指代业绩（Performance ），是任职者围绕职位应负责任所达到的阶段性结果，以“工作成果”的形式体现。
具体见附件1
附件1
中粮集团KAAPP 经理人评价体系构建
● 吴 铮
中国粮油食品（集团）有限公司是中央直接管理的53家国有重要骨干企业之一。中粮集团自1952年成立以来，从一个外贸企业起步，经过几代中粮人的努力，在保持国家粮食贸易主渠道的基础上，逐步建立了生化能源、油脂、酒业、巧克力、面粉、饮料、包装、酒店、地产、金融、土畜等不同产业，形成了初步的产业基础，并在国内外业界有了一定的影响力。自1994年以来，集团一直位列《财富》世界500强。目前集团下设34个业务单元，总部设8个职能部门。
和其他多元化企业一样，中粮也面临着如何“管好”旗下多元化业务和经理人团队问题。2005年3月，6S 管理体系的引入较好地解决了这个难题。6S 是指集团通过6个系统对下属的多元化业务进行管理，其中第6个S 就是经理人评价体系，这是6S 体系的落脚点。6S 从制度框架上明确了经理人评价在中粮整个管理系统中的地位后，如何建立这个体系，并以此作为经理人激励、开发、选拔的依据，就成为一项非常具有挑战性的工作。在设计制度体系时，首先考虑其假设前提，在逻辑框架确定后，进一步寻找体系的开发、施测、修正和完善。我们分析思考、构建体系、修正完善的历程如下：
一、经理人评价体系的假设前提
中粮人力资源评价的核心源于“人性本善”假设，经理人是负责任的，在文化机制、激励机制完善的前提下，他们是出于公心，能够利用好手中的权利，为集团做出贡献的人。在这个假设前提下，集团给予下属业务单元和职能部门一把手充分的权利，包括组阁权、评价权、绩效奖金分配权、选拔权等。在给予下属机构如此大权利的同时，还需要有完善系统的监督机制，前文提及的6S 管理体系是较为完备的管理线条，而对于经理人的评价结果的全面性与准确性是确保中粮管理系统健康高效运作的核心环节。
二、KAAPP 体系的逻辑构架
经理人的业绩与任职者知识、能力和愿望相关，要达成业绩必须解决经理人知不知道、能不能够和愿不愿意的问题，但这些因素往往受到深层次人格因素的影响。因此，要系统评价经理人，需要综合考虑各个方面。
为此，我们设计了中粮经理人评价模型，将其称之为KAAPP 体系。K 指代知识（Knowledge ），是可以通过后天学习获得的认识层面的东西，包括学习理论得来的知识以及实践中积累的经验，主要是解决“知不知道”的问题；第一个A 指代能力（Ability ），是指在工作中需要运用到的解决实际问题的能力，主要是解决“能不能够”的问题；第二个A 指代态度（Attitude ），是意识层面对待事情的态度，决定是否愿意投入并认真对待一件事情，主要解决“愿不愿意”的问题；第一个P 指代个性 （Personality ）, 是个体在心理发展过程中逐渐形成的“稳定的心理特点”；第二个P 指代业绩（Performance ），是任职者围绕职位应负责任所达到的阶段性结果，以“工作成果”的形式体现。
三、KAAPP 评价工具的开发
在经理人评价框架确定后，如何针对于每一个维度开发具有操作性和便利性的评价工具就成为非常核心的工作。
1．指标选择与确定
在企业运营中，评价的成功与否，评价者与被评价者对于工具的认同往往比评价工具本身的科学性与准确性更加重要。对于知识（K ）、能力（A ）、态度（A ）和个性（P ）四个方面评价要素的选择，主要采用专家决策的方法。具体形式是，在集团高层战略研讨培训上，人力资源部向全体核心团队经理人介绍KAAPP 模型，并提出知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库。核心经理人团队采用德
尔菲法对指标库进行筛选，并经过分组研讨和培训总结，最终形成具体的评价指标。结果是如下20个指标：知识（K ）评价指标为工作经验、业务知识、战略知识和财务知识；能力（A ）评价指标为领导、规划、决策、学习、创新、协调、培育下属；态度（A ）评价指标为敬业、团队、诚信；个性（P ）评价指标为激情、宽容、自信、忠诚、正直、理智。通过核心团队成员参与构建指标体系，一方面能够提高评价体系的效度，另一方面，由于这些指标体系都是通过核心团队共同研讨决定的，在执行过程中能够获得大家的认同。
对于业绩（P ）的评价，来源于每年业绩考核结果。业绩考核结果根据平衡记分卡进行分解，并根据业务差异设置个性化的考核指标，是对于经理人业绩状况的综合反映。对于业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，其重点是净资产收益率（ROE ）、现金流等指标。
2．指标的操作化定义与分级
人力资源部首先对上述20个指标进行了详细的操作化定义，对不同的要素采取不同的评价方式。第一，对于知识要素的测评，最好的方法应该是通过考试、测验的方式进行，但在企业中难以对中高层人员采用该方法。经多次研讨和调查，我们发现上级对于下属的知识水平的了解相对于其他人是最为全面的，因此在知识评价中采取了上级评价的方法。为明确评价标准，通过深度访谈，对知识要素4个指标的标准进行了详细描述。第二，对于能力和态度的10个要素评价。主要采用360度评价。因为对于被评价者来说，上级、平级、下级和自我对于同一个指标的评价会有差异，如果综合多个方面的评分，就会更加全面。在权重设计中，上级、平级、下级权重分别为5：2：3。个人评价不计入评价分数，但在进行反馈时，将最终评价结果与个人自我评价进行对比，从中发现个人没有意识到的问题，这对于绩效反馈非常重要。这10个评价指标的标准，采用行为事件访谈和历史资料分析的方式进行详尽的分级行为描述。第三，对于个性6个指标的评价，开始仅采用心理量表的方式进行，但由于中粮关注的个性要素从自称式量表的角度较难开发，后来逐步过渡到采用心理测验量表和他人评价结合的方式进行。第四，业绩评价的标准相对较为成熟，来源于业绩合同与实际完成情况的对比结果。各要素评价数据来源如图所示。
四、KAAPP 体系操作化运用和修正
1．运用实施
从2006年起，中粮开始运用这套体系对全体中高层经理人进行评价。目前，中高层经理人中已经有80%以上的人员接受过KAAPP 评价。这对于集团高层领导了解、评价和任用经理人提供了系统全面的信息支持，极大地改进了原来经理人使用开发中重学历、看身份、凭印象、拍脑袋的固有方式，使人力资源管理真正成为一项专业、系统的工作，成为集团高层领导的得力助手。
2．KAAPP 体系修正
（1）评价标准分类与细化。在经理人评价实施初期，我们对所有经理人都采用同样的行为标准。在评价中发现，一把手在许多项目上的得分都显著高于副职。这样的结果并不表明一把手比副职更符合岗位要求，而是由于采用同样的标准去评价一把手和副职，一把手自然占有优势。对于企业来说，对一把手的要求和
副职有很大的不同，而对于不同的行业，经理人的标准也应该有所差异。基于这样的分析和思考，我们分别建立了一把手的KAAPP 评价标准和其他副职的评价标准，下一步还将就不同行业和不同类型的经理人评价标准进行细化。
（2）从原始分到分位。在具体的评价环节中，我们开始仅使用均值和标准差的概念，但由于原始得分难以用统一的标准进行划分，故在分析结果和汇报时不易清晰表述。为解决这个问题，我们引入了“分位”的概念，将每个要素、维度得分都用“分位”表示出来，这样既能够清晰表达被评价者在全体中粮经理人中所处的位置，同时各要素之间得分差异也能够进行比较，从而能够清楚地发现经理人的优势和缺陷。
（3）个性评价问题。体系建立初期，在分析卡特尔16PF 个性测验量表时，我们发现量表中的部分要素与中粮选出的6个个性要素比较相似，能否用16PF 测验中几个相似要素的结果来代表6个个性要素？在经过多次施测后发现，这种相似性值得商榷。16PF 所选取的都是较为基本的个性元素，而我们选择的6个要素内涵较为丰富，每一个都包括了许多基本的元素。我们还发现，选取的所谓个性要素在一定程度上也是一种资质，而这种资质也是需要通过行为表现出来的。最后，我们使用行为事件访谈的方式和多源评价的方式对6个个性要素进行评价。在个性评价中，所有参加的人都应该有相同的话语权，故在设计时所有参评人员所占权重均一致。
（4）360度评价问题。在实际运用中，有的被评价者没有平级，有的没有下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就无法使用。经过反复讨论，我们形成了较为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细的规定。评价者权重分布矩阵见表。
（5）信息化建设。在系统开发初期，我们采用纸介质进行测量评价。由于被评价人员数量众多，信息的录入、分析成为一个非常耗时耗力的工作。经过与信息部门的通力合作，开发出符合中粮特色的信息化评价系统，极大地提升了工作效率，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立。
五、KAAPP 体系的结果运用及实践意义
KAAPP 评价可以获得综合全面的经理人信息，对于晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP 五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在年度评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升。能力、态度优秀，而历年业绩平平者，需要对其进行岗位调整。对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩。对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予淘汰和降级。
为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，我们还将二者的评价纳入到年度奖金分配中。年度奖金的发放依据业绩、能力和态度评价的结果，权重为7：2：1。
KAAPP 评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项核心重要的工作。
中粮集团构建的KAAPP 体系对企业人力资源管理的修正和完善具有极强的推动作用。这个体系将极大地推动企业评价体系的科学化、系统化变革，可总结以下几点：
1．由分散化向系统化转变
KAAPP 体系将中粮对于经理人各方面的评价进行了系统性的整合与集成，通过这个平台，集团能够全面系统掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。
2．由单维度向多维度转变
中粮集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，重视结果，但对于业绩达成的过程和背后蕴含的内容没有考虑。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。KAAPP 体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力，这对于集团全面了解经理人打下了良好的基础。
3．由概念化向数字化转变
KAAPP 体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观人为因素的影响。通过原始分数与百分位的描述能够明确指出经理人在集团全体经理人中所处的地位，能够将不同的经理人进行客观比较。
4．由形容词描述向行为描述、关键事件转变
KAAPP 评价报告改变了原有评价报告多用“能力强、素质高”等形容词评价，而是通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。KAAPP 评价报告不再是缺乏个性化和千篇一律的形式，而是生动活泼、全面系统的描述。
5．由形式化向专业化转变
通过专业化的工具和专业化的人员参与，使用360度评价、关键事件、行为事件描述以及心理量表等方法，结合运用访谈技巧、统计技术，经理人评价不再是一种形式化和低技术含量的工作，而成为具有较强技术含量和专业化的工作。
6．由被动保密向主动反馈转变
对于经理人评价一直是企业中较为敏感的工作，通过建立KAAPP 评价反馈机制，将原有经理人自我成长逐步转变为企业促使经理人成长；改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进被评价者的自我改进和优化。
在开发和推行经理人KAAPP 评价体系过程中，我们深深地感受到，这一评价体系的开发和使用必须具备一定的环境和条件，它们是：鼓励创新变革的文化氛围，企业一把手重视人力资源管理，直线经理人具有人力资源管理意识，人力资源部负责人具有推动变革和创新的魄力，拥有一支专业化的人力资源管理人才队伍等等。
其实，这些条件和要求离我们并不遥远。