30位具影响力人物
谢国民
正大集团董事长
1997年10月
“你做的事是否对那个国家、那里的人民有利，对我们公司有利，这就是我常说的三利原则。你要付出真诚，要真心培养那边的人才，采用他们。你的观念里要是有‘他、我’，那就永远都是‘他是他，我是我’，你要先爱他，先支持他，他才会爱你，支持你。所以，我们到哪里都尽量采用、培训当地的人才。”
雷夫-约翰森
VOLVO集团CEO
1998年3月
“对员工管得太多，太紧比信任他们更危险。公司越大，你就越要明白必须通过与别人共事才能成功。”从20多岁就开始成为不同公司总裁的约翰森崇尚开放式的管理方式。
默多克
新闻集团主席
1998年10月
与其他许多大公司不同的是，默多克新闻集团不是靠兼并扩张，而是通过内部发展逐渐壮大的。因此，家族管理色彩较浓，决策均由默多克及18个执行官来决定，其中3个是他的孩子。
李嘉诚
长江实业集团有限公司董事局主席兼总经理
1999年1月
“知人善任是必须的，对公司有建树、有归属感、忠诚努力的员工，应赏罚分明，使其有良好前途，并成为公司的核心分子，不分种族籍贯。”
威廉-黎敦伯格
普莱克斯公司董事长(全球最大的工业气体公司之一，世界500强)
1999年12月
“我总是对他们说，生活中赚钱的门道成千上万，但商业上钱的来源只此一条：让客户满意。这一点很重要，因为不同岗位的人都很忙，极易造成精力分散，如果因此而忘掉客户，生意就完了。”
张瑞敏
海尔集团总裁
2000年5月
“如果一个组织结构是一个有序的平衡结构，它就是一个死结构，也就是超稳定的结构。”“让每一个人都成为经营者，就是都经营好你自己。”
卫留成
原中国海洋石油总公司总经理兼党委书记，现任海南省省长
2000年9月
“我们搞石油的人不希望油价大起大落。高油价不会持续太久，否则会对世界经济产生不好影响。”
“我们不惧怕国际竞争，如果在目前环境下，国有企业还不敢同国际同类型企业竞争，那是没希望的。”
“成本控制是一个艰苦的过程，很重要的问题，它体现出管理一个企业的真本事。企业能不能长期高效地稳步发展，最终决定于你的成本。”
钱伯斯
思科总裁兼CEO
2000年11月
“就像渡湖一样，你可以坐在湖边，花时间计算风向、潮流来决定如何走，但你也可以边走边调整。”钱伯斯认为在一个快速变动的时代，当你算清楚所有变数时，就太晚了。
比尔-盖茨
微软公司主席和首席软件设计师
2000年12月
“我个人的成功不过是靠着勤劳、坚持以及试着用聪明的方式做事。”
“我们聆听客户的需求，从倾听中，我们也学到很多，判断哪些事可做、不可做，并且借此做可行性试验。”
斯科特-麦里尼
SUN公司总裁
2000年12月
“市场绝对是巨大的，而且必须能够24小时不间断地提供服务，不允许有休息时间。”
“企业里最重要的是公正、诚实。若你对客户、员工不好，大家的眼睛都是雪亮的，他们最终会用脚作出选择。”
柳传志
联想控股董事局主席
2001年2月
“中国人自己与自己竞争没意思，在目前全球经济一体化的情况下，联想只有走向世界市场，才能有更加光明的发展前景。”
杨小凯
哈佛大学国际发展中心(CID)研究员
2001年3月
“一个好的制度环境是无法控制发展速度的。中国历史上有‘以农为本，重农抑商’的产业政策，或许这正是中国落后的原因。西方特别是英国的发展经验告诉我们，他们能够发展起来，就是没有产业政策，而是由市场选择。如果美国有一个什么产业政策，就没有比尔-盖茨了。”
丹尼尔-瓦塞尔拉
诺华制药总裁兼CEO
2001年5月
作为世界第二大药业公司诺华制药总裁兼CEO，丹尼尔-瓦塞尔拉表面上相当随和，甚至对一些有缺点的人也柔声细气，其实是个十分执著的人。在美国的4年里，让他深刻地意识到，速度和冒险是今天成为市场领先者的法宝。
曾荫权
原香港特别行政区政府政务司司长，现任香港特区行政长官
2001年7月
金融风暴时，他动用千亿元入市，虽然使香港特区政府赚了大钱，但传媒却对曾荫权毁誉参半，而他自己却说：“如果我现在讲这是我公务员生涯中的污点，我相信很多人都不相信，很多人都不同意。最后的效果还要看10年、20年后，才能真的知道好还是不好，但是我很诚意地告诉你，当时我没有什么选择的方案。”
“差不多每一个政务官都有充分信心，充分的信心背后有一点儿的骄傲，不可避免。这个强项、弱项如影随形，一件事情要两方面看。所以我年纪大了，尽量减少自己骄傲的表现，但做事没有自信不行。”
许荣茂
世贸集团董事长
2002年1月
2001年12月5日在上海接受《英才》独家专访的前一天，许荣茂以现金2.3亿港币购得香港豪宅“创世纪”，这座著名的别墅于1997年楼市高峰期市值高达9亿元港币，堪称全球最贵豪宅。而访问中，当我们将商业世界想象得充满血腥味道的时候，这位控制资产超过200亿的富豪却宣称：“没有感觉，我喜欢参与其中”；从打工仔到亿万富豪，是怎样一部发迹史？
吴鹰
原UT斯达康公司执行副总裁，现任CEO
2002年4月
UT斯达康不仅仅是一个吴鹰或周绍宁，而是一个团队。而对UT斯达康的采访也从一个团队开始。团队是UT的优势，一群声称“谁跟谁都睡过”(在国外出差同住一间房)的高科技小子，最终演绎成功财富深化，他们是这个时代的代表。
陈永正
原摩托罗拉(中国)电子有限公司总裁，现任微软副总裁兼微软大中华区首席执行官
2002年7月
“我觉得过去10年都在说本土化，如果纯粹把外国的东西搬进来，让中国人来做，可能没办法应对未来的竞争。中国的有些本土企业在向国际化融合，而我们跨国企业在向本土融合。我正在探讨怎样进一步跟中国的文化相结合，产生融合的文化。”
苗圩
原东风汽车公司总经理，现任湖北省委常委、武汉市委书记
2003年3月
把东风从低谷带出来的苗圩告诉记者：“产生负面的东西我们就要拿纪律来约束。因为这个东西都是有决定的，必须按照一个方向，否则会引起混乱。”用真情感动团队，用规则约束团队，或许才是他带领东风中兴的秘诀。
黄如论
金源集团总裁
2003年7月
凭借《易经》风水论的黄如论，从不相信咨询公司所谓的战略设计，更愿意“跟着感觉走”。然而他的房子世纪城却在北京市场销售额高居榜首。他告诉记者：“人要学点‘弯弯绕’，学会曲径通远。要善于韬光养晦，深藏不露，捧得越高摔得越惨。我的观点是多做事少说话，赚钱不要让满世界的人都知道，对外要持节自守，谨言慎行，要懂得保护自己。”
汪静
高通中国区董事长
2003年8月
这个看似温文尔雅的书生，却为公司从中国赚走了千亿的专利费。高通派出这位具有律师背景的职业经理人，用意何在？在CDMA浪潮过后，3G又开始浮出水面，标准之争中汪静怎样留下自己的一块蛋糕？
陈天桥
上海盛大网络发展有限公司董事长
2005年1月
谈及家族企业，陈天桥认为：“家族式管理是全社会最先进的管理方式。”而对于如何处理不能“与时俱进”的创业元老，他强调：“如果有人掉队，我会毫不犹豫地淘汰他。”
李彦宏
百度在线网络技术(北京)有限公司总裁
2005年10月
一间叫百度的小公司一夜之间出现7个亿万富豪、51个千万富豪、240多个百万富豪„„
但是对于未来，新贵李彦宏说：“这个不能预测，我没有那么神。”
拉里-埃里森
甲骨文CEO
2001年6月
作为全球第三大富豪，20多年来拉里-埃里森总是先设立一个假想敌，并公开宣称要消灭它，然后千方百计踏着“尸体”向上迈步。在甲骨文公司里，员工的T恤上常印有一条张开血盆大口的鲨鱼，赤裸裸地表露埃里森的本性。
秦晓
招商局集团董事长
2005年12月
“我不认为自己属于强势领导类型，相比而言，我更崇尚制度的约束，更偏好使用软性权力，但这并不意味着一种弱势的风格。”
潘刚
伊利集团董事长
2006年1月
狮子和羚羊的故事在伊利始终多少年一直挂在我们墙上，无论狮子，无论羚羊，你都要考虑到，你不往前跑，你稍有懈怠，就无法生存。羚羊跑的慢就被狮子吃了，狮子跑的慢，吃不上羚羊饿死了，所以这个故事始终在激励着我们的危机意识。乳品行业正是一个大浪淘沙的过程。
黄光裕
鹏润投资公司总裁
2006年1月
2006年黄光裕还能坐稳首富的交椅吗？我们不知道，就像黄光裕放话“2008年销售额达到1200亿”一样，只是一种预期。当人们对于国美文化褒贬不一时，黄光裕告诉记者：“说我们是‘黑社会老大式的企业文化’。文章看完后你会发现，他是为了骂我而骂我，骂得很离谱，没有一点逻辑性。”但是，对于职业经理人的引进，黄光裕的确很慎重，他说“引进职业经理人就像娶老婆一样，要慎重。”
王建宙
中国移动通信集团公司总裁
2006年1月
王建宙调任中国移动，给了他一个机会，“中国移动已经是一家财务稳健盈利型的公司了，那么这么大的公司还是不是技术性的成长型公司，继续高速发展的公司，实际上这是几年来我们
做的题目。”
施振荣
宏基公司创始人，智荣集团董事长
2006年1月
“对于一些中国传统我们并不认同，中国文化中的‘师傅留一手’我不认同，中央集权我不认同，家天下我不认同。”
江南春
分众传媒董事长
2006年2月
按照江南春的描述，此次与聚众的“合并”将会给分众带来几大好处，第一，竞争所增加的非理性成本将得到压缩；第二，双方价格战所造成的损失也会得到遏制；第三，今后分众的精力将集中在投资者的回报率上。
王国良
太平洋保险(集团)董事长
2006年2月
“风险第一。发展快慢，要看有没有足够的偿付能力作为保障。没有风险管控，什么都谈不成。公司是吃利润，不是吃保费。靠借来的保费在运营中创造利润，这才是属于公司的。”
30位具影响力人物
谢国民
正大集团董事长
1997年10月
“你做的事是否对那个国家、那里的人民有利，对我们公司有利，这就是我常说的三利原则。你要付出真诚，要真心培养那边的人才，采用他们。你的观念里要是有‘他、我’，那就永远都是‘他是他，我是我’，你要先爱他，先支持他，他才会爱你，支持你。所以，我们到哪里都尽量采用、培训当地的人才。”
雷夫-约翰森
VOLVO集团CEO
1998年3月
“对员工管得太多，太紧比信任他们更危险。公司越大，你就越要明白必须通过与别人共事才能成功。”从20多岁就开始成为不同公司总裁的约翰森崇尚开放式的管理方式。
默多克
新闻集团主席
1998年10月
与其他许多大公司不同的是，默多克新闻集团不是靠兼并扩张，而是通过内部发展逐渐壮大的。因此，家族管理色彩较浓，决策均由默多克及18个执行官来决定，其中3个是他的孩子。
李嘉诚
长江实业集团有限公司董事局主席兼总经理
1999年1月
“知人善任是必须的，对公司有建树、有归属感、忠诚努力的员工，应赏罚分明，使其有良好前途，并成为公司的核心分子，不分种族籍贯。”
威廉-黎敦伯格
普莱克斯公司董事长(全球最大的工业气体公司之一，世界500强)
1999年12月
“我总是对他们说，生活中赚钱的门道成千上万，但商业上钱的来源只此一条：让客户满意。这一点很重要，因为不同岗位的人都很忙，极易造成精力分散，如果因此而忘掉客户，生意就完了。”
张瑞敏
海尔集团总裁
2000年5月
“如果一个组织结构是一个有序的平衡结构，它就是一个死结构，也就是超稳定的结构。”“让每一个人都成为经营者，就是都经营好你自己。”
卫留成
原中国海洋石油总公司总经理兼党委书记，现任海南省省长
2000年9月
“我们搞石油的人不希望油价大起大落。高油价不会持续太久，否则会对世界经济产生不好影响。”
“我们不惧怕国际竞争，如果在目前环境下，国有企业还不敢同国际同类型企业竞争，那是没希望的。”
“成本控制是一个艰苦的过程，很重要的问题，它体现出管理一个企业的真本事。企业能不能长期高效地稳步发展，最终决定于你的成本。”
钱伯斯
思科总裁兼CEO
2000年11月
“就像渡湖一样，你可以坐在湖边，花时间计算风向、潮流来决定如何走，但你也可以边走边调整。”钱伯斯认为在一个快速变动的时代，当你算清楚所有变数时，就太晚了。
比尔-盖茨
微软公司主席和首席软件设计师
2000年12月
“我个人的成功不过是靠着勤劳、坚持以及试着用聪明的方式做事。”
“我们聆听客户的需求，从倾听中，我们也学到很多，判断哪些事可做、不可做，并且借此做可行性试验。”
斯科特-麦里尼
SUN公司总裁
2000年12月
“市场绝对是巨大的，而且必须能够24小时不间断地提供服务，不允许有休息时间。”
“企业里最重要的是公正、诚实。若你对客户、员工不好，大家的眼睛都是雪亮的，他们最终会用脚作出选择。”
柳传志
联想控股董事局主席
2001年2月
“中国人自己与自己竞争没意思，在目前全球经济一体化的情况下，联想只有走向世界市场，才能有更加光明的发展前景。”
杨小凯
哈佛大学国际发展中心(CID)研究员
2001年3月
“一个好的制度环境是无法控制发展速度的。中国历史上有‘以农为本，重农抑商’的产业政策，或许这正是中国落后的原因。西方特别是英国的发展经验告诉我们，他们能够发展起来，就是没有产业政策，而是由市场选择。如果美国有一个什么产业政策，就没有比尔-盖茨了。”
丹尼尔-瓦塞尔拉
诺华制药总裁兼CEO
2001年5月
作为世界第二大药业公司诺华制药总裁兼CEO，丹尼尔-瓦塞尔拉表面上相当随和，甚至对一些有缺点的人也柔声细气，其实是个十分执著的人。在美国的4年里，让他深刻地意识到，速度和冒险是今天成为市场领先者的法宝。
曾荫权
原香港特别行政区政府政务司司长，现任香港特区行政长官
2001年7月
金融风暴时，他动用千亿元入市，虽然使香港特区政府赚了大钱，但传媒却对曾荫权毁誉参半，而他自己却说：“如果我现在讲这是我公务员生涯中的污点，我相信很多人都不相信，很多人都不同意。最后的效果还要看10年、20年后，才能真的知道好还是不好，但是我很诚意地告诉你，当时我没有什么选择的方案。”
“差不多每一个政务官都有充分信心，充分的信心背后有一点儿的骄傲，不可避免。这个强项、弱项如影随形，一件事情要两方面看。所以我年纪大了，尽量减少自己骄傲的表现，但做事没有自信不行。”
许荣茂
世贸集团董事长
2002年1月
2001年12月5日在上海接受《英才》独家专访的前一天，许荣茂以现金2.3亿港币购得香港豪宅“创世纪”，这座著名的别墅于1997年楼市高峰期市值高达9亿元港币，堪称全球最贵豪宅。而访问中，当我们将商业世界想象得充满血腥味道的时候，这位控制资产超过200亿的富豪却宣称：“没有感觉，我喜欢参与其中”；从打工仔到亿万富豪，是怎样一部发迹史？
吴鹰
原UT斯达康公司执行副总裁，现任CEO
2002年4月
UT斯达康不仅仅是一个吴鹰或周绍宁，而是一个团队。而对UT斯达康的采访也从一个团队开始。团队是UT的优势，一群声称“谁跟谁都睡过”(在国外出差同住一间房)的高科技小子，最终演绎成功财富深化，他们是这个时代的代表。
陈永正
原摩托罗拉(中国)电子有限公司总裁，现任微软副总裁兼微软大中华区首席执行官
2002年7月
“我觉得过去10年都在说本土化，如果纯粹把外国的东西搬进来，让中国人来做，可能没办法应对未来的竞争。中国的有些本土企业在向国际化融合，而我们跨国企业在向本土融合。我正在探讨怎样进一步跟中国的文化相结合，产生融合的文化。”
苗圩
原东风汽车公司总经理，现任湖北省委常委、武汉市委书记
2003年3月
把东风从低谷带出来的苗圩告诉记者：“产生负面的东西我们就要拿纪律来约束。因为这个东西都是有决定的，必须按照一个方向，否则会引起混乱。”用真情感动团队，用规则约束团队，或许才是他带领东风中兴的秘诀。
黄如论
金源集团总裁
2003年7月
凭借《易经》风水论的黄如论，从不相信咨询公司所谓的战略设计，更愿意“跟着感觉走”。然而他的房子世纪城却在北京市场销售额高居榜首。他告诉记者：“人要学点‘弯弯绕’，学会曲径通远。要善于韬光养晦，深藏不露，捧得越高摔得越惨。我的观点是多做事少说话，赚钱不要让满世界的人都知道，对外要持节自守，谨言慎行，要懂得保护自己。”
汪静
高通中国区董事长
2003年8月
这个看似温文尔雅的书生，却为公司从中国赚走了千亿的专利费。高通派出这位具有律师背景的职业经理人，用意何在？在CDMA浪潮过后，3G又开始浮出水面，标准之争中汪静怎样留下自己的一块蛋糕？
陈天桥
上海盛大网络发展有限公司董事长
2005年1月
谈及家族企业，陈天桥认为：“家族式管理是全社会最先进的管理方式。”而对于如何处理不能“与时俱进”的创业元老，他强调：“如果有人掉队，我会毫不犹豫地淘汰他。”
李彦宏
百度在线网络技术(北京)有限公司总裁
2005年10月
一间叫百度的小公司一夜之间出现7个亿万富豪、51个千万富豪、240多个百万富豪„„
但是对于未来，新贵李彦宏说：“这个不能预测，我没有那么神。”
拉里-埃里森
甲骨文CEO
2001年6月
作为全球第三大富豪，20多年来拉里-埃里森总是先设立一个假想敌，并公开宣称要消灭它，然后千方百计踏着“尸体”向上迈步。在甲骨文公司里，员工的T恤上常印有一条张开血盆大口的鲨鱼，赤裸裸地表露埃里森的本性。
秦晓
招商局集团董事长
2005年12月
“我不认为自己属于强势领导类型，相比而言，我更崇尚制度的约束，更偏好使用软性权力，但这并不意味着一种弱势的风格。”
潘刚
伊利集团董事长
2006年1月
狮子和羚羊的故事在伊利始终多少年一直挂在我们墙上，无论狮子，无论羚羊，你都要考虑到，你不往前跑，你稍有懈怠，就无法生存。羚羊跑的慢就被狮子吃了，狮子跑的慢，吃不上羚羊饿死了，所以这个故事始终在激励着我们的危机意识。乳品行业正是一个大浪淘沙的过程。
黄光裕
鹏润投资公司总裁
2006年1月
2006年黄光裕还能坐稳首富的交椅吗？我们不知道，就像黄光裕放话“2008年销售额达到1200亿”一样，只是一种预期。当人们对于国美文化褒贬不一时，黄光裕告诉记者：“说我们是‘黑社会老大式的企业文化’。文章看完后你会发现，他是为了骂我而骂我，骂得很离谱，没有一点逻辑性。”但是，对于职业经理人的引进，黄光裕的确很慎重，他说“引进职业经理人就像娶老婆一样，要慎重。”
王建宙
中国移动通信集团公司总裁
2006年1月
王建宙调任中国移动，给了他一个机会，“中国移动已经是一家财务稳健盈利型的公司了，那么这么大的公司还是不是技术性的成长型公司，继续高速发展的公司，实际上这是几年来我们
做的题目。”
施振荣
宏基公司创始人，智荣集团董事长
2006年1月
“对于一些中国传统我们并不认同，中国文化中的‘师傅留一手’我不认同，中央集权我不认同，家天下我不认同。”
江南春
分众传媒董事长
2006年2月
按照江南春的描述，此次与聚众的“合并”将会给分众带来几大好处，第一，竞争所增加的非理性成本将得到压缩；第二，双方价格战所造成的损失也会得到遏制；第三，今后分众的精力将集中在投资者的回报率上。
王国良
太平洋保险(集团)董事长
2006年2月
“风险第一。发展快慢，要看有没有足够的偿付能力作为保障。没有风险管控，什么都谈不成。公司是吃利润，不是吃保费。靠借来的保费在运营中创造利润，这才是属于公司的。”