选拔干部用什么方法好？
胡炜 北京智鼎管理咨询有限公司
知士而有术焉，徽察问之，以观其辞。穷之以辞，以观其变，与之间谋，以观其诚。明白显问，以观其德。远使以财，以观其廉。试之以色，以观其贞。告之以难，以观其勇。醉之以酒，以现其态。
——唐-赵蕤《长短经·知人第五》
科学的人才测评方法越来越被认可
纵观华夏五千年，自从人进入到群体生活中以后，老祖宗在维系群体的管理上一直做着同样的事情——如何识人，选人，用人，育人，留人。其中选人、用人最为让人煞费苦心。从尧让贤荐舜，到从隋唐开始盛行的科举选拔，历史上各朝各代无一不在用人问题上殚精竭虑。
所以，识人用人的决策问题其实是一个“历史遗留问题”。随着中国企业的成长，在识人用人时都曾经采用过什么样的评价方法呢？
传统的用人决策更多是一些经验性的选择。通过对某些人的了解，由领导拍板决定，或者领导在结合群众民意的基础上做出用人决定。但缺乏足够的科学依据来真正去发现个人特点，支持用人决策。
但随着管理理念逐步发生转变，更科学地进行用人决策的观念已经逐渐被我国的企业家所接受。传统基于经验的决策方式已经逐渐在淡化，越来越多的领导干部期望更科学地做出选人、用人的决策。而且，随着管理学、心理学的发展，新的手段和方法也层出不穷。
那么我们的企业在识人、用人的时候如何更好地运用这些测评方法，以求能有客观真实的结果来配合人事决策呢？ 那么，我们首先要明白：
什么是科学的人才测评方法？
我们通过研究发现，如果能比较真实地再现其实际工作中的情景因素，即能有针对性地发现人才特点，往往能使测评结果更有预测性。文章开头引用了唐朝赵蕤提出的观人方法，
其中也暗含了在实际情景下去识人的道理。
基于此，辅助领导进行选人决策的好方法应该有以下三方面的标准：
z 是否对特定岗位或工作情景有针对性；
z 是否能全面地涵盖对人才素质的主要需求；
z 是否很好地预测了所选人未来的业绩。
目前我们常用的人才选拔方法主要包括笔试、面试、基于情景的模拟测评等几方面内容。测评的内容包含了专业知识技能，综合管理能力，基本品质，个性，动机，基于岗位的胜任素质等方方面面。对全球500强企业的调查研究显示，目前有效性最高的测评方式是综合了多种方式在内的评价中心测评，即涵盖了笔试，面试，情景模拟测评的全方位测评技术。其对候选人的入选率和未来绩效预测效率高达65％。
不同测评方法预测性比较 测评方法 预测性
评价中心 0.65
行为面试 0.48-0.61
工作样本测试 0.54
能力倾向测验 0.53
人格测评 0.39
简历 0.38
推荐信 0.23
非行为面试 0.05-0.19
来源：Spencers’ competence at work, 1985.
评价中心是一个基于多专家、多维度、多方法的测评技术。其中既包含了笔试等客观量化的测评方法，也包含了专家评判的面试等经验性办法。组织过程中，多位专家进行评价也最大程度地避免了主观经验判断带来的误差。对人的测评，是综合全面的衡量，不能单凭某一个维度将人一概而论全盘否定。所以，在评价中心技术中，我们会对一个人的认知能力、学习能力等脑力因素进行测评，也会对个人组织协调、团队管理等人际因素测评，当然也少不了测查个人工作的态度、品质等因素。正是如此全面的衡量是保证我们更准确和高效测评的关键。
但在实际工作中，由企业自身来建立并维护评价中心部门从而保障测评的结果，会给人才选用带来相对较高的开发和维护成本，也就降低了这一测评技术的效用。所以，测评中心往往仅在大型跨国公司才存在。
智鼎咨询经过多年积累，探索出基于评价中心的人才测评模式，并且在金融行业经过多年深入地运用和积累，获得了良好的收效。现在这一服务模式经过逐步完善，已经运用到了包括信息科技、房地产、石油等更宽广的行业领域中。企业在得到基于评价中心技术的测评服务的同时，又不需要进一步开发和维护；并且能借助第三方的科学办法，获得相对客观的测评结果，成为企业用人的决策依据。同时，企业在采用咨询公司提供的专业化服务的同时，也可以结合企业内部 “民主评议”等传统手段和方式，更全面地考察干部人选。
但在为企业提供服务的过程中，也发现了过往人才测评中存在的一些误区。
人才测评应用中的两大误区
误区之一：图省事，只使用一两种测评工具。
在现实中，企业为了提高工作效率，有时只使用一种或两种测评工具来进行重大的人事决策。比方说，某银行在后备干部选拔中，由于报名者众多，就只使用基本认知能力测验来进行初步筛选，再进行面试。在深入测评阶段，只使用了无领导小组讨论一种形式。从效率角度看，这样做确实是最合适的。但是，人才选得准不准会直接影响企业的发展，不能只图快，不注重质量。其实，只使用笔试来筛选干部是有很大风险的，很可能把一些“不擅笔头擅拳脚”的“实践型”人才筛下去。另外，无领导小组讨论的特长在于测量群体领导技能，但不能有效地评价候选人的实际工作经验和其他一些重要的素质，如系统思维、成就导向等等。因此，仅仅使用无领导小组讨论进行干部选拔是有很大风险的。
误区二：靠经验，使用“貌似有效”的测量工具。
有些测量工具，“看上去很美”，但没有实践依据证明它能够预测一个人将来是否成功。如知识类测验，包括知识面测验、业务理论测验等等。这些测验表面上和工作相关，但是，尤其是对于干部选拔来讲，它的预测效度是很低的。一个人掌握了很多理论知识，但在工作实践中照样不会做，这种情况比比届是。如果要考察知识掌握程度的话，也要设计一些实践性比较强的题目。再如面试中的理论性题目，一个人力资源部长也许不能清晰地回答什么叫“战略性人力资源管理”，但不表明他在实际工作不能做到战略性实施一些人力资源管理措施。
总而言之，企业的人事决策是一个庞大的课题，如何更深入地从识人，选人，用人，育人，留人等各方面更科学地进行决策，有待于我们人力资源专业人员、企业管理者和咨询专家更进一步密切结合，共同探讨更深入、更切实可行的途径。
选拔干部用什么方法好？
胡炜 北京智鼎管理咨询有限公司
知士而有术焉，徽察问之，以观其辞。穷之以辞，以观其变，与之间谋，以观其诚。明白显问，以观其德。远使以财，以观其廉。试之以色，以观其贞。告之以难，以观其勇。醉之以酒，以现其态。
——唐-赵蕤《长短经·知人第五》
科学的人才测评方法越来越被认可
纵观华夏五千年，自从人进入到群体生活中以后，老祖宗在维系群体的管理上一直做着同样的事情——如何识人，选人，用人，育人，留人。其中选人、用人最为让人煞费苦心。从尧让贤荐舜，到从隋唐开始盛行的科举选拔，历史上各朝各代无一不在用人问题上殚精竭虑。
所以，识人用人的决策问题其实是一个“历史遗留问题”。随着中国企业的成长，在识人用人时都曾经采用过什么样的评价方法呢？
传统的用人决策更多是一些经验性的选择。通过对某些人的了解，由领导拍板决定，或者领导在结合群众民意的基础上做出用人决定。但缺乏足够的科学依据来真正去发现个人特点，支持用人决策。
但随着管理理念逐步发生转变，更科学地进行用人决策的观念已经逐渐被我国的企业家所接受。传统基于经验的决策方式已经逐渐在淡化，越来越多的领导干部期望更科学地做出选人、用人的决策。而且，随着管理学、心理学的发展，新的手段和方法也层出不穷。
那么我们的企业在识人、用人的时候如何更好地运用这些测评方法，以求能有客观真实的结果来配合人事决策呢？ 那么，我们首先要明白：
什么是科学的人才测评方法？
我们通过研究发现，如果能比较真实地再现其实际工作中的情景因素，即能有针对性地发现人才特点，往往能使测评结果更有预测性。文章开头引用了唐朝赵蕤提出的观人方法，
其中也暗含了在实际情景下去识人的道理。
基于此，辅助领导进行选人决策的好方法应该有以下三方面的标准：
z 是否对特定岗位或工作情景有针对性；
z 是否能全面地涵盖对人才素质的主要需求；
z 是否很好地预测了所选人未来的业绩。
目前我们常用的人才选拔方法主要包括笔试、面试、基于情景的模拟测评等几方面内容。测评的内容包含了专业知识技能，综合管理能力，基本品质，个性，动机，基于岗位的胜任素质等方方面面。对全球500强企业的调查研究显示，目前有效性最高的测评方式是综合了多种方式在内的评价中心测评，即涵盖了笔试，面试，情景模拟测评的全方位测评技术。其对候选人的入选率和未来绩效预测效率高达65％。
不同测评方法预测性比较 测评方法 预测性
评价中心 0.65
行为面试 0.48-0.61
工作样本测试 0.54
能力倾向测验 0.53
人格测评 0.39
简历 0.38
推荐信 0.23
非行为面试 0.05-0.19
来源：Spencers’ competence at work, 1985.
评价中心是一个基于多专家、多维度、多方法的测评技术。其中既包含了笔试等客观量化的测评方法，也包含了专家评判的面试等经验性办法。组织过程中，多位专家进行评价也最大程度地避免了主观经验判断带来的误差。对人的测评，是综合全面的衡量，不能单凭某一个维度将人一概而论全盘否定。所以，在评价中心技术中，我们会对一个人的认知能力、学习能力等脑力因素进行测评，也会对个人组织协调、团队管理等人际因素测评，当然也少不了测查个人工作的态度、品质等因素。正是如此全面的衡量是保证我们更准确和高效测评的关键。
但在实际工作中，由企业自身来建立并维护评价中心部门从而保障测评的结果，会给人才选用带来相对较高的开发和维护成本，也就降低了这一测评技术的效用。所以，测评中心往往仅在大型跨国公司才存在。
智鼎咨询经过多年积累，探索出基于评价中心的人才测评模式，并且在金融行业经过多年深入地运用和积累，获得了良好的收效。现在这一服务模式经过逐步完善，已经运用到了包括信息科技、房地产、石油等更宽广的行业领域中。企业在得到基于评价中心技术的测评服务的同时，又不需要进一步开发和维护；并且能借助第三方的科学办法，获得相对客观的测评结果，成为企业用人的决策依据。同时，企业在采用咨询公司提供的专业化服务的同时，也可以结合企业内部 “民主评议”等传统手段和方式，更全面地考察干部人选。
但在为企业提供服务的过程中，也发现了过往人才测评中存在的一些误区。
人才测评应用中的两大误区
误区之一：图省事，只使用一两种测评工具。
在现实中，企业为了提高工作效率，有时只使用一种或两种测评工具来进行重大的人事决策。比方说，某银行在后备干部选拔中，由于报名者众多，就只使用基本认知能力测验来进行初步筛选，再进行面试。在深入测评阶段，只使用了无领导小组讨论一种形式。从效率角度看，这样做确实是最合适的。但是，人才选得准不准会直接影响企业的发展，不能只图快，不注重质量。其实，只使用笔试来筛选干部是有很大风险的，很可能把一些“不擅笔头擅拳脚”的“实践型”人才筛下去。另外，无领导小组讨论的特长在于测量群体领导技能，但不能有效地评价候选人的实际工作经验和其他一些重要的素质，如系统思维、成就导向等等。因此，仅仅使用无领导小组讨论进行干部选拔是有很大风险的。
误区二：靠经验，使用“貌似有效”的测量工具。
有些测量工具，“看上去很美”，但没有实践依据证明它能够预测一个人将来是否成功。如知识类测验，包括知识面测验、业务理论测验等等。这些测验表面上和工作相关，但是，尤其是对于干部选拔来讲，它的预测效度是很低的。一个人掌握了很多理论知识，但在工作实践中照样不会做，这种情况比比届是。如果要考察知识掌握程度的话，也要设计一些实践性比较强的题目。再如面试中的理论性题目，一个人力资源部长也许不能清晰地回答什么叫“战略性人力资源管理”，但不表明他在实际工作不能做到战略性实施一些人力资源管理措施。
总而言之，企业的人事决策是一个庞大的课题，如何更深入地从识人，选人，用人，育人，留人等各方面更科学地进行决策，有待于我们人力资源专业人员、企业管理者和咨询专家更进一步密切结合，共同探讨更深入、更切实可行的途径。