徐晓东 Siegel+Gale思睿高品牌战略咨询公司总经理
互联网思维下商业模式背后的四大逻辑
2015年06月16日
我们承认，品牌是推动商业变革和业务增长的关键因素，但同时，我们还必须看到，品牌是对业务战略的直接响应。缺少了一个清晰和独特的商业模式，品牌所发挥的作用也会大打折扣。何况在这个因互联网思维而造就转型的时代下，转变商业模式将优先于品牌再造。
不同的行业、不同的企业发展阶段都会造就不同的商业模式，没有最优和最差的可比性。只是当所有人都认同互联网将会是下一个直接影响企业商业模式转型的关键因素时，我们更关心的是：我们的用户是谁，以及我们能为这群用户做什么。
今天我想借助一些品牌实例，试图归纳一下互联网思维下的商业模式可能的几个面相。从某种程度上，他们代表了事物发展的不同阶段和背后的逻辑。它有赖于行业属性不同所带来的用户体验方式的不同。但有一点，在互联网大潮的驱动下，每一个力图变革的企业所关心的一定是寻求用户以及为这群用户建立一个可持续发展的“生态圈”。
面相一：基于现有的业务，利用互联网平台为用户提供增值服务来提高用户的黏性。
比如招商银行的APP“掌上生活”所提供的增值服务那样，它并未从根本上改变银行的业务，而只是利用互联网创造了一个崭新的服务平台，为用户提供生活、消费和金融方面的衍生性服务，它本质上是招行传统理财和交易APP的衍生和补充。
这种商业模式背后的逻辑是，互联网是为用户提供差异化体验和品牌偏好的手段。因为原则上，银行并非是彻头彻尾的互联网金融代表，传统业务和线下网点仍然是用户的体验主体；同样，互联网延伸服务平台并非是营收主体。
面相二：基于用户的实际需求，让互联网平台变成一站式服务的主体。
比如我们大家都比较熟悉的东方财富网(www.eastmoney.com)。
它是基于客户对于投资的关注和需求而建立的互联网平台。初期，它依靠“股吧”这个特殊的社区来建立用户群，中后期，它针对用户在投资这个领域里相关性很高的需求提供网上交易平台，如证券开户和交易、基金筛选和买卖等，并且所有这些业务均成为平台营收主体，是典型的互联网金融的代表。
这种商业模式背后的逻辑是，利用互联网这个平台，为用户相关性很高的需求提供一站式服务，而完成交易的同时，通过“股吧”这个特殊社区建立用户交流的平台，创造高流量，赢得用户和提升体验。
面相三：依靠互联网平台，聚焦用户，创造新的用户需求。
成功的互联网思维下的商业模式，正在让不可能成为可能。
LinkedIn的用户群定义的非常精准。表面看来，它只是一个供职场人士互相关注和交流的社交平台，但是它不仅仅局限在查找友人和建立链接，发布一些自己动态的简单和传统用途上，而是建立了一个真正意义上的可以变现为商业用途的社区－因为他们相信，职场人士的社交，最终的目的是寻找潜在的商务合作的机会。
这种商业模式背后的逻辑是，特定用户的需求是多元化的，而互联网恰恰可以打破地域和时空的界限，为人和人的社交以及商务合作创造新的入口和“生态圈”，并且这种生态圈内的交流和合作是可以依靠互联网实现一对一的精准沟通，而非泛泛的信息量的堆积。同时，营收主体从个人用户延伸到企业用户。
面相四：互联网让每个人成为移动的个体，通过链接个体创造非凡。
打车软件Uber，正在颠覆我们对于互联网思维下实现无限商业可能的想像力。
表面看，Uber只是一款链接司机和乘客的打车软件，但是由于其目标客户的精准设定，以及依靠技术和大数据实现的自动筛选和分配、定时达到、差异化车型体验带来的用户区隔等特点，慢慢在开始建立一个特定的“生态圈”。在这个生态圈里，用户不仅可以实现打车、租车的显性功能，同时还可能发展到代驾、送餐、快递、人才招募和面试、约会等多形态服务。Uber和LinkedIn最大的进步是，它跨越了虚拟网络，从一开始就通过个体的面对面交流创造沟通机会和变现可能。
这种商业模式背后的逻辑是，互联网真正让每个人成为移动的个体，而每一个体都有可能成为服务的提供方和产生营收的主体。它在真正创造无限可能。
徐晓东 Siegel+Gale思睿高品牌战略咨询公司总经理
互联网思维下商业模式背后的四大逻辑
2015年06月16日
我们承认，品牌是推动商业变革和业务增长的关键因素，但同时，我们还必须看到，品牌是对业务战略的直接响应。缺少了一个清晰和独特的商业模式，品牌所发挥的作用也会大打折扣。何况在这个因互联网思维而造就转型的时代下，转变商业模式将优先于品牌再造。
不同的行业、不同的企业发展阶段都会造就不同的商业模式，没有最优和最差的可比性。只是当所有人都认同互联网将会是下一个直接影响企业商业模式转型的关键因素时，我们更关心的是：我们的用户是谁，以及我们能为这群用户做什么。
今天我想借助一些品牌实例，试图归纳一下互联网思维下的商业模式可能的几个面相。从某种程度上，他们代表了事物发展的不同阶段和背后的逻辑。它有赖于行业属性不同所带来的用户体验方式的不同。但有一点，在互联网大潮的驱动下，每一个力图变革的企业所关心的一定是寻求用户以及为这群用户建立一个可持续发展的“生态圈”。
面相一：基于现有的业务，利用互联网平台为用户提供增值服务来提高用户的黏性。
比如招商银行的APP“掌上生活”所提供的增值服务那样，它并未从根本上改变银行的业务，而只是利用互联网创造了一个崭新的服务平台，为用户提供生活、消费和金融方面的衍生性服务，它本质上是招行传统理财和交易APP的衍生和补充。
这种商业模式背后的逻辑是，互联网是为用户提供差异化体验和品牌偏好的手段。因为原则上，银行并非是彻头彻尾的互联网金融代表，传统业务和线下网点仍然是用户的体验主体；同样，互联网延伸服务平台并非是营收主体。
面相二：基于用户的实际需求，让互联网平台变成一站式服务的主体。
比如我们大家都比较熟悉的东方财富网(www.eastmoney.com)。
它是基于客户对于投资的关注和需求而建立的互联网平台。初期，它依靠“股吧”这个特殊的社区来建立用户群，中后期，它针对用户在投资这个领域里相关性很高的需求提供网上交易平台，如证券开户和交易、基金筛选和买卖等，并且所有这些业务均成为平台营收主体，是典型的互联网金融的代表。
这种商业模式背后的逻辑是，利用互联网这个平台，为用户相关性很高的需求提供一站式服务，而完成交易的同时，通过“股吧”这个特殊社区建立用户交流的平台，创造高流量，赢得用户和提升体验。
面相三：依靠互联网平台，聚焦用户，创造新的用户需求。
成功的互联网思维下的商业模式，正在让不可能成为可能。
LinkedIn的用户群定义的非常精准。表面看来，它只是一个供职场人士互相关注和交流的社交平台，但是它不仅仅局限在查找友人和建立链接，发布一些自己动态的简单和传统用途上，而是建立了一个真正意义上的可以变现为商业用途的社区－因为他们相信，职场人士的社交，最终的目的是寻找潜在的商务合作的机会。
这种商业模式背后的逻辑是，特定用户的需求是多元化的，而互联网恰恰可以打破地域和时空的界限，为人和人的社交以及商务合作创造新的入口和“生态圈”，并且这种生态圈内的交流和合作是可以依靠互联网实现一对一的精准沟通，而非泛泛的信息量的堆积。同时，营收主体从个人用户延伸到企业用户。
面相四：互联网让每个人成为移动的个体，通过链接个体创造非凡。
打车软件Uber，正在颠覆我们对于互联网思维下实现无限商业可能的想像力。
表面看，Uber只是一款链接司机和乘客的打车软件，但是由于其目标客户的精准设定，以及依靠技术和大数据实现的自动筛选和分配、定时达到、差异化车型体验带来的用户区隔等特点，慢慢在开始建立一个特定的“生态圈”。在这个生态圈里，用户不仅可以实现打车、租车的显性功能，同时还可能发展到代驾、送餐、快递、人才招募和面试、约会等多形态服务。Uber和LinkedIn最大的进步是，它跨越了虚拟网络，从一开始就通过个体的面对面交流创造沟通机会和变现可能。
这种商业模式背后的逻辑是，互联网真正让每个人成为移动的个体，而每一个体都有可能成为服务的提供方和产生营收的主体。它在真正创造无限可能。