绩效管理
1、 绩效定义：绩效实际反映的是员工在一定时期内以某种方式是想某种结果的过程。
2、 绩效的性质：多因性、多维性、动态性。
3、 绩效管理概念：各级管理者为了达到组织目标对各级部门或员工进行绩效计划制定、绩
效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织或个人的绩效。
4、 绩效管理的意义：（1）是企业战略管理落实的载体（2）是构建并强化企业文化的工具
（3）是提升管理水平的有效手段（4）促进员工进步，使其能力得到提升
5、 绩效管理与绩效考核的区别于联系：（1）区别：绩效管理是一个完整的系统，考核只是
一个部分、环节；绩效管理是个过程，考核是阶段性总结；管理偶遇前瞻性，考核不具备；管理有完善的计划、手段和方法，考核只是一种手段；管理注重能力培养，考核只注重成绩大小；管理注重事先沟通与承诺，考核只注重事后评估；绩效管理侧重于信息沟通与提高，考核侧重于判断的评估；管理帮助员工与管理者建立伙伴关系，考核是两者对立。（2）联系：考核是管理一个不可缺少的组成部分，考核可以为企业绩效管理的改善提工资料，帮助企业不断提高绩效管理水平或有效性，是绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想绩效水平。
6、 影响员工绩效的因素：（1）个人兴趣（2）与岗位的适应性（3）是否感到公平（4）公
司的激励（5）企业考核体系影响（6）工作环境（7）是否有相应的培训及培训效果
7、 绩效文化：潜能评价体系、职业化行为评价体系、绩效考核体系、绩效改进体系、绩效
管理循环体系。
8、 绩效考核指标：是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得
成功的保证。
9、 绩效考指标按内容分类：（1）工作业绩指标（2）工作能力考核指标（3）工作态度考核指标。
10、如何应用绩效方法确定绩效考核指标：（1）工作分析法（2）个案研究法（3）问卷调查法（4）专题访谈法（5）经验总结法
11、绩效考核指标的权重与标准：（1）确定权重的原则：1）与战略目标和经营重点为导向的原则；2）系统优化原则；3）所有指标权重之和为100%；4）考核者的主观意图与客观情况相结合原则。（2）确定权重的方法：1）主观经验发；2）对偶加权法；3）权值因子判断表法
12、绩效计划的概念：是管理者与员工共同讨论、就实现目标的时间、责任、方法、过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程完成什么样的工作或达到什么样的绩效目标的一个管理过程。
13、效计划在绩效管理系统中的作用：（1）绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节（2）可以保证员工和组织目标的顺利实现（3）科学合理的绩效计划有利于时间的节约
14、绩效目标概念：是绩效考核期初的绩效计划阶段，员工根据自己的工作对象、任务、自身能力、结合部门目标、组织目标或上一期的实际工作绩效在部门主管的指导下设定未来努力工作会达成的行为水准、结果水准。
15、效目标建立的原则：SMART原则（具体性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性）。
16、续沟通的重要性：为了绩效计划顺利实施，要求企业管理人员与员工进行持续不断进行绩效沟通，只有持续有效的绩效沟通才能达到有效的绩效管理，才能将绩效管理纳入如常工作中。
17、续沟通的目的：（1）可及时对绩效计划进行调整（2）可为员工提供及时帮助（3）绩效
沟通是一种重要的激励手段（4）员工渴望及时得到工作结果的反馈
18、效持续沟通的方法：（1）正式沟通的方式：定期的书面报告、一对一正式会谈、定期的会议沟通、如何进行有效的会议沟通（2）分正式的沟通方式：走动式管理、开放式办公、工作间歇时沟通、非正式会议
19、如何改善企业绩效沟通：（1）企业文化层面（2）具体实施过程方面（3）绩效计划制定方面（4）绩效考核实施阶段（5）绩效总结阶段
20、基于目标管理的绩效考核流程：（1）绩效目标计划阶段；（2）绩效指导；（3）绩效检查；
（4）激励
21、基于工作标准的绩效考核：（1）图尺度评价量表法；（2）行为锚定评价量表法；（3）混合标准量表法；（4）关键事件法；（5）评价中心法
22、关键绩效指标：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
23、建立战略导向KPI体系的意义：（1）使KPI体系不仅成为企业员工的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用：（2）通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPI体系有效的阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具；（3）是对传统绩效评价理念的创新。 24、360°的优点与不足：（1）优点：比较公正客观；减少了考核结果的偏差；有利于成员的沟通，促进员工的换位思考（2）缺点：增加了评价系统的复杂性；可能产生相互冲突的评价；耗时费资
25、平衡计分卡：是将一个企业的战略落实到可行的目标、可衡量指标和目标值上的一个战略落实工具，它能使企业有效地跟踪财务目标，同时关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。（财务角度、内部业务角度、创新与学习角度、客户角度）
26、绩效反馈面谈的意义：（1）有助于正确评估员工的绩效；（2）使员工正确认识自己的绩效；（3）保证绩效考核的公开公正性；（4）改进计划并确定下一期的绩效目标
27、绩效反馈面谈的目的：（1）使员工清楚主管对自己工作绩效的看法；（2）让员工认识到自己的成就和优点；（3）指出员工有待改进的方面；（4）协商下一管理周期的绩效目标和改进点
薪酬管理
一、薪酬定义：所谓薪酬，就是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入一级有形服务和福利。
二、薪酬的构成：
1. 基本薪酬
2. 可变薪酬
三、薪酬的功能：
1. 薪酬对雇主的功能
1） 增值功能
2） 控制企业成本
3） 改善经营绩效
4） 塑造企业文化
5） 支持企业变革
6） 配置功能
7） 竞争功能
8） 导向功能
2. 薪酬对员工的功能
1） 经济保障功能
2） 满足安全需要
3） 心里激励功能
A改变薪酬结构B改变计酬方式 C货币性计酬与非货币性计酬相结D个体化的自主福利项目
4）社会信号功能
3. 薪酬对社会的功能
四、薪酬结构
1. 以保障为主的薪酬结构
2. 以短期奖励为主的薪酬结构
3. 以效益为主的薪酬结构
4. 以长期激励为主的薪酬结构
五、影响薪酬的因素
1. 内部因素对薪酬的影响
1）企业负担能力
2）企业经营状况
3）企业远景
4）薪酬政策
5）企业文化
6）人才价值观
2. 个人因素对薪酬的影响
1）工作表现
2）资历水平
3）工作技能
4）工作年限
5）工作量
6）岗位及职务差别
3.外部因素对薪酬的影响
1）地区及行业差异
2）地区生活指数
3）劳动力市场的供求关系
4）社会经济环境
5）现行工资率
6）与薪酬相关的法律规定
六、 企业战略形态
1. 拓展性战略
1）市场渗透战略
2）多元化经营战略
3）联合经营战略
2. 稳健型战略
1）无增长战略
2）微增长战略
3. 收缩型战略
1）转移战略
2）撤退战略
3）清算战略
七、如何实现战略性薪酬管理
1. 通过战略性薪酬管理增强执行力
1）要明确思路，即从企业科学管理体系着眼，找出薪酬管理系统与执行力系统相交环节，管理二者关系，调整完善薪酬管理制度，着力解决突出问题，增强执行力。
2）要理顺二者关系
3）有针对性的调整、改进薪酬制度，以增强执行力
2. 通过战略性薪酬管理提升企业竞争力
1）要明确工作重点
2）要理顺二者关系
3）有针对性的调整、改进薪酬管理制度，促进提升竞争力
八、全面薪酬战略的构成
1. 奖酬激励
1）谈判工资制度
2）项目奖金激励
3）股票期权激励
2. 福利激励
1）强制性福利
2）菜单式福利
3）特殊性福利
3.成就激励
1）职位消费激励
2）荣誉感激励
3）参与激励
4.组织激励
1）个体成长和职业生涯激励
2）SMT（自我管理式团队）创新授权激励
九、薪酬调查定义：所谓薪酬调查，就是通过正常的手段，获取相关企业个职务薪酬水平的信息，并对该信息进行统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供参考。
十、薪酬调查流程
1. 薪酬的战略性分析，决定被调查对象
1）企业外部环境分析
2）企业内部环境分析
2. 确定薪酬调查方式
调查方法有：1）公开资料2）书面问卷3）电话访谈4）个人面谈
问卷调查应包括：企业员工规模和工作时间、薪酬支付政策、新员工起薪、有偿假期、病假、保险福利、业绩计划、基准岗位任务说明和薪酬等。
3. 展开调查
1）选择调查对象
2）确定具有代表性的职位
1）具有可比性
2）岗位稳定性
3）等级界限较明显
4）数量恰当
3）选择所要搜集的薪酬信息内容
1）首先，了解调查对象的基本薪酬及其结构
2）其次，了解调查对象的年度奖金和其他年度现金支付
3）再次，了解调查对象的古朴奥期权或影子股票计划等长期激励计划
4）最后，薪酬政策等方面的信息业不能忽视
4）设计薪酬调查问卷并实施调查
4. 薪酬调查结果分析
1）检查核对数据
2）数据整理分析
十一、薪酬体系设计流程
1. 制定薪酬策略
2. 市场薪酬调查
3. 职务分析与工作评议
4. 市场薪酬调查
5. 薪资结构设计
6. 薪资分级和定薪
十二、企业薪酬水平模式
1. 领先型薪酬策略
2. 跟随型薪酬策略
3. 成本导向型薪酬策略
4. 混合型薪酬策略
十三、薪酬设计模式
1. 3P薪酬设计之职位付薪（Pay for Position）
2. 3P薪酬设计之绩效付薪（Pay for Performance）
3. 3P薪酬设计之能力付薪（Pay for People）
十四、宽带薪酬模式的特征
1. 灵活性增强，有利于企业团队文化培养
2. 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
3. 有利于职位的轮换，培育新组织的跨职能成长和开发
4. 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效
十五、佣金制
1. 单纯佣金制：收入=每件产品单价x提成比率x销售件数
1. 混合佣金制：收入=底薪+销售产品数x单价x提成比率
2. 超额佣金制：收入=销售产品数x单价x提成比率-定额产品数x单价x提成比率
绩效管理
1、 绩效定义：绩效实际反映的是员工在一定时期内以某种方式是想某种结果的过程。
2、 绩效的性质：多因性、多维性、动态性。
3、 绩效管理概念：各级管理者为了达到组织目标对各级部门或员工进行绩效计划制定、绩
效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织或个人的绩效。
4、 绩效管理的意义：（1）是企业战略管理落实的载体（2）是构建并强化企业文化的工具
（3）是提升管理水平的有效手段（4）促进员工进步，使其能力得到提升
5、 绩效管理与绩效考核的区别于联系：（1）区别：绩效管理是一个完整的系统，考核只是
一个部分、环节；绩效管理是个过程，考核是阶段性总结；管理偶遇前瞻性，考核不具备；管理有完善的计划、手段和方法，考核只是一种手段；管理注重能力培养，考核只注重成绩大小；管理注重事先沟通与承诺，考核只注重事后评估；绩效管理侧重于信息沟通与提高，考核侧重于判断的评估；管理帮助员工与管理者建立伙伴关系，考核是两者对立。（2）联系：考核是管理一个不可缺少的组成部分，考核可以为企业绩效管理的改善提工资料，帮助企业不断提高绩效管理水平或有效性，是绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想绩效水平。
6、 影响员工绩效的因素：（1）个人兴趣（2）与岗位的适应性（3）是否感到公平（4）公
司的激励（5）企业考核体系影响（6）工作环境（7）是否有相应的培训及培训效果
7、 绩效文化：潜能评价体系、职业化行为评价体系、绩效考核体系、绩效改进体系、绩效
管理循环体系。
8、 绩效考核指标：是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得
成功的保证。
9、 绩效考指标按内容分类：（1）工作业绩指标（2）工作能力考核指标（3）工作态度考核指标。
10、如何应用绩效方法确定绩效考核指标：（1）工作分析法（2）个案研究法（3）问卷调查法（4）专题访谈法（5）经验总结法
11、绩效考核指标的权重与标准：（1）确定权重的原则：1）与战略目标和经营重点为导向的原则；2）系统优化原则；3）所有指标权重之和为100%；4）考核者的主观意图与客观情况相结合原则。（2）确定权重的方法：1）主观经验发；2）对偶加权法；3）权值因子判断表法
12、绩效计划的概念：是管理者与员工共同讨论、就实现目标的时间、责任、方法、过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程完成什么样的工作或达到什么样的绩效目标的一个管理过程。
13、效计划在绩效管理系统中的作用：（1）绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节（2）可以保证员工和组织目标的顺利实现（3）科学合理的绩效计划有利于时间的节约
14、绩效目标概念：是绩效考核期初的绩效计划阶段，员工根据自己的工作对象、任务、自身能力、结合部门目标、组织目标或上一期的实际工作绩效在部门主管的指导下设定未来努力工作会达成的行为水准、结果水准。
15、效目标建立的原则：SMART原则（具体性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性）。
16、续沟通的重要性：为了绩效计划顺利实施，要求企业管理人员与员工进行持续不断进行绩效沟通，只有持续有效的绩效沟通才能达到有效的绩效管理，才能将绩效管理纳入如常工作中。
17、续沟通的目的：（1）可及时对绩效计划进行调整（2）可为员工提供及时帮助（3）绩效
沟通是一种重要的激励手段（4）员工渴望及时得到工作结果的反馈
18、效持续沟通的方法：（1）正式沟通的方式：定期的书面报告、一对一正式会谈、定期的会议沟通、如何进行有效的会议沟通（2）分正式的沟通方式：走动式管理、开放式办公、工作间歇时沟通、非正式会议
19、如何改善企业绩效沟通：（1）企业文化层面（2）具体实施过程方面（3）绩效计划制定方面（4）绩效考核实施阶段（5）绩效总结阶段
20、基于目标管理的绩效考核流程：（1）绩效目标计划阶段；（2）绩效指导；（3）绩效检查；
（4）激励
21、基于工作标准的绩效考核：（1）图尺度评价量表法；（2）行为锚定评价量表法；（3）混合标准量表法；（4）关键事件法；（5）评价中心法
22、关键绩效指标：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
23、建立战略导向KPI体系的意义：（1）使KPI体系不仅成为企业员工的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用：（2）通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPI体系有效的阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具；（3）是对传统绩效评价理念的创新。 24、360°的优点与不足：（1）优点：比较公正客观；减少了考核结果的偏差；有利于成员的沟通，促进员工的换位思考（2）缺点：增加了评价系统的复杂性；可能产生相互冲突的评价；耗时费资
25、平衡计分卡：是将一个企业的战略落实到可行的目标、可衡量指标和目标值上的一个战略落实工具，它能使企业有效地跟踪财务目标，同时关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。（财务角度、内部业务角度、创新与学习角度、客户角度）
26、绩效反馈面谈的意义：（1）有助于正确评估员工的绩效；（2）使员工正确认识自己的绩效；（3）保证绩效考核的公开公正性；（4）改进计划并确定下一期的绩效目标
27、绩效反馈面谈的目的：（1）使员工清楚主管对自己工作绩效的看法；（2）让员工认识到自己的成就和优点；（3）指出员工有待改进的方面；（4）协商下一管理周期的绩效目标和改进点
薪酬管理
一、薪酬定义：所谓薪酬，就是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入一级有形服务和福利。
二、薪酬的构成：
1. 基本薪酬
2. 可变薪酬
三、薪酬的功能：
1. 薪酬对雇主的功能
1） 增值功能
2） 控制企业成本
3） 改善经营绩效
4） 塑造企业文化
5） 支持企业变革
6） 配置功能
7） 竞争功能
8） 导向功能
2. 薪酬对员工的功能
1） 经济保障功能
2） 满足安全需要
3） 心里激励功能
A改变薪酬结构B改变计酬方式 C货币性计酬与非货币性计酬相结D个体化的自主福利项目
4）社会信号功能
3. 薪酬对社会的功能
四、薪酬结构
1. 以保障为主的薪酬结构
2. 以短期奖励为主的薪酬结构
3. 以效益为主的薪酬结构
4. 以长期激励为主的薪酬结构
五、影响薪酬的因素
1. 内部因素对薪酬的影响
1）企业负担能力
2）企业经营状况
3）企业远景
4）薪酬政策
5）企业文化
6）人才价值观
2. 个人因素对薪酬的影响
1）工作表现
2）资历水平
3）工作技能
4）工作年限
5）工作量
6）岗位及职务差别
3.外部因素对薪酬的影响
1）地区及行业差异
2）地区生活指数
3）劳动力市场的供求关系
4）社会经济环境
5）现行工资率
6）与薪酬相关的法律规定
六、 企业战略形态
1. 拓展性战略
1）市场渗透战略
2）多元化经营战略
3）联合经营战略
2. 稳健型战略
1）无增长战略
2）微增长战略
3. 收缩型战略
1）转移战略
2）撤退战略
3）清算战略
七、如何实现战略性薪酬管理
1. 通过战略性薪酬管理增强执行力
1）要明确思路，即从企业科学管理体系着眼，找出薪酬管理系统与执行力系统相交环节，管理二者关系，调整完善薪酬管理制度，着力解决突出问题，增强执行力。
2）要理顺二者关系
3）有针对性的调整、改进薪酬制度，以增强执行力
2. 通过战略性薪酬管理提升企业竞争力
1）要明确工作重点
2）要理顺二者关系
3）有针对性的调整、改进薪酬管理制度，促进提升竞争力
八、全面薪酬战略的构成
1. 奖酬激励
1）谈判工资制度
2）项目奖金激励
3）股票期权激励
2. 福利激励
1）强制性福利
2）菜单式福利
3）特殊性福利
3.成就激励
1）职位消费激励
2）荣誉感激励
3）参与激励
4.组织激励
1）个体成长和职业生涯激励
2）SMT（自我管理式团队）创新授权激励
九、薪酬调查定义：所谓薪酬调查，就是通过正常的手段，获取相关企业个职务薪酬水平的信息，并对该信息进行统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供参考。
十、薪酬调查流程
1. 薪酬的战略性分析，决定被调查对象
1）企业外部环境分析
2）企业内部环境分析
2. 确定薪酬调查方式
调查方法有：1）公开资料2）书面问卷3）电话访谈4）个人面谈
问卷调查应包括：企业员工规模和工作时间、薪酬支付政策、新员工起薪、有偿假期、病假、保险福利、业绩计划、基准岗位任务说明和薪酬等。
3. 展开调查
1）选择调查对象
2）确定具有代表性的职位
1）具有可比性
2）岗位稳定性
3）等级界限较明显
4）数量恰当
3）选择所要搜集的薪酬信息内容
1）首先，了解调查对象的基本薪酬及其结构
2）其次，了解调查对象的年度奖金和其他年度现金支付
3）再次，了解调查对象的古朴奥期权或影子股票计划等长期激励计划
4）最后，薪酬政策等方面的信息业不能忽视
4）设计薪酬调查问卷并实施调查
4. 薪酬调查结果分析
1）检查核对数据
2）数据整理分析
十一、薪酬体系设计流程
1. 制定薪酬策略
2. 市场薪酬调查
3. 职务分析与工作评议
4. 市场薪酬调查
5. 薪资结构设计
6. 薪资分级和定薪
十二、企业薪酬水平模式
1. 领先型薪酬策略
2. 跟随型薪酬策略
3. 成本导向型薪酬策略
4. 混合型薪酬策略
十三、薪酬设计模式
1. 3P薪酬设计之职位付薪（Pay for Position）
2. 3P薪酬设计之绩效付薪（Pay for Performance）
3. 3P薪酬设计之能力付薪（Pay for People）
十四、宽带薪酬模式的特征
1. 灵活性增强，有利于企业团队文化培养
2. 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
3. 有利于职位的轮换，培育新组织的跨职能成长和开发
4. 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效
十五、佣金制
1. 单纯佣金制：收入=每件产品单价x提成比率x销售件数
1. 混合佣金制：收入=底薪+销售产品数x单价x提成比率
2. 超额佣金制：收入=销售产品数x单价x提成比率-定额产品数x单价x提成比率