基于协同管控的企业组织结构设计及其协同路径研究
——以广东省电力设计研究院内部管控实践为例
（已见刊）
摘要：工程建设企业协同管控的目标是通过各种技术进步和管理创新，提高生产设计效率和项目管理能力，实现资源优化配置以提升企业内部价值。基于协同管控设计了以项目为主的强矩阵组织结构，探讨了生产设计资源和项目管理资源的均衡配置路径，建立了横向与纵向相结合的企业自组织协同路径，希望通过对协同管控的概念解析和实证研究，能够为工程建设企业创新组织结构和项目管理模式提供范式借鉴。 关键词：协同管控；强矩阵组织结构；自组织协同 中图分类号：F284 文献标识码：A
Design for Enterprise Organizational Structure and Research for
Synergy Way Based on Synergic Management
Abstract: The goal of synergic management is improving the efficiency of producing and designing and the capability of project management, making resources allocated optimally to add internal value to enterprise continuously, which bases on varieties of technological progress and management innovation. Based on synergic management, this paper designs the strong matrix organization structure which focuses on the project, researches the path to averagely allocate resources of producing, designing and project management, establishes enterprise’s crosswise and longitudinal self-organization synergy way, it hopes to provide a theoretical paradigm for other companies to innovate organizational structure and method of project management, through making the conceptual analysis and empirical research for synergic management.
Key words: Synergic Management; Strong Matrix Organization Structure; Self-organization Synergy 0引言
当前，我国工程建设行业面临着产业链的整合和发展方式的转变，越来越多的企业将面临产业重组和国际竞争的双重压力，如何适时调整企业组织结构以加强内部管控，如何优化企业内部协同路径以协调经营与生产，是摆在每一个企业管理者面前的客观问题。广东省电
力设计研究院（以下简称广东院）具有工程设计综合甲级资质，可承接21个行业的工程设计、咨询和工程总承包业务，2011年，广东院暨首推项目经理负责制之后，合同额首次突破100亿元。为了与企业发展阶段相适应，开拓工程总承包市场和国际市场，广东院正积极探索企业组织结构变革与协同管控。因此，本文探析了协同管控的目标和内容，并以广东院为例设计了基于协同管控的两级矩阵式组织结构，建立了横向和纵向相结合的企业自组织协同路径，希望能对协同管控的相关研究和实践提供范式借鉴。 1 协同管控的目标和内容
工程建设企业协同管控的目标是通过各种技术进步和管理创新，提高生产设计效率和项目管理能力，实现资源优化配置以提升企业内部价值[1]。协同管控是以企业组织结构为基础，发挥生产设计资源和项目管理资源集中化优势，促进企业经营、生产和管理相联动的开放的企业经济系统，它通过作用于组织内部的利益相关者来间接引导组织结构变革方向，协同管控与组织结构通过企业内部责权界定、资源配置等方式发生相互作用。因此，通过对协同管控特性及其系统演化分析，笔者认为，为了实现以上协同管控的目标，需要在以下四层面实施协同。
目标协同。企业目标协同是其管控协同的前提，由于各生产部门和职能部门的分工不同，为完成各项考核指标的要求，在具体工作中难免出现冲突。为此，协同管控要求企业在制定各部门相应的任务和考核指标时必须以企业协同效益最大化为目标。
组织协同。企业要应对经营环境的实时变化，提升内部运营效率，扩大经济总量，参与国际竞争，就必须建立一个与管控模式相匹配的组织结构，组织结构是实现企业协同管控的载体。另外，企业管控战略的调整也会导致组织结构中心的转移，进而导致各管理职能以及部门之间关系的相应调整，表现出组织协同的动态特征[2]；
基础设施协同。主要是一些基础性设施的集约管理，包括法律、财务、人力资源、公共关系等要素的协同。对于多元化、国际化经营的企业，建立统一的法律、财务和人力资源等共享平台，有利于形成利益耦合机制，获得协同效益。
工序协同。根据时间维度可将工序协同分为先后协同和同步协同，前者主要指企业生产部门间的纵向协同，后者主要指辅助企业生产的各职能部门间的横向协同[3]。目前，纵向协同普遍引起理论界和实践界的重视，而横向协同尚待研究和实践。企业只有做好纵向和横向的接口工作，生产效率和管理效益才能有序提高，企业价值链才能持续优化。 2 基于协同管控的组织结构设计
广东院为了实现国际型工程公司的战略目标，正着力推行项目经理负责制，旨在和国际接轨，实现以业务部门为管理主体的弱矩阵管控模式向以项目团队为管理主体的强矩阵管控模式转变。广东院基于协同管控的组织结构设计需要提高运作效率、促进生产绩效、协同业务流程并有利于平稳过渡，通过组织结构设计需要直接解决组织形状、权利分配、专业细分
以及部门设置等问题[4]，广东院组织结构设计应从决策层、控制层、实施层三个层面来思考，如图1所示。
织结构，院领导班子构成决策层，办公室、经营计划部、人事部、财务部等职能部门构成控制层，各分公司构成实施层。通过组织调整，广东院将建成院本部和分公司两级矩阵式组织机构。院本部与下属分公司要实现协同运作、高效运营，在全院设立统一的经营、生产、研发和管理平台。在各分公司实行以项目为主的强矩阵组织结构[5]：一方面，设立分公司职能部门，在行政上归口分公司，业务上归口院本部相应职能部门；另一方面，在各分公司根据各自的业务性质设立相应的生产部门和项目管理部门，集中配置全院的生产设计资源和项目管理资源。这样一来，广东院的管理结构更加扁平化，业务运作更加协同化，进而总体上提高运作效率，降低运作成本，符合全院的集团化和协同化发展趋势。 3 企业自组织协同路径及责权分配
各专业分公司推行项目经理负责制之后，生产设计资源和项目管理资源得以集中配置，使得各分公司实施生产、经营和科研的全面协同管控具备了基础条件：一方面，这两项资源的存量和质量将成为各分公司进行市场开发的直接依据；另一方面，这两项资源的配置效率将直接影响全院生产作业的协同程度。为了实时掌握上述两项资源的存量和质量，持续优化其配置效率，达到协同管控、精细生产目的，本文尝试建立横向与纵向相结合的广东院自组织协同路径，如图2所示。
图1 基于协同管控的广东院两级矩阵式组织结构
图1所示为广东院基于协同管理的，由各专业分公司和院本部职能部门组成的集团化组
纵向协同
横向协同
备注：与合同管理相关的财务支持主要包括，海外总承包业务合同的汇率风险规避、
合同收付费管理、保证金和备用金管理、分解总承包合同以合理避税等。
图2 横向与纵向相结合的广东院自组织协同路径
自组织是指能够不断地自我完善其组织结构和运行模式以提高其环境适应能力的组织
[6]
。图2所示的广东院自组织协同是在两级矩阵式组织结构基础之上，通过精细管理实现各
职能管理部门之间的横向协同，通过接口控制实现各生产设计部门之间的纵向协同。自组织可以在人才、技术、经营、生产和管理等方面进行有效地协同，优化配置全院内部共有的生产设计资源和项目管理资源，发挥各自优势，依托规模经济实现协同经济效应。 3.1横向协同及责权分配
横向协同主要是辅助企业生产的各职能管理部门之间的横向协作，主要包括位于组织结构控制层的院本部职能部门和位于组织结构实施层的分公司职能部门，需要对参与横向协同的各部门进行责权分配并进行关系界定，逐步优化与完善，保障横向协同的全面性和持续性。
院本部各职能部门和分公司充分共享资源、知识、技术、研发、品牌等各项成果，减少这些方面的重复投入，如全院的发展战略、计划管理等将由院本部的经营计划部负责，全院的科研活动将由院本部的安全与标准管理部、技术中心负责。与各专业分公司运作密切相关的市场开发、计划管理、业务建设、技术培训等职能延伸到各分公司，但归院总部相关职能部门统一协调管控。
经营计划部：负责全院发展战略的拟定，对全院经营、生产完成情况进行季度考核，对各分公司经营计划室的职能发挥进行监管；财务部：制定全院统一、规范、标准的会计制度
和财务核算体系，将分公司的财务信息进行集中管理、统一核算、统一监督、统一报告，对各分公司的财务核算、财务预算、资金的管理实施监控和对比分析，对全院资金进行集中管理、实行收支两条线；人事部：制定全院统一的人力资源政策与管理制度，建立员工统一招聘平台并制定全院统一的培训管理体系，负责分公司经营班子成员的选拔、录用、培训和考核；分公司经营计划室：负责本司的市场开发和计划管理，对本司的生产、经营、科技项目完成情况实施月度监督和考核。实时统计本司的合同签订额、市场分布及合同收费情况等，对国内主要竞争对手从市场开发模式、成本控制手段、资本收益情况、专业人才结构、财务杠杆比例等方面加以分析比较，按季度向院本部的经营计划部汇报；分公司项目管理室：项目管理室负责指派本专业范围内的项目经理和设计经理，统一调拨本司项目管理资源、协调各生产部门共同完成本司总承包项目。准确盘点在推行项目经理负责制以后本部门参与总承包项目各工作细分的人工定额，按月度向本司经营计划室汇报。 3.2纵向协同及责权分配
纵向协同主要是企业生产作业链上各个生产设计部门之间的纵向整合，主要集中于各分公司的生产设计部门和项目管理部门，需要明确参与纵向协同的各部门的责权及相互间的接口，逐步细化与改进，保障纵向协同的连贯性和紧凑性。
各专业分公司集中配置生产设计资源和项目管理资源，主要承担自己专业领域内的市场开发、生产设计、项目管理等职能。各专业分公司要筹划制定一系列的对设计项目和总承包项目的管理、服务和考核制度。另外，各专业分公司的经营计划室和项目管理室既承担本司范围内的纵向协同，又承担全院范围内的横向协同，这种双重协同职能使得各分公司可独立承担生产与经营双重任务，形成“全员经营、深度经营”的市场开发模式。
分公司生产部门：对于项目和人员逐渐被分离借调后的生产部门，其主要职能应逐渐转向对不同生产部门内部相同专业组成员的交流轮岗培训，为下一步构建面向全院最高层级的专业室做好专业内部融通的智力支撑。准确盘点本部门的生产设计资源，总结部门内各专业参与勘察设计项目各个工作细分的人工定额，按月度向本司经营计划室汇报。实时统计分析科研工作的参与人数和最新进展、已取得成果与国内外先进水平的对比等；分公司项目组：在分公司项目管理室的控制和协调下完成全部生产任务，项目组在合同管理过程中遇到的合同、法律等方面问题要及时向项目管理室寻求解决方案，遇到的专业技术问题要及时向生产部门寻求技术支持。 4 结束语
在动态而复杂的工程建设市场中，相关企业在进行市场开发、生产设计和项目管理时面临着越来越多的新挑战，单一地考虑市场环境要素或者企业资源要素都无法准确地帮助他们进行动态的市场开发、生产设计和项目管理。所以，从协同管控视角，动态地将生产设计资源和项目管理资源整合起来，形成一种新的两级矩阵式组织结构并建立横纵结合的协同路径
具有一定的启示性和实操性。与传统的企业组织和项目管理不同的是，本文提出的组织结构及其协同路径具有三个显著特点：（1）综合分析了企业协同管控的目标和内容，揭示其动态本质。（2）基于协同管控视角，说明了生产设计资源和项目管理资源能否得到均衡配置，主要取决于组织形状、部门设置以及责权分配等因素，直观地设计了以项目为主的强矩阵组织结构。（3）突出了横向和纵向相结合的企业自组织协同在经营生产中的重要作用，有助于引起企业管理者对构建信息共享型、市场开发型项目管理团队的重视。 参考文献：
[1] Sadi A.A., Abdulmohsen A.H., Osama A.J., et al. Assessment of the problems of application
of life cycle costing in construction projects [J]. Cost Engineering, Morgantown, 2002, 44(2): 17-22.
[2] Buchanan, R.. Management and design: Interaction pathways in organizational life[C]. CA:
Stanford University Press, 2004.
[3] 袁良良，周梅华，戴金玉. 大型煤炭集团契约式协同管控模式的体系研究[J]. 煤炭工程，
2010, 6: 117-119. [4] Romme, A.G.L., & Endenburg, G.. Construction principles and design rules in the case of
circular design[J]. Organization science, 2006, 17: 287-297.
[5] 张体勤，丁荣贵. 契约式项目组织方式[J]. 北京大学学报（哲学社会科学版），2001, 38(6):
94-100.
[6] 顾保国，吴秋瑾. 企业集团制度协同路径分析[J]. 中国统计，2003, 6: 28-31.
基于协同管控的企业组织结构设计及其协同路径研究
——以广东省电力设计研究院内部管控实践为例
（已见刊）
摘要：工程建设企业协同管控的目标是通过各种技术进步和管理创新，提高生产设计效率和项目管理能力，实现资源优化配置以提升企业内部价值。基于协同管控设计了以项目为主的强矩阵组织结构，探讨了生产设计资源和项目管理资源的均衡配置路径，建立了横向与纵向相结合的企业自组织协同路径，希望通过对协同管控的概念解析和实证研究，能够为工程建设企业创新组织结构和项目管理模式提供范式借鉴。 关键词：协同管控；强矩阵组织结构；自组织协同 中图分类号：F284 文献标识码：A
Design for Enterprise Organizational Structure and Research for
Synergy Way Based on Synergic Management
Abstract: The goal of synergic management is improving the efficiency of producing and designing and the capability of project management, making resources allocated optimally to add internal value to enterprise continuously, which bases on varieties of technological progress and management innovation. Based on synergic management, this paper designs the strong matrix organization structure which focuses on the project, researches the path to averagely allocate resources of producing, designing and project management, establishes enterprise’s crosswise and longitudinal self-organization synergy way, it hopes to provide a theoretical paradigm for other companies to innovate organizational structure and method of project management, through making the conceptual analysis and empirical research for synergic management.
Key words: Synergic Management; Strong Matrix Organization Structure; Self-organization Synergy 0引言
当前，我国工程建设行业面临着产业链的整合和发展方式的转变，越来越多的企业将面临产业重组和国际竞争的双重压力，如何适时调整企业组织结构以加强内部管控，如何优化企业内部协同路径以协调经营与生产，是摆在每一个企业管理者面前的客观问题。广东省电
力设计研究院（以下简称广东院）具有工程设计综合甲级资质，可承接21个行业的工程设计、咨询和工程总承包业务，2011年，广东院暨首推项目经理负责制之后，合同额首次突破100亿元。为了与企业发展阶段相适应，开拓工程总承包市场和国际市场，广东院正积极探索企业组织结构变革与协同管控。因此，本文探析了协同管控的目标和内容，并以广东院为例设计了基于协同管控的两级矩阵式组织结构，建立了横向和纵向相结合的企业自组织协同路径，希望能对协同管控的相关研究和实践提供范式借鉴。 1 协同管控的目标和内容
工程建设企业协同管控的目标是通过各种技术进步和管理创新，提高生产设计效率和项目管理能力，实现资源优化配置以提升企业内部价值[1]。协同管控是以企业组织结构为基础，发挥生产设计资源和项目管理资源集中化优势，促进企业经营、生产和管理相联动的开放的企业经济系统，它通过作用于组织内部的利益相关者来间接引导组织结构变革方向，协同管控与组织结构通过企业内部责权界定、资源配置等方式发生相互作用。因此，通过对协同管控特性及其系统演化分析，笔者认为，为了实现以上协同管控的目标，需要在以下四层面实施协同。
目标协同。企业目标协同是其管控协同的前提，由于各生产部门和职能部门的分工不同，为完成各项考核指标的要求，在具体工作中难免出现冲突。为此，协同管控要求企业在制定各部门相应的任务和考核指标时必须以企业协同效益最大化为目标。
组织协同。企业要应对经营环境的实时变化，提升内部运营效率，扩大经济总量，参与国际竞争，就必须建立一个与管控模式相匹配的组织结构，组织结构是实现企业协同管控的载体。另外，企业管控战略的调整也会导致组织结构中心的转移，进而导致各管理职能以及部门之间关系的相应调整，表现出组织协同的动态特征[2]；
基础设施协同。主要是一些基础性设施的集约管理，包括法律、财务、人力资源、公共关系等要素的协同。对于多元化、国际化经营的企业，建立统一的法律、财务和人力资源等共享平台，有利于形成利益耦合机制，获得协同效益。
工序协同。根据时间维度可将工序协同分为先后协同和同步协同，前者主要指企业生产部门间的纵向协同，后者主要指辅助企业生产的各职能部门间的横向协同[3]。目前，纵向协同普遍引起理论界和实践界的重视，而横向协同尚待研究和实践。企业只有做好纵向和横向的接口工作，生产效率和管理效益才能有序提高，企业价值链才能持续优化。 2 基于协同管控的组织结构设计
广东院为了实现国际型工程公司的战略目标，正着力推行项目经理负责制，旨在和国际接轨，实现以业务部门为管理主体的弱矩阵管控模式向以项目团队为管理主体的强矩阵管控模式转变。广东院基于协同管控的组织结构设计需要提高运作效率、促进生产绩效、协同业务流程并有利于平稳过渡，通过组织结构设计需要直接解决组织形状、权利分配、专业细分
以及部门设置等问题[4]，广东院组织结构设计应从决策层、控制层、实施层三个层面来思考，如图1所示。
织结构，院领导班子构成决策层，办公室、经营计划部、人事部、财务部等职能部门构成控制层，各分公司构成实施层。通过组织调整，广东院将建成院本部和分公司两级矩阵式组织机构。院本部与下属分公司要实现协同运作、高效运营，在全院设立统一的经营、生产、研发和管理平台。在各分公司实行以项目为主的强矩阵组织结构[5]：一方面，设立分公司职能部门，在行政上归口分公司，业务上归口院本部相应职能部门；另一方面，在各分公司根据各自的业务性质设立相应的生产部门和项目管理部门，集中配置全院的生产设计资源和项目管理资源。这样一来，广东院的管理结构更加扁平化，业务运作更加协同化，进而总体上提高运作效率，降低运作成本，符合全院的集团化和协同化发展趋势。 3 企业自组织协同路径及责权分配
各专业分公司推行项目经理负责制之后，生产设计资源和项目管理资源得以集中配置，使得各分公司实施生产、经营和科研的全面协同管控具备了基础条件：一方面，这两项资源的存量和质量将成为各分公司进行市场开发的直接依据；另一方面，这两项资源的配置效率将直接影响全院生产作业的协同程度。为了实时掌握上述两项资源的存量和质量，持续优化其配置效率，达到协同管控、精细生产目的，本文尝试建立横向与纵向相结合的广东院自组织协同路径，如图2所示。
图1 基于协同管控的广东院两级矩阵式组织结构
图1所示为广东院基于协同管理的，由各专业分公司和院本部职能部门组成的集团化组
纵向协同
横向协同
备注：与合同管理相关的财务支持主要包括，海外总承包业务合同的汇率风险规避、
合同收付费管理、保证金和备用金管理、分解总承包合同以合理避税等。
图2 横向与纵向相结合的广东院自组织协同路径
自组织是指能够不断地自我完善其组织结构和运行模式以提高其环境适应能力的组织
[6]
。图2所示的广东院自组织协同是在两级矩阵式组织结构基础之上，通过精细管理实现各
职能管理部门之间的横向协同，通过接口控制实现各生产设计部门之间的纵向协同。自组织可以在人才、技术、经营、生产和管理等方面进行有效地协同，优化配置全院内部共有的生产设计资源和项目管理资源，发挥各自优势，依托规模经济实现协同经济效应。 3.1横向协同及责权分配
横向协同主要是辅助企业生产的各职能管理部门之间的横向协作，主要包括位于组织结构控制层的院本部职能部门和位于组织结构实施层的分公司职能部门，需要对参与横向协同的各部门进行责权分配并进行关系界定，逐步优化与完善，保障横向协同的全面性和持续性。
院本部各职能部门和分公司充分共享资源、知识、技术、研发、品牌等各项成果，减少这些方面的重复投入，如全院的发展战略、计划管理等将由院本部的经营计划部负责，全院的科研活动将由院本部的安全与标准管理部、技术中心负责。与各专业分公司运作密切相关的市场开发、计划管理、业务建设、技术培训等职能延伸到各分公司，但归院总部相关职能部门统一协调管控。
经营计划部：负责全院发展战略的拟定，对全院经营、生产完成情况进行季度考核，对各分公司经营计划室的职能发挥进行监管；财务部：制定全院统一、规范、标准的会计制度
和财务核算体系，将分公司的财务信息进行集中管理、统一核算、统一监督、统一报告，对各分公司的财务核算、财务预算、资金的管理实施监控和对比分析，对全院资金进行集中管理、实行收支两条线；人事部：制定全院统一的人力资源政策与管理制度，建立员工统一招聘平台并制定全院统一的培训管理体系，负责分公司经营班子成员的选拔、录用、培训和考核；分公司经营计划室：负责本司的市场开发和计划管理，对本司的生产、经营、科技项目完成情况实施月度监督和考核。实时统计本司的合同签订额、市场分布及合同收费情况等，对国内主要竞争对手从市场开发模式、成本控制手段、资本收益情况、专业人才结构、财务杠杆比例等方面加以分析比较，按季度向院本部的经营计划部汇报；分公司项目管理室：项目管理室负责指派本专业范围内的项目经理和设计经理，统一调拨本司项目管理资源、协调各生产部门共同完成本司总承包项目。准确盘点在推行项目经理负责制以后本部门参与总承包项目各工作细分的人工定额，按月度向本司经营计划室汇报。 3.2纵向协同及责权分配
纵向协同主要是企业生产作业链上各个生产设计部门之间的纵向整合，主要集中于各分公司的生产设计部门和项目管理部门，需要明确参与纵向协同的各部门的责权及相互间的接口，逐步细化与改进，保障纵向协同的连贯性和紧凑性。
各专业分公司集中配置生产设计资源和项目管理资源，主要承担自己专业领域内的市场开发、生产设计、项目管理等职能。各专业分公司要筹划制定一系列的对设计项目和总承包项目的管理、服务和考核制度。另外，各专业分公司的经营计划室和项目管理室既承担本司范围内的纵向协同，又承担全院范围内的横向协同，这种双重协同职能使得各分公司可独立承担生产与经营双重任务，形成“全员经营、深度经营”的市场开发模式。
分公司生产部门：对于项目和人员逐渐被分离借调后的生产部门，其主要职能应逐渐转向对不同生产部门内部相同专业组成员的交流轮岗培训，为下一步构建面向全院最高层级的专业室做好专业内部融通的智力支撑。准确盘点本部门的生产设计资源，总结部门内各专业参与勘察设计项目各个工作细分的人工定额，按月度向本司经营计划室汇报。实时统计分析科研工作的参与人数和最新进展、已取得成果与国内外先进水平的对比等；分公司项目组：在分公司项目管理室的控制和协调下完成全部生产任务，项目组在合同管理过程中遇到的合同、法律等方面问题要及时向项目管理室寻求解决方案，遇到的专业技术问题要及时向生产部门寻求技术支持。 4 结束语
在动态而复杂的工程建设市场中，相关企业在进行市场开发、生产设计和项目管理时面临着越来越多的新挑战，单一地考虑市场环境要素或者企业资源要素都无法准确地帮助他们进行动态的市场开发、生产设计和项目管理。所以，从协同管控视角，动态地将生产设计资源和项目管理资源整合起来，形成一种新的两级矩阵式组织结构并建立横纵结合的协同路径
具有一定的启示性和实操性。与传统的企业组织和项目管理不同的是，本文提出的组织结构及其协同路径具有三个显著特点：（1）综合分析了企业协同管控的目标和内容，揭示其动态本质。（2）基于协同管控视角，说明了生产设计资源和项目管理资源能否得到均衡配置，主要取决于组织形状、部门设置以及责权分配等因素，直观地设计了以项目为主的强矩阵组织结构。（3）突出了横向和纵向相结合的企业自组织协同在经营生产中的重要作用，有助于引起企业管理者对构建信息共享型、市场开发型项目管理团队的重视。 参考文献：
[1] Sadi A.A., Abdulmohsen A.H., Osama A.J., et al. Assessment of the problems of application
of life cycle costing in construction projects [J]. Cost Engineering, Morgantown, 2002, 44(2): 17-22.
[2] Buchanan, R.. Management and design: Interaction pathways in organizational life[C]. CA:
Stanford University Press, 2004.
[3] 袁良良，周梅华，戴金玉. 大型煤炭集团契约式协同管控模式的体系研究[J]. 煤炭工程，
2010, 6: 117-119. [4] Romme, A.G.L., & Endenburg, G.. Construction principles and design rules in the case of
circular design[J]. Organization science, 2006, 17: 287-297.
[5] 张体勤，丁荣贵. 契约式项目组织方式[J]. 北京大学学报（哲学社会科学版），2001, 38(6):
94-100.
[6] 顾保国，吴秋瑾. 企业集团制度协同路径分析[J]. 中国统计，2003, 6: 28-31.