７０
中国金融・２０１１年第３期
观察思考
金融资产管理公司转型的出路在于市场化
■ 郑万春
努力提升自身的盈利能力，走一条经济效极拓展个人客户。
以综合经营为目标，整合现有业务体系，实现功能定位的转变
综合经营既是金融资产管理公司自身商业化转型的必然追求，也是我国金融体系改革不断深化的必然结果。为了更好地实现商业化转型后风险管理者和价值创造者的功能定位和战略规划，资产管理公司在商业化转型过程中，要以综合经营为目标，不断丰富自身的金融服务手段，整合产品业务体系，实现服务功能的转变。对于资产管理公司而言，资产管理主业是基础，是资产公司的优势所在；而以综合经营为目标的其他金融服务则可以提高公司的市场竞争能力，并提高综合收益。特别是在商业化转型的起步阶段，在单一业务尚不具备足够市场竞争优势的时候，资产管理公司通过综合化经营，打组合拳，提供“一揽子服务”，可以有效降低单位成本、提高综合收益、提升自身市场竞争力。中国华融资产管理公司提出的“专业的资产管理者和卓越的综合金融服务商”就是对资产管理公司重建功能定位和转换发展战略的最好诠释。具体地说，资产管理公司要做到以下几个方面：
一是要坚持资产管理主业不动摇。不良资产的收购、管理和处置是资产管理公司特许经营业务，也是其最具优势的业务，享有国家特殊的政策优惠和垄断优势。在这个传统的业务领域中，资产管理公司拥有最专业的人才队伍、最成熟的技术和最宝贵的经验。尤其是不良资产管理业务在化解金融风险、拯救危机金融企业方面发挥的独特作用，更是资产公司自身独特价值的重要体现。因此，任何时候资产管理业务都是资产管理公司业务的基石。
金融资产管理公司商业化转型方向
从金融资产管理公司转型国际经验出发，结合资产管理公司改革必须服务于中国经济发展方式转变和金融体制改革深化的基本思路，笔者认为在资产管理公司的市场化改革中，资产管理公司必须完成三个方面的转变：
以市场化为取向，实现经营发展模式的转变
政策性资产大规模处置完成以后，如果仅仅固守于不良资产的收购与处置，资产管理公司将无法适应经济和金融体系发展的需要，将逐渐被边缘化。因此，在商业化转型的过程中，资产管理公司必须以市场化为取向，商业化为原则，积极探索新的盈利模式，逐步将资产管理公司办成业务有特色、经营市场化、运作规范化的现代金融服务企业。在这里，以市场化为取向的改革就是坚持以经济效益为中心，面向市场、服务于客户，要追求利润最大化，力求为股东、为员工、为社会创造价值，实现企业自身的可持续发展。具体地说，资产管理公司要在以下四个方面积极采取措施：
一是树立新的思想观念。对于在政策性时代已经形成稳定经营模式的资产管理公司而言，转变经营发展模式首先就是要转变思想观念，引入符合新形势的市场化理念和商业思维。在商业化转型过程中，资产管理公司要积极倡导在创新中求生存、以创新求发展的价值观念，“用新思路破解新难题、用新举措开创新局面”，努力提高产品和服务的技术含量，在努力为经济增长、产业升级提供资本和智力支持的同时，
益和社会效益并重的发展道路，走一条良性循环的可持续发展道路。
二是确立新的经营目标。为了实现市场化的经营目标、实现可持续发展，资产管理公司必须从根本上改变公司在政策性业务时代的经营目标，不能简单地定位于“实现资产处置价值的最大化”，而是要通过有价值的产品和服务为客户创造价值，进而为自己创造利润，并通过与客户的长期合作，使资产管理公司与客户之间建立起互利互惠的合作共赢关系，从而实现长期经营价值的最大化。
三是拓展新的产品和服务。资产管理公司的长远发展和市场竞争力的不断提高，归根到底离不开产品和服务水平的不断提升。在商业化转型过程中，资产管理公司必须在传统资产管理业务的基础上，通过持续、有效的业务和产品创新，不断推出面向市场、贴近客户、有需求、有效益的产品和服务，全面提高满足客户需求和提供高质量服务的能力，切实增强自身的市场竞争力。
四是开发新的市场和客户。随着政策性资产的处置完毕和商业银行经营绩效的提升，大规模的不良资产剥离已不再可能出现，面对存量政策性资源逐渐枯竭、增量商业化资源严重不足的现实，资产管理公司必须主动出击，贴近市场，分析客户需求，通过有效的市场营销和客户开拓，创造更多商机。在客户拓展上，除了进一步改进和加强与商业银行的合作外，还要积极拓展服务对象，要向银行之外的其他金融机构提供服务，除金融机构外，要向其他类型的各类企业和政府部门提供服务，并根据社会财富居民化的经济发展趋势积
观察思考
主持人：张晓莹
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二是大力发展金融中间业务和财务性投资业务。从资产管理公司的传统业务定位和功能出发，资产管理公司未来业务拓展的重点必将是以投资银行手段为核心的金融中间业务和财务性投资业务。在下一步的市场化改革中，资产管理公司必须在商业化转型中着力促进资产管理公司功能的转换，在坚持资产管理主业的基础上，大力发展以投行手段为核心的金融中间业务和以获取阶段性投资回报为目的的财务性投资业务，以为客户提供高附加值的金融服务为目标，由单纯为客户提供产品逐渐向为客户提供尽职调查、财务顾问、融资顾问等高附加值的综合金融服务转变。即不能仅仅充当金融体系的风险化解者，更要主动成为金融体系的风险管理者和价值创造者；不能仅仅满足于通过资产处置实现价值的回收和重建，更要主动根据客户需求，设计综合性的资产管理方案和产品，实现价值的重组和提升。
三是有选择地发展银行、证券、信托、金融租赁等有市场需求的金融服务业务，培育持续稳定的利润增长点。目前，四家金融资产管理公司均通过重组设立了多家平台子公司。比如信达、华融、长城、东方四家资产管理公司旗下就都拥有证券、保险、基金、期货、信托、投资、地产等多家平台子公司和孙公司。下一步，资产管理公司应以谋求业务协同和效益最大化为原则，对现有平台子公司进行必要的优化整合，专注于发展与资产管理主业相关联，且能为拓展资产管理主业提供服务和支持的金融服务业务。以中国华融资产管理公司为例，其战略是有选择地拓展银行、证券、信托、租赁等有市场需求、能产生良好经济效益的金融服务，培育持续稳定的利润增长点，构建以资产管理为核心的综合金融服务体系，不断提高资产管理公司的市场竞争力。
四是充分发挥综合经营的协同效应，打造具有资产管理公司特色的综合性产品和业务体系。在资产管理公司的业务体系中，资产管理、金融中间业务、财务性投融资业务和其他平台金融服务构成了一条完整的产业链，相互之间有着巨大的业务协
同效应。其中以不良资产经营为核心的资产管理是主业，是资产管理公司市场竞争力的集中体现；金融中间业务是提升资产管理服务效率与效益的重要工具，通过投资银行手段与资本市场对接，可以有效提升资产价值，创造高附加值、高效益的产出；财务性投融资性业务是资产管理业务的有效补充，可以创造可观的投资收益，有效提高资本回报水平。子公司平台业务则可以有效地满足客户最基本和最广泛的资金需求，起到吸引客户、留住客户的重要作用。目前，资产管理公司位于各省会的分支机构是各类业务和产品的营销网络，可以更好地发挥交叉销售、降低成本和提高资本效率的作用。通过上述业务的有机结合，资产管理公司可以有效汇聚不同的资金来源，应用更多的技术手段，融合不同产品的功能，为客户提供综合化、专业化的“一揽子金融服务”，实现更大范围和更高层次的业务协同。
以打造金融控股集团为目标，实现体制和机制的转变
为综合经营发展战略建立有效的组织架构和管理体系是资产管理公司商业化转型的重要环节。在资产管理公司的综合经营发展道路上，构建经营性的金融控股集团成为了各家公司的共同选择。在下一步的改革过程中，各家资产管理公司应积极调整现有组织架构，以打造金融控股公司为目标，努力提高管理和风险控制的水平，为综合经营提供体制和机制上的保障。以中国华融资产管理公司为例，其战略规划就是构建以“一体两翼”组织架构为核心的管理体制机制，努力把中国华融资产管理公司办成治理规范、管控有力、服务专业、文化先进、业绩一流的现代金融控股公司。具体地说，资产管理公司应在以下几方面切实采取措施：
一是要充分发挥总部的协调整合与风险管控职能。一方面，集团公司总部要充分发挥好司令部作用，充分发挥集团领导、绩效监督、关键活动、运营服务和资源整合等方面的职能，统筹协调各分支机构和子公司的业务拓展、市场开发、产品创新和协同服务等，并通过有效的制度设计，努
力控制、调整和协调各相关方的利益，确保实现办事处（分公司）网络与子公司业务的有效对接与协同。另一方面，集团总部要以建立和完善全面风险管理体系为目标，不断提高风险防范和控制能力，在各法人主体之间建立“防火墙”和完善的风险隔离制度，并有效地规范和审查集团内部不同法人之间的关联交易行为，防范利益冲突和非公平内部交易，维护客户利益。同时，要适时建立风险预警机制，提高风险识别和评估的能力，定期计算风险敞口并进行压力测试，逐步实现风险评估数量化和风险预警实时化。
二是要充分发挥办事处的营销和网络作用。资产管理公司在从事综合经营上一个突出的比较优势就是拥有遍布全国的办事处网络。在下一步的改革中，资产管理公司可根据业务发展、区域状况等因素，将现有办事处改制为分公司；同时，要将其作为集团公司的主要业务拓展和市场营销渠道，一方面要通过做稳资产管理主业，做实子公司平台业务，实现自身发展，另一方面，还要因地制宜，充分发挥区域人脉资源和网络优势，以中国华融资产管理公司的统一品牌做好客户、渠道、营销及其管理维护，使办事处营销网络的潜在优势真正转化为公司可持续发展的竞争力。
三是要切实加强子公司建设，把各平台子公司打造成为集团公司开展业务的主要平台。各资产管理公司要有选择地确定三至四家适应市场需求的、能够发挥自身优势的平台子公司，并把提高专业化服务能力、提供满足客户需求的产品、增强盈利能力作为首要任务，充分发挥平台子公司作为产品中心、研发中心的作用，形成自己独特的产品和服务优势，在激烈的市场竞争中，通过差异化竞争占据独特的细分市场，拉开与竞争对手的差距，切实成为集团利润的主要来源。同时，要积极完成市场开发、客户资源储备、业务团队建设、行业政策研究等任务，并加强与办事处业务协同，不断改进公司内部治理和风险管控，成为集团公司的协同发展过程中有利的依托。
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中国金融・２０１１年第３期
观察思考
风险的金融机构，在风险管控上有着天然功能性综合监管的过渡。
三是建议在适度监管、合理监管的基础上加强对金融控股集团的各项指导工作。金融控股公司能够促进金融机构内部各要素重新组合，衍生新的金融产品和服务，其既具有较强的金融创新能力，同时也具有较大的风险传递效应。因此，在对金融控股公司的监管过程中，除了业务监控和现场检查外，还要有意识地加强对金融控股集团综合经营的指导工作，比如可以考虑根据市场需要适时推出综合经营或是创新产品准入标准和推广细则，引导综合经营的健康发展。
“中国金融资产管理公司将走向何方？”十年前，我们面对背负着两万多亿不良资产的四大国有银行有着同样的疑问。如今，市场化改革后的四大国有银行焕发出了勃勃生机，工商银行连续几年超过花旗银行、德意志银行等世界顶级银行而跃居全球市值和盈利首位。究其根本，秘诀就是坚定不移地走市场化改革之路。从这个意义上说，金融资产管理公司转型的出路依然是以市场化为取向的改革，即要以市场为导向开展业务，从市场上获取资金，从市场上寻找客户，走一条彻底市场化的路子。我国金融体系改革之所以成功就在于走了一条有中国特色的，充分体现了“中国智慧”，具有鲜明的“中国烙印”的市场化之路。因此，在资产管理公司的改革过程中，应继续发挥这一传统，在充分借鉴国际经验的基础上，立足中国国情，既要着眼于完善金融体系的布局，着眼于提升整个金融体系的活力，又要有计划、有步骤、因地制宜地提高资产管理公司的市场竞争力，积极稳妥地推进资产管理公司的商业化转型。■
作者系中国华融资产管理公司副总裁
（责任编辑 许小萍）
推进资产管理公司
商业化转型的政策建议
资产管理公司改革是我国金融体系改革的重要组成部分，因此，在推进资产管理公司商业化转型的进程中，除了资产管理公司自身的努力外，还需要监管部门进行相应的配套制度改革为资产管理公司的商业化转型提供有力的政策支持和创造良好的制度环境，为此提出如下政策建议：
选择资产管理公司作为金融业综合经营的突破口，并有选择地拓宽资产管理公司的经营范围
国际上金融制度变迁的过程表明，金融业的综合经营是一个渐进过程。我国金融监管部门应该依靠行业管理和市场准入制度，结合外资金融机构进入的深度，对金融综合经营发展进程进行管理，即在有效防范风险的前提下，寻找恰当的突破口，不断推进金融业综合经营试点工作。
考虑到资产管理公司商业化转型的进程，以及资产管理在综合经营试点工作中已经取得的成绩，建议可以考虑将金融业综合经营改革与四家资产管理公司的转型和发展结合起来一并考虑，即选择资产管理公司作为下一步综合经营试点工作的突破口，这样的举措不但可以实现有选择、分步骤推进金融综合经营试点工作的初衷，还可以通过资产公司的发展，通过其自身盈利逐步化解国有商业银行改革造成的部分历史损失，从而实现一举多得的政策目标。
允许资产管理公司通过并购重组逐步构建金融控股集团，探索并完善综合经营的风险管控模式
金融控股公司是国际上金融机构从事综合经营普遍采取的组织管理形式之一。金融控股公司在通过交叉销售和业务协同带来巨大综合收益的同时，也不可避免地对其风险管控能力提出了更高的要求。因此，在国内选择试点组建金融控股公司对象时，风险管控能力的高低就成为最重要的标准。
考虑到资产管理公司是专门处理金融
的优势；同时，在托管德隆、中创等企业集团和处置风险金融机构的过程中，资产管理公司更是充分吸收了这类企业内部风险控制的经验和教训，从而在风险管理方面积累了其他金融机构无法比拟的丰富经验。因此，从为资产管理公司综合经营试点工作提供政策倾斜和支持出发，建议允许资产管理公司通过并购重组逐步构建金融控股集团，并逐步摸索出一种成熟的、具有中国特色的综合经营风险管控模式。
完善与资产管理公司、综合经营和金融控股集团相关的法律体系
资产管理公司的综合经营试点和打造金融控股集团的努力必然对我国目前金融业分业监管框架提出挑战，特别是针对目前由于分业监管而出现的交叉监管以及“监管真空”并存的情况，建议在分业监管的基础上，尝试创新监管制度、监管方法并改善体制机制安排，有效地防范综合经营带来的潜在风险。具体地说：
一是尽早制定并出台《金融控股公司法》，对综合经营、对金融控股公司的监管等相关问题进行规范。考虑到综合经营是金融业的必然趋势，而金融控股公司则是现有分业监管体系下综合经营的最佳组织管理形式，建议进一步加强关于综合经营和金融控股公司的立法工作，尽早以立法方式明确综合经营和组建金融控股公司的准入标准，明确逐步扩大各项业务范围的条件和程序，研究并制定对金融控股公司进行监管的各项指标。
二是建议建立机构性监管与功能性监管并行的监管模式。目前我国采取的是机构性金融监管模式，即按照金融机构的类型设立监管机构。从更好地监管金融控股公司以及不断创新的产品业务出发，我国应以产品和业务所实现的金融功能为依据，逐步建立相应的监管机构和监管规则，同时在对银行、证券、保险分业监管的同时构建有效的协调机制，对金融控股公司进行统一监管，有效地解决金融控股公司、金融创新业务和金融创新产品的监管归属问题，防止监管真空和多重监管的出现，即在坚持分业监管原则的同时，逐步实现向
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金融资产管理公司转型的出路在于市场化
■ 郑万春
努力提升自身的盈利能力，走一条经济效极拓展个人客户。
以综合经营为目标，整合现有业务体系，实现功能定位的转变
综合经营既是金融资产管理公司自身商业化转型的必然追求，也是我国金融体系改革不断深化的必然结果。为了更好地实现商业化转型后风险管理者和价值创造者的功能定位和战略规划，资产管理公司在商业化转型过程中，要以综合经营为目标，不断丰富自身的金融服务手段，整合产品业务体系，实现服务功能的转变。对于资产管理公司而言，资产管理主业是基础，是资产公司的优势所在；而以综合经营为目标的其他金融服务则可以提高公司的市场竞争能力，并提高综合收益。特别是在商业化转型的起步阶段，在单一业务尚不具备足够市场竞争优势的时候，资产管理公司通过综合化经营，打组合拳，提供“一揽子服务”，可以有效降低单位成本、提高综合收益、提升自身市场竞争力。中国华融资产管理公司提出的“专业的资产管理者和卓越的综合金融服务商”就是对资产管理公司重建功能定位和转换发展战略的最好诠释。具体地说，资产管理公司要做到以下几个方面：
一是要坚持资产管理主业不动摇。不良资产的收购、管理和处置是资产管理公司特许经营业务，也是其最具优势的业务，享有国家特殊的政策优惠和垄断优势。在这个传统的业务领域中，资产管理公司拥有最专业的人才队伍、最成熟的技术和最宝贵的经验。尤其是不良资产管理业务在化解金融风险、拯救危机金融企业方面发挥的独特作用，更是资产公司自身独特价值的重要体现。因此，任何时候资产管理业务都是资产管理公司业务的基石。
金融资产管理公司商业化转型方向
从金融资产管理公司转型国际经验出发，结合资产管理公司改革必须服务于中国经济发展方式转变和金融体制改革深化的基本思路，笔者认为在资产管理公司的市场化改革中，资产管理公司必须完成三个方面的转变：
以市场化为取向，实现经营发展模式的转变
政策性资产大规模处置完成以后，如果仅仅固守于不良资产的收购与处置，资产管理公司将无法适应经济和金融体系发展的需要，将逐渐被边缘化。因此，在商业化转型的过程中，资产管理公司必须以市场化为取向，商业化为原则，积极探索新的盈利模式，逐步将资产管理公司办成业务有特色、经营市场化、运作规范化的现代金融服务企业。在这里，以市场化为取向的改革就是坚持以经济效益为中心，面向市场、服务于客户，要追求利润最大化，力求为股东、为员工、为社会创造价值，实现企业自身的可持续发展。具体地说，资产管理公司要在以下四个方面积极采取措施：
一是树立新的思想观念。对于在政策性时代已经形成稳定经营模式的资产管理公司而言，转变经营发展模式首先就是要转变思想观念，引入符合新形势的市场化理念和商业思维。在商业化转型过程中，资产管理公司要积极倡导在创新中求生存、以创新求发展的价值观念，“用新思路破解新难题、用新举措开创新局面”，努力提高产品和服务的技术含量，在努力为经济增长、产业升级提供资本和智力支持的同时，
益和社会效益并重的发展道路，走一条良性循环的可持续发展道路。
二是确立新的经营目标。为了实现市场化的经营目标、实现可持续发展，资产管理公司必须从根本上改变公司在政策性业务时代的经营目标，不能简单地定位于“实现资产处置价值的最大化”，而是要通过有价值的产品和服务为客户创造价值，进而为自己创造利润，并通过与客户的长期合作，使资产管理公司与客户之间建立起互利互惠的合作共赢关系，从而实现长期经营价值的最大化。
三是拓展新的产品和服务。资产管理公司的长远发展和市场竞争力的不断提高，归根到底离不开产品和服务水平的不断提升。在商业化转型过程中，资产管理公司必须在传统资产管理业务的基础上，通过持续、有效的业务和产品创新，不断推出面向市场、贴近客户、有需求、有效益的产品和服务，全面提高满足客户需求和提供高质量服务的能力，切实增强自身的市场竞争力。
四是开发新的市场和客户。随着政策性资产的处置完毕和商业银行经营绩效的提升，大规模的不良资产剥离已不再可能出现，面对存量政策性资源逐渐枯竭、增量商业化资源严重不足的现实，资产管理公司必须主动出击，贴近市场，分析客户需求，通过有效的市场营销和客户开拓，创造更多商机。在客户拓展上，除了进一步改进和加强与商业银行的合作外，还要积极拓展服务对象，要向银行之外的其他金融机构提供服务，除金融机构外，要向其他类型的各类企业和政府部门提供服务，并根据社会财富居民化的经济发展趋势积
观察思考
主持人：张晓莹
７１
二是大力发展金融中间业务和财务性投资业务。从资产管理公司的传统业务定位和功能出发，资产管理公司未来业务拓展的重点必将是以投资银行手段为核心的金融中间业务和财务性投资业务。在下一步的市场化改革中，资产管理公司必须在商业化转型中着力促进资产管理公司功能的转换，在坚持资产管理主业的基础上，大力发展以投行手段为核心的金融中间业务和以获取阶段性投资回报为目的的财务性投资业务，以为客户提供高附加值的金融服务为目标，由单纯为客户提供产品逐渐向为客户提供尽职调查、财务顾问、融资顾问等高附加值的综合金融服务转变。即不能仅仅充当金融体系的风险化解者，更要主动成为金融体系的风险管理者和价值创造者；不能仅仅满足于通过资产处置实现价值的回收和重建，更要主动根据客户需求，设计综合性的资产管理方案和产品，实现价值的重组和提升。
三是有选择地发展银行、证券、信托、金融租赁等有市场需求的金融服务业务，培育持续稳定的利润增长点。目前，四家金融资产管理公司均通过重组设立了多家平台子公司。比如信达、华融、长城、东方四家资产管理公司旗下就都拥有证券、保险、基金、期货、信托、投资、地产等多家平台子公司和孙公司。下一步，资产管理公司应以谋求业务协同和效益最大化为原则，对现有平台子公司进行必要的优化整合，专注于发展与资产管理主业相关联，且能为拓展资产管理主业提供服务和支持的金融服务业务。以中国华融资产管理公司为例，其战略是有选择地拓展银行、证券、信托、租赁等有市场需求、能产生良好经济效益的金融服务，培育持续稳定的利润增长点，构建以资产管理为核心的综合金融服务体系，不断提高资产管理公司的市场竞争力。
四是充分发挥综合经营的协同效应，打造具有资产管理公司特色的综合性产品和业务体系。在资产管理公司的业务体系中，资产管理、金融中间业务、财务性投融资业务和其他平台金融服务构成了一条完整的产业链，相互之间有着巨大的业务协
同效应。其中以不良资产经营为核心的资产管理是主业，是资产管理公司市场竞争力的集中体现；金融中间业务是提升资产管理服务效率与效益的重要工具，通过投资银行手段与资本市场对接，可以有效提升资产价值，创造高附加值、高效益的产出；财务性投融资性业务是资产管理业务的有效补充，可以创造可观的投资收益，有效提高资本回报水平。子公司平台业务则可以有效地满足客户最基本和最广泛的资金需求，起到吸引客户、留住客户的重要作用。目前，资产管理公司位于各省会的分支机构是各类业务和产品的营销网络，可以更好地发挥交叉销售、降低成本和提高资本效率的作用。通过上述业务的有机结合，资产管理公司可以有效汇聚不同的资金来源，应用更多的技术手段，融合不同产品的功能，为客户提供综合化、专业化的“一揽子金融服务”，实现更大范围和更高层次的业务协同。
以打造金融控股集团为目标，实现体制和机制的转变
为综合经营发展战略建立有效的组织架构和管理体系是资产管理公司商业化转型的重要环节。在资产管理公司的综合经营发展道路上，构建经营性的金融控股集团成为了各家公司的共同选择。在下一步的改革过程中，各家资产管理公司应积极调整现有组织架构，以打造金融控股公司为目标，努力提高管理和风险控制的水平，为综合经营提供体制和机制上的保障。以中国华融资产管理公司为例，其战略规划就是构建以“一体两翼”组织架构为核心的管理体制机制，努力把中国华融资产管理公司办成治理规范、管控有力、服务专业、文化先进、业绩一流的现代金融控股公司。具体地说，资产管理公司应在以下几方面切实采取措施：
一是要充分发挥总部的协调整合与风险管控职能。一方面，集团公司总部要充分发挥好司令部作用，充分发挥集团领导、绩效监督、关键活动、运营服务和资源整合等方面的职能，统筹协调各分支机构和子公司的业务拓展、市场开发、产品创新和协同服务等，并通过有效的制度设计，努
力控制、调整和协调各相关方的利益，确保实现办事处（分公司）网络与子公司业务的有效对接与协同。另一方面，集团总部要以建立和完善全面风险管理体系为目标，不断提高风险防范和控制能力，在各法人主体之间建立“防火墙”和完善的风险隔离制度，并有效地规范和审查集团内部不同法人之间的关联交易行为，防范利益冲突和非公平内部交易，维护客户利益。同时，要适时建立风险预警机制，提高风险识别和评估的能力，定期计算风险敞口并进行压力测试，逐步实现风险评估数量化和风险预警实时化。
二是要充分发挥办事处的营销和网络作用。资产管理公司在从事综合经营上一个突出的比较优势就是拥有遍布全国的办事处网络。在下一步的改革中，资产管理公司可根据业务发展、区域状况等因素，将现有办事处改制为分公司；同时，要将其作为集团公司的主要业务拓展和市场营销渠道，一方面要通过做稳资产管理主业，做实子公司平台业务，实现自身发展，另一方面，还要因地制宜，充分发挥区域人脉资源和网络优势，以中国华融资产管理公司的统一品牌做好客户、渠道、营销及其管理维护，使办事处营销网络的潜在优势真正转化为公司可持续发展的竞争力。
三是要切实加强子公司建设，把各平台子公司打造成为集团公司开展业务的主要平台。各资产管理公司要有选择地确定三至四家适应市场需求的、能够发挥自身优势的平台子公司，并把提高专业化服务能力、提供满足客户需求的产品、增强盈利能力作为首要任务，充分发挥平台子公司作为产品中心、研发中心的作用，形成自己独特的产品和服务优势，在激烈的市场竞争中，通过差异化竞争占据独特的细分市场，拉开与竞争对手的差距，切实成为集团利润的主要来源。同时，要积极完成市场开发、客户资源储备、业务团队建设、行业政策研究等任务，并加强与办事处业务协同，不断改进公司内部治理和风险管控，成为集团公司的协同发展过程中有利的依托。
７２
中国金融・２０１１年第３期
观察思考
风险的金融机构，在风险管控上有着天然功能性综合监管的过渡。
三是建议在适度监管、合理监管的基础上加强对金融控股集团的各项指导工作。金融控股公司能够促进金融机构内部各要素重新组合，衍生新的金融产品和服务，其既具有较强的金融创新能力，同时也具有较大的风险传递效应。因此，在对金融控股公司的监管过程中，除了业务监控和现场检查外，还要有意识地加强对金融控股集团综合经营的指导工作，比如可以考虑根据市场需要适时推出综合经营或是创新产品准入标准和推广细则，引导综合经营的健康发展。
“中国金融资产管理公司将走向何方？”十年前，我们面对背负着两万多亿不良资产的四大国有银行有着同样的疑问。如今，市场化改革后的四大国有银行焕发出了勃勃生机，工商银行连续几年超过花旗银行、德意志银行等世界顶级银行而跃居全球市值和盈利首位。究其根本，秘诀就是坚定不移地走市场化改革之路。从这个意义上说，金融资产管理公司转型的出路依然是以市场化为取向的改革，即要以市场为导向开展业务，从市场上获取资金，从市场上寻找客户，走一条彻底市场化的路子。我国金融体系改革之所以成功就在于走了一条有中国特色的，充分体现了“中国智慧”，具有鲜明的“中国烙印”的市场化之路。因此，在资产管理公司的改革过程中，应继续发挥这一传统，在充分借鉴国际经验的基础上，立足中国国情，既要着眼于完善金融体系的布局，着眼于提升整个金融体系的活力，又要有计划、有步骤、因地制宜地提高资产管理公司的市场竞争力，积极稳妥地推进资产管理公司的商业化转型。■
作者系中国华融资产管理公司副总裁
（责任编辑 许小萍）
推进资产管理公司
商业化转型的政策建议
资产管理公司改革是我国金融体系改革的重要组成部分，因此，在推进资产管理公司商业化转型的进程中，除了资产管理公司自身的努力外，还需要监管部门进行相应的配套制度改革为资产管理公司的商业化转型提供有力的政策支持和创造良好的制度环境，为此提出如下政策建议：
选择资产管理公司作为金融业综合经营的突破口，并有选择地拓宽资产管理公司的经营范围
国际上金融制度变迁的过程表明，金融业的综合经营是一个渐进过程。我国金融监管部门应该依靠行业管理和市场准入制度，结合外资金融机构进入的深度，对金融综合经营发展进程进行管理，即在有效防范风险的前提下，寻找恰当的突破口，不断推进金融业综合经营试点工作。
考虑到资产管理公司商业化转型的进程，以及资产管理在综合经营试点工作中已经取得的成绩，建议可以考虑将金融业综合经营改革与四家资产管理公司的转型和发展结合起来一并考虑，即选择资产管理公司作为下一步综合经营试点工作的突破口，这样的举措不但可以实现有选择、分步骤推进金融综合经营试点工作的初衷，还可以通过资产公司的发展，通过其自身盈利逐步化解国有商业银行改革造成的部分历史损失，从而实现一举多得的政策目标。
允许资产管理公司通过并购重组逐步构建金融控股集团，探索并完善综合经营的风险管控模式
金融控股公司是国际上金融机构从事综合经营普遍采取的组织管理形式之一。金融控股公司在通过交叉销售和业务协同带来巨大综合收益的同时，也不可避免地对其风险管控能力提出了更高的要求。因此，在国内选择试点组建金融控股公司对象时，风险管控能力的高低就成为最重要的标准。
考虑到资产管理公司是专门处理金融
的优势；同时，在托管德隆、中创等企业集团和处置风险金融机构的过程中，资产管理公司更是充分吸收了这类企业内部风险控制的经验和教训，从而在风险管理方面积累了其他金融机构无法比拟的丰富经验。因此，从为资产管理公司综合经营试点工作提供政策倾斜和支持出发，建议允许资产管理公司通过并购重组逐步构建金融控股集团，并逐步摸索出一种成熟的、具有中国特色的综合经营风险管控模式。
完善与资产管理公司、综合经营和金融控股集团相关的法律体系
资产管理公司的综合经营试点和打造金融控股集团的努力必然对我国目前金融业分业监管框架提出挑战，特别是针对目前由于分业监管而出现的交叉监管以及“监管真空”并存的情况，建议在分业监管的基础上，尝试创新监管制度、监管方法并改善体制机制安排，有效地防范综合经营带来的潜在风险。具体地说：
一是尽早制定并出台《金融控股公司法》，对综合经营、对金融控股公司的监管等相关问题进行规范。考虑到综合经营是金融业的必然趋势，而金融控股公司则是现有分业监管体系下综合经营的最佳组织管理形式，建议进一步加强关于综合经营和金融控股公司的立法工作，尽早以立法方式明确综合经营和组建金融控股公司的准入标准，明确逐步扩大各项业务范围的条件和程序，研究并制定对金融控股公司进行监管的各项指标。
二是建议建立机构性监管与功能性监管并行的监管模式。目前我国采取的是机构性金融监管模式，即按照金融机构的类型设立监管机构。从更好地监管金融控股公司以及不断创新的产品业务出发，我国应以产品和业务所实现的金融功能为依据，逐步建立相应的监管机构和监管规则，同时在对银行、证券、保险分业监管的同时构建有效的协调机制，对金融控股公司进行统一监管，有效地解决金融控股公司、金融创新业务和金融创新产品的监管归属问题，防止监管真空和多重监管的出现，即在坚持分业监管原则的同时，逐步实现向