精益生产管理体系文件 发布/修订日期：2010-11-10
项目成本控制管理办法
1.0 目的
为了在保证工程工期和质量满足要求下，采取相应管理措施把项目成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。 2.0 适用范围
本文件适用于江西长江化工有限责任公司军品本部，适用于公司所有的项目。该项目成本是指合同承接后到竣工决算完项目所发生的成本，不包括公司的管理成本与投标等前期经营过程中发生的成本。 3.0 参考资料
《项目管理知识体系PMBOK指南》 4.0 职责
4.1 公司生产处是项目成本过程控制的管理部门，负责项目成本过程控制管理办法的制定与修改，对项目成本过程控制实施进行监督、指导。 4.2 公司计划部门负责测算、调整与下达项目计划成本。
4.3 公司生产处负责组织协调公司各相关部门参与、监督项目成本过程控制与管理。
4.4 公司材料、设备供应部门负责参与、监督项目成本过程控制与管理。 4.5 公司人力资源管理部门负责组织成本核算员的培训与人力资源的统筹调配，并参与、监督项目成本过程控制与管理。
4.6 公司财务、审计部门负责督促、配合并参与做好项目工程决算。 4.7 公司生产处制定项目的计划目标成本，并实施项目成本的过程控制。 5.0 过程控制
5.1 建立责任保证体系、健全成本责任制、实行全面成本管理
5.1.1 项目目标成本既是成本决策的对象，也是成本管理的目标，目标成本确定之后，项目要建立起至上而下的全体人员在内的完成目标保证体系。
5.1.2 要在既定工期、质量、安全的条件下把项目实际成本控制在计划（目标成本）的范围内，保证体系要有强烈的“成本意识”，正确认识成本管理在经济效益中的地位和作用，使人人具有控制成本和促进成本降低的观念。
精益生产管理体系文件 发布/修订日期：2010-11-10 5.1.3 一个项目成本要达到预定的目标，必须确定责任主体、责任对象，不断地对责任绩效进行考核，要充分体现项目管理内部实行经济责任、经济权利和经济利益三者的有机结合。目标成本的管理与投资控制，最重要的一环就是建立和健全有关成本管理制度，要建立起一个成本经营管理的循环体系，即：成本意识—成本目标—成本信息—成本意识闭合循环体系。在建设项目内部形成项目全过程、全员、全额的成本管理和经济责任制。
5.1.4 由于项目成本管理具有一次性的特点，有一定的风险，因此搞好项目成本管理：
5.1.4.1 一是从纵向抓好项目成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析这六大环节；
5.1.4.2 二是要综合抓好全面成本管理，要做到以下几个“结合”： 5.1.4.2.1 同招投标相结合，以最低的成本选择最佳的承包单位； 5.1.4.2.2 同生产经营和科学技术密切结合，全面挖掘降低成本的潜力； 5.1.4.2.3 同抓好项目质量、保证项目 功能相结合，做到既提高质量，又降低成本；
5.1.4.2.4 同保证项目的工期相结合，做到既提高效率、缩短工期，又减少费用支出；
5.1.4.2.5 同全员成本管理相结合，把成本目标落实到项目班子、项目每个成员，用系统论的思想正确处理项目目标成本保证体系同各方面的关系；
5.1.4.2.5 由于影响项目成本的因素很多，项目成本的管理与控制应从组织、技术、经济、合同及信息管理等多方面采取措施。即目标成本落实到人、技术措施先进、经济效益合理、合同管理规范、信息渠道畅通及时。 5.2 对项目过程进行成本控制必须遵循的基本原则：
5.2.1 成本最低化原则。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 5.2.2 全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理，全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责、人人不管；全过程控制要求
精益生产管理体系文件 发布/修订日期：2010-11-10 成本控制工作随着项目进展各阶段连续进行，使项目成本自始至终置于有效控制之下。
5.2.3 动态控制原则。成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为项目准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差也已来不及纠正。
5.2.4 目标管理原则。包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
5.2.5 责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目负责人要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期效果。 5.3 项目成本控制措施
5.3.1 控制项目成本的措施有组织措施、技术措施、经济措施三大方面。 5.3.1.1 组织措施。生产处是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；项目实施部门是整个项目技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采用先进技术，以降低工程成本；计划部门主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部门应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目的其他部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
5.3.1.2 技术措施。制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；在项目过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等措施；严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
5.3.1.3 经济措施。人工费控制管理：改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。材料费控制管理：改进材料的采购、运输、收
精益生产管理体系文件 发布/修订日期：2010-11-10 发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。机械费控制管理：正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费及其他直接费控制：精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。 5.3.2 项目成本管理的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体，相互作用。项目管理部门是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。 6.0 相关文件 6.1 项目管理规范
7.0 记录
7.1 项目计划成本测算汇总表
7.2 项目实际发生成本表（人工费下达指标： 万元） 7.3 项目实际发生成本表（材料费下达指标： 万元） 7.4 项目实际发生成本表（机械费下达指标： 万元） 7.5 项目实际发生成本表（项目安全措施费下达指标： 万元） 7.6 项目实际发生成本表（项目管理费下达指标： 万元） 7.7 项目实际发生成本表（其他费下达指标： 万元）
表一：
项目计划成本测算汇总表
项目名称： 年 月 日
项目负责人： 日期 主管领导： 日期
表二：
项目实际发生成本表
（人工费下达指标： 万元）
项目名称： 年 月 日 单位： 万元
制表人： 日期 项目负责人： 日期 主管领导： 日期
表三：
项目实际发生成本表
（材料费下达指标： 万元）
项目名称： 年 月 日 单位： 万元
制表人： 日期 项目负责人： 日期 主管领导： 日期
表四：
项目实际发生成本表
（机械费下达指标： 万元）
项目名称： 年 月 日 单位： 万元
制表人： 日期 项目负责人： 日期 主管领导： 日期
表五：
项目实际发生成本表
（安全措施费下达指标： 万元）
项目名称： 年 月 日 单位： 万元
制表人： 日期 项目负责人： 日期 主管领导： 日期
表六：
项目实际发生成本表
（项目管理费下达指标： 万元）
项目名称： 年 月 日 单位： 万元
制表人： 日期 项目负责人： 日期 主管领导： 日期
表七：
项目实际发生成本表
（其它费下达指标： 万元）
项目名称： 年 月 日 单位： 万元
制表人： 日期 项目负责人： 日期 主管领导： 日期
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8.0 发布/修订记录
编制:饶世峰 审核:黄晓勇 会签:富 晨 审定:陈 元 批准:熊志杰
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精益生产管理体系文件 发布/修订日期：2010-11-10
项目成本控制管理办法
1.0 目的
为了在保证工程工期和质量满足要求下，采取相应管理措施把项目成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。 2.0 适用范围
本文件适用于江西长江化工有限责任公司军品本部，适用于公司所有的项目。该项目成本是指合同承接后到竣工决算完项目所发生的成本，不包括公司的管理成本与投标等前期经营过程中发生的成本。 3.0 参考资料
《项目管理知识体系PMBOK指南》 4.0 职责
4.1 公司生产处是项目成本过程控制的管理部门，负责项目成本过程控制管理办法的制定与修改，对项目成本过程控制实施进行监督、指导。 4.2 公司计划部门负责测算、调整与下达项目计划成本。
4.3 公司生产处负责组织协调公司各相关部门参与、监督项目成本过程控制与管理。
4.4 公司材料、设备供应部门负责参与、监督项目成本过程控制与管理。 4.5 公司人力资源管理部门负责组织成本核算员的培训与人力资源的统筹调配，并参与、监督项目成本过程控制与管理。
4.6 公司财务、审计部门负责督促、配合并参与做好项目工程决算。 4.7 公司生产处制定项目的计划目标成本，并实施项目成本的过程控制。 5.0 过程控制
5.1 建立责任保证体系、健全成本责任制、实行全面成本管理
5.1.1 项目目标成本既是成本决策的对象，也是成本管理的目标，目标成本确定之后，项目要建立起至上而下的全体人员在内的完成目标保证体系。
5.1.2 要在既定工期、质量、安全的条件下把项目实际成本控制在计划（目标成本）的范围内，保证体系要有强烈的“成本意识”，正确认识成本管理在经济效益中的地位和作用，使人人具有控制成本和促进成本降低的观念。
精益生产管理体系文件 发布/修订日期：2010-11-10 5.1.3 一个项目成本要达到预定的目标，必须确定责任主体、责任对象，不断地对责任绩效进行考核，要充分体现项目管理内部实行经济责任、经济权利和经济利益三者的有机结合。目标成本的管理与投资控制，最重要的一环就是建立和健全有关成本管理制度，要建立起一个成本经营管理的循环体系，即：成本意识—成本目标—成本信息—成本意识闭合循环体系。在建设项目内部形成项目全过程、全员、全额的成本管理和经济责任制。
5.1.4 由于项目成本管理具有一次性的特点，有一定的风险，因此搞好项目成本管理：
5.1.4.1 一是从纵向抓好项目成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析这六大环节；
5.1.4.2 二是要综合抓好全面成本管理，要做到以下几个“结合”： 5.1.4.2.1 同招投标相结合，以最低的成本选择最佳的承包单位； 5.1.4.2.2 同生产经营和科学技术密切结合，全面挖掘降低成本的潜力； 5.1.4.2.3 同抓好项目质量、保证项目 功能相结合，做到既提高质量，又降低成本；
5.1.4.2.4 同保证项目的工期相结合，做到既提高效率、缩短工期，又减少费用支出；
5.1.4.2.5 同全员成本管理相结合，把成本目标落实到项目班子、项目每个成员，用系统论的思想正确处理项目目标成本保证体系同各方面的关系；
5.1.4.2.5 由于影响项目成本的因素很多，项目成本的管理与控制应从组织、技术、经济、合同及信息管理等多方面采取措施。即目标成本落实到人、技术措施先进、经济效益合理、合同管理规范、信息渠道畅通及时。 5.2 对项目过程进行成本控制必须遵循的基本原则：
5.2.1 成本最低化原则。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 5.2.2 全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理，全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责、人人不管；全过程控制要求
精益生产管理体系文件 发布/修订日期：2010-11-10 成本控制工作随着项目进展各阶段连续进行，使项目成本自始至终置于有效控制之下。
5.2.3 动态控制原则。成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为项目准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差也已来不及纠正。
5.2.4 目标管理原则。包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
5.2.5 责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目负责人要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期效果。 5.3 项目成本控制措施
5.3.1 控制项目成本的措施有组织措施、技术措施、经济措施三大方面。 5.3.1.1 组织措施。生产处是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；项目实施部门是整个项目技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采用先进技术，以降低工程成本；计划部门主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部门应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目的其他部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
5.3.1.2 技术措施。制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；在项目过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等措施；严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
5.3.1.3 经济措施。人工费控制管理：改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。材料费控制管理：改进材料的采购、运输、收
精益生产管理体系文件 发布/修订日期：2010-11-10 发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。机械费控制管理：正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费及其他直接费控制：精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。 5.3.2 项目成本管理的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体，相互作用。项目管理部门是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。 6.0 相关文件 6.1 项目管理规范
7.0 记录
7.1 项目计划成本测算汇总表
7.2 项目实际发生成本表（人工费下达指标： 万元） 7.3 项目实际发生成本表（材料费下达指标： 万元） 7.4 项目实际发生成本表（机械费下达指标： 万元） 7.5 项目实际发生成本表（项目安全措施费下达指标： 万元） 7.6 项目实际发生成本表（项目管理费下达指标： 万元） 7.7 项目实际发生成本表（其他费下达指标： 万元）
表一：
项目计划成本测算汇总表
项目名称： 年 月 日
项目负责人： 日期 主管领导： 日期
表二：
项目实际发生成本表
（人工费下达指标： 万元）
项目名称： 年 月 日 单位： 万元
制表人： 日期 项目负责人： 日期 主管领导： 日期
表三：
项目实际发生成本表
（材料费下达指标： 万元）
项目名称： 年 月 日 单位： 万元
制表人： 日期 项目负责人： 日期 主管领导： 日期
表四：
项目实际发生成本表
（机械费下达指标： 万元）
项目名称： 年 月 日 单位： 万元
制表人： 日期 项目负责人： 日期 主管领导： 日期
表五：
项目实际发生成本表
（安全措施费下达指标： 万元）
项目名称： 年 月 日 单位： 万元
制表人： 日期 项目负责人： 日期 主管领导： 日期
表六：
项目实际发生成本表
（项目管理费下达指标： 万元）
项目名称： 年 月 日 单位： 万元
制表人： 日期 项目负责人： 日期 主管领导： 日期
表七：
项目实际发生成本表
（其它费下达指标： 万元）
项目名称： 年 月 日 单位： 万元
制表人： 日期 项目负责人： 日期 主管领导： 日期
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8.0 发布/修订记录
编制:饶世峰 审核:黄晓勇 会签:富 晨 审定:陈 元 批准:熊志杰
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