企业如何进行员工招聘需求分析
招聘需求分析是整个招聘工作的起始，它包括人岗匹配分析、外部供给情况分析、招聘策略选择及招聘渠道分析这四个方面的内容。
一、人——岗匹配
人岗匹配从职位分析、团队分析、企业环境与文化分析这三个方面出发，确定了企业对职位的要求。
（一）职位分析
职位的设置与公司战略愿景、年度计划、组织结构等息息相关，其对应的逻辑如图表1所示。
职位分析的内容
● 职责内容和范围
以企业薪酬专员为例，薪酬专员的职责内容包括：薪资调查、薪酬方案设计、薪酬总额控制、数据分析。
● 职位价值点
职位价值点分析的是在某一岗位上工作的人，最终会为企业带来什么样的价值。仍以薪酬专员为例，其职位价值点是为公司合理的人本控制提供支持。这个支持在这里涵盖了薪酬方案设计、薪酬成本控制、数据分析等工作内容。由于该职位没有决策权，因此，该岗位人员的主要任务是提供数据的搜集、分析与挖掘，为决策提供支持。分析职位价值点的目的有两点：一是了解职位现有的薪酬水平在市场上的竞争力，从而知道企业给你的薪水在市场上是否有足够的竞争力；二是通过职位价值点的分析，判断出完成职位价值所需的能力和素质要求，从而对应聘者是否具备这样的要求进行把握。
● 对任职者能力素质的要求
从工作内容与范围出发，分析任职者需要具备什么样的能力素质。根据上文中对薪酬专员职责内容与范围的界定，我们可以明确，该职位的任职者需具备大学本科以上学历，具有较强的数据搜集、分析与整理能力，因此在专业上是统计学、微观经济学、财务、人力资源等。或者虽然不是这些专业，但有很强的数据搜集和分析能力，同时，具备良好的沟通与交流能力。 ● 工作环境分析
包括工作地点、使用设备等。
● 与其他岗位之间的关系
举例而言，作为薪酬专员，对于绩效结果要能够进行分析与运用，学会从薪酬角度看绩效结果的合理性等。
● 主要业绩考核标准
薪酬专员考核的KPI，在量化点的选择上包括差错率、出差频率、员工投诉等。其它指标可以选取上级满意度评价等，具体内容应和当期的工作要求相关。
职位分析的方法
● 访谈法
人力资源部门与该职位的上级、下级或同事进行沟通，调查他们对这个职位的看法。 ● 问卷调查法
问卷法通常用于职位说明书建立前，也可以用于批量调查。
● 职位说明书分析
在职位说明书固化成型以后，大多数企业都采取此种方式来进行职位分析。
● 观察法
在有比较成型的职位说明书之后，一般不用观察法。只有在业务部门与人力资源部门发生分歧时，才会使用。这种方法的成本很高，通常不建议使用。
（二）团队分析
团队分析主要针对两点内容：一是团队特点，二是人员个性与团队特点的匹配程度。 首先，团队特点指的是专业背景与性格特征的一致性与互补性。
从一致性来看，我们发现在团队刚刚建立的初期，团队中成员的构成会比较一致。但当其处于快速成长和发展期时，随着团队规模的不断扩大，如果团队中都是同一类型的人，往往在团队控制中会出现问题，所以，这时我们需要考虑互补性。这是我们做招聘与团队控制需要考虑的问题。
从互补性来讲，这是人事配置中一个非常重要的表现。在团队成员特点比较相近的时候，配置一个与团队整体特征存在一定差异的成员，有可能起到互补的作用，就是互补性。从正面来理解，这能够让团队的表现更加完美；而从反面来讲，则是在团队内部形成制约。这里的制约并不是指权利的制约，而是思考问题的方法与思路的相互制约，促使团队成员能够更冷静、更多角度地思考。因此，何时考虑一致性，何时考虑互补性，不仅与团队所处的发展阶段有着密切联系，也与团队的特点密切相关。
其次，人员个性和团队特点的匹配与团队领导期望以及公司期望有关。能够把握好这两者之间的平衡是人力资源管理的艺术性得到了充分体现的标志。
（三）企业环境与文化分析
企业环境与文化分析包括三个方面的内容：企业价值观、企业所处的行业状况以及企业内部文化。
价值观分析是指企业所倡导的行为方式、价值理念与所要招聘的人员是否能够匹配。 行业状况分析是看行业目前有什么样的特征或潜规则，企业是希望应聘者适应这样的特点和规则还是不希望如此，这在最初招聘中就应该把好关。
内部文化分析则是看应聘者能否接受并适应企业内部文化，这也是企业招聘的标准之一。
二、外部供给情况分析
外部供给情况分析的是市场上的人才供求状况。从我国目前的情况来看，低端人才相对富裕，高端人才则明显不足。
外部供给情况的信息来源有三个：
第一，人才市场信息。通常我们可以从人才市场上得到外部人才供求状况的分析，但目前这样得到的数据可用度不够理想。以购买调查报告为例，调查报告虽然可以快速地获得我们所需要的信息，但有两个缺陷：其一，数据可信度不高；其二，调查对象的可比性不强。
第二，同行之间的交流。通过同行之间的交流同样可以获得外部市场供给信息，而且信息准确度高。不过采用这种方式成本也高，因此，普遍适用性差。
第三，工作经验。凭借自身的工作经验来判断人才供求状况，这需要长期的工作实践来积累。
三、招聘策略选择
招聘策略涉及到的内容包括：
1.企业需要招聘多少人员？在什么时间、什么地点招聘？
2.企业将涉足哪些劳动力市场？
3.企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？
4.在企业内外同时聘用时，企业应在多大的程度上侧重从内部聘任？
5.什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的？
6.企业以何种方式和程序来对候选人进行甄选？如，一般公司都是先笔试再面试，但一些
知名的会计事务所采用的就是先面试再笔试的方式。因此，招聘策略是由各个公司的特征决定的。
7.企业应怎样传递关于职务空缺的信息？一般可以通过报刊、网络、猎头等方式来发布招聘信息。
8.企业招聘工作的力度如何？即企业准备投入多少时间、成本与精力来做招聘。
9.通过招聘，是否要达到招人本身之外的目的？举例而言，2000年前后，华为在全国范围内招聘了近万名涉及专业的适龄、适岗大学毕业生。当时在北京地区，一名大学本科毕业生的收入在1500元左右，而华为开出的价格为月薪5000元，硕士研究生月薪8000元。这样的招聘华为连续做了两年，这种做法现在看来是一种人才垄断，与当年长虹买断彩管有异曲同工之处。对竞争对手来讲，那两年“闹人荒”。面对这种情况，他们只能采取提高薪酬、降低利润的方式来与华为竞争。由于华为在那两年的利润率相当高，有足够的支付能力，这使得他达到了除招聘本身之外的另一个目的——抬高竞争对手用人成本，给竞争对手造成巨大压力。
10.谁来确定招聘策略？不同的企业采取的招聘策略各不相同，由谁来主导也不尽相同。有的企业是人力资源部门自己决定，有的是企业人力资源部门与用人部门商量后确定，还有的则是人力资源部门向公司领导汇报，由他们来定。
四、招聘渠道分析
根据招聘渠道的不同，可分为外部招聘与内部招聘。
外部招聘渠道包括：广告、中介/猎头公司、校园招聘、网络招聘、人才交流市场、内部推荐等。在报刊、杂志上刊登广告的费用相对较高，一般登载在专业类杂志上为佳；通过猎头寻找的多为高端人才，费用高，但找到合适人选的可能性较大；校园招聘则适用于应届大学毕业生，好处是有利于扩大企业知名度，目标清晰，缺点是成本过高；而网络招聘的速度快，成本相对较低，但精度差，一般适合低端人才的招聘；人才交流市场也一般适用于低端人员的招聘；内部推荐的成本低，成功率也较高，但在有效时间内获得所需人员的可能性较低。
此外，从程序和性质上来讲，内部招聘与外部招聘在本质上并没有不同。从操作上来说，这两者完全可以统一起来管理，真正的差别在于对现有员工的心理影响；从实践来看，采取高层管理人员内部优先原则，适度引入外部新鲜血液，与企业价值观结合起来，是一种较为理想的处理办法。
如宝洁公司的内部培养原则是：除非特别需要，否则原则上不使用空降兵。就绝大多数职位而言，即使再优秀的人才，进入保洁之后，也要从基层做起。这就使内部的员工能够清楚地看到自身的机会。其实在很多情况下，我们采用外部招聘，是因为企业内部没有合适的人选。但即使是这样，也要给内部员工以尝试的机会，在程序与机会上公平对待。这样，最终选择权在企业手上，你依然可以找到你想找到的人。而内部员工也可以获得公平、甚至优先的发展机会，对于调动员工的积极性，会起到很好的作用。
企业如何进行员工招聘需求分析
招聘需求分析是整个招聘工作的起始，它包括人岗匹配分析、外部供给情况分析、招聘策略选择及招聘渠道分析这四个方面的内容。
一、人——岗匹配
人岗匹配从职位分析、团队分析、企业环境与文化分析这三个方面出发，确定了企业对职位的要求。
（一）职位分析
职位的设置与公司战略愿景、年度计划、组织结构等息息相关，其对应的逻辑如图表1所示。
职位分析的内容
● 职责内容和范围
以企业薪酬专员为例，薪酬专员的职责内容包括：薪资调查、薪酬方案设计、薪酬总额控制、数据分析。
● 职位价值点
职位价值点分析的是在某一岗位上工作的人，最终会为企业带来什么样的价值。仍以薪酬专员为例，其职位价值点是为公司合理的人本控制提供支持。这个支持在这里涵盖了薪酬方案设计、薪酬成本控制、数据分析等工作内容。由于该职位没有决策权，因此，该岗位人员的主要任务是提供数据的搜集、分析与挖掘，为决策提供支持。分析职位价值点的目的有两点：一是了解职位现有的薪酬水平在市场上的竞争力，从而知道企业给你的薪水在市场上是否有足够的竞争力；二是通过职位价值点的分析，判断出完成职位价值所需的能力和素质要求，从而对应聘者是否具备这样的要求进行把握。
● 对任职者能力素质的要求
从工作内容与范围出发，分析任职者需要具备什么样的能力素质。根据上文中对薪酬专员职责内容与范围的界定，我们可以明确，该职位的任职者需具备大学本科以上学历，具有较强的数据搜集、分析与整理能力，因此在专业上是统计学、微观经济学、财务、人力资源等。或者虽然不是这些专业，但有很强的数据搜集和分析能力，同时，具备良好的沟通与交流能力。 ● 工作环境分析
包括工作地点、使用设备等。
● 与其他岗位之间的关系
举例而言，作为薪酬专员，对于绩效结果要能够进行分析与运用，学会从薪酬角度看绩效结果的合理性等。
● 主要业绩考核标准
薪酬专员考核的KPI，在量化点的选择上包括差错率、出差频率、员工投诉等。其它指标可以选取上级满意度评价等，具体内容应和当期的工作要求相关。
职位分析的方法
● 访谈法
人力资源部门与该职位的上级、下级或同事进行沟通，调查他们对这个职位的看法。 ● 问卷调查法
问卷法通常用于职位说明书建立前，也可以用于批量调查。
● 职位说明书分析
在职位说明书固化成型以后，大多数企业都采取此种方式来进行职位分析。
● 观察法
在有比较成型的职位说明书之后，一般不用观察法。只有在业务部门与人力资源部门发生分歧时，才会使用。这种方法的成本很高，通常不建议使用。
（二）团队分析
团队分析主要针对两点内容：一是团队特点，二是人员个性与团队特点的匹配程度。 首先，团队特点指的是专业背景与性格特征的一致性与互补性。
从一致性来看，我们发现在团队刚刚建立的初期，团队中成员的构成会比较一致。但当其处于快速成长和发展期时，随着团队规模的不断扩大，如果团队中都是同一类型的人，往往在团队控制中会出现问题，所以，这时我们需要考虑互补性。这是我们做招聘与团队控制需要考虑的问题。
从互补性来讲，这是人事配置中一个非常重要的表现。在团队成员特点比较相近的时候，配置一个与团队整体特征存在一定差异的成员，有可能起到互补的作用，就是互补性。从正面来理解，这能够让团队的表现更加完美；而从反面来讲，则是在团队内部形成制约。这里的制约并不是指权利的制约，而是思考问题的方法与思路的相互制约，促使团队成员能够更冷静、更多角度地思考。因此，何时考虑一致性，何时考虑互补性，不仅与团队所处的发展阶段有着密切联系，也与团队的特点密切相关。
其次，人员个性和团队特点的匹配与团队领导期望以及公司期望有关。能够把握好这两者之间的平衡是人力资源管理的艺术性得到了充分体现的标志。
（三）企业环境与文化分析
企业环境与文化分析包括三个方面的内容：企业价值观、企业所处的行业状况以及企业内部文化。
价值观分析是指企业所倡导的行为方式、价值理念与所要招聘的人员是否能够匹配。 行业状况分析是看行业目前有什么样的特征或潜规则，企业是希望应聘者适应这样的特点和规则还是不希望如此，这在最初招聘中就应该把好关。
内部文化分析则是看应聘者能否接受并适应企业内部文化，这也是企业招聘的标准之一。
二、外部供给情况分析
外部供给情况分析的是市场上的人才供求状况。从我国目前的情况来看，低端人才相对富裕，高端人才则明显不足。
外部供给情况的信息来源有三个：
第一，人才市场信息。通常我们可以从人才市场上得到外部人才供求状况的分析，但目前这样得到的数据可用度不够理想。以购买调查报告为例，调查报告虽然可以快速地获得我们所需要的信息，但有两个缺陷：其一，数据可信度不高；其二，调查对象的可比性不强。
第二，同行之间的交流。通过同行之间的交流同样可以获得外部市场供给信息，而且信息准确度高。不过采用这种方式成本也高，因此，普遍适用性差。
第三，工作经验。凭借自身的工作经验来判断人才供求状况，这需要长期的工作实践来积累。
三、招聘策略选择
招聘策略涉及到的内容包括：
1.企业需要招聘多少人员？在什么时间、什么地点招聘？
2.企业将涉足哪些劳动力市场？
3.企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？
4.在企业内外同时聘用时，企业应在多大的程度上侧重从内部聘任？
5.什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的？
6.企业以何种方式和程序来对候选人进行甄选？如，一般公司都是先笔试再面试，但一些
知名的会计事务所采用的就是先面试再笔试的方式。因此，招聘策略是由各个公司的特征决定的。
7.企业应怎样传递关于职务空缺的信息？一般可以通过报刊、网络、猎头等方式来发布招聘信息。
8.企业招聘工作的力度如何？即企业准备投入多少时间、成本与精力来做招聘。
9.通过招聘，是否要达到招人本身之外的目的？举例而言，2000年前后，华为在全国范围内招聘了近万名涉及专业的适龄、适岗大学毕业生。当时在北京地区，一名大学本科毕业生的收入在1500元左右，而华为开出的价格为月薪5000元，硕士研究生月薪8000元。这样的招聘华为连续做了两年，这种做法现在看来是一种人才垄断，与当年长虹买断彩管有异曲同工之处。对竞争对手来讲，那两年“闹人荒”。面对这种情况，他们只能采取提高薪酬、降低利润的方式来与华为竞争。由于华为在那两年的利润率相当高，有足够的支付能力，这使得他达到了除招聘本身之外的另一个目的——抬高竞争对手用人成本，给竞争对手造成巨大压力。
10.谁来确定招聘策略？不同的企业采取的招聘策略各不相同，由谁来主导也不尽相同。有的企业是人力资源部门自己决定，有的是企业人力资源部门与用人部门商量后确定，还有的则是人力资源部门向公司领导汇报，由他们来定。
四、招聘渠道分析
根据招聘渠道的不同，可分为外部招聘与内部招聘。
外部招聘渠道包括：广告、中介/猎头公司、校园招聘、网络招聘、人才交流市场、内部推荐等。在报刊、杂志上刊登广告的费用相对较高，一般登载在专业类杂志上为佳；通过猎头寻找的多为高端人才，费用高，但找到合适人选的可能性较大；校园招聘则适用于应届大学毕业生，好处是有利于扩大企业知名度，目标清晰，缺点是成本过高；而网络招聘的速度快，成本相对较低，但精度差，一般适合低端人才的招聘；人才交流市场也一般适用于低端人员的招聘；内部推荐的成本低，成功率也较高，但在有效时间内获得所需人员的可能性较低。
此外，从程序和性质上来讲，内部招聘与外部招聘在本质上并没有不同。从操作上来说，这两者完全可以统一起来管理，真正的差别在于对现有员工的心理影响；从实践来看，采取高层管理人员内部优先原则，适度引入外部新鲜血液，与企业价值观结合起来，是一种较为理想的处理办法。
如宝洁公司的内部培养原则是：除非特别需要，否则原则上不使用空降兵。就绝大多数职位而言，即使再优秀的人才，进入保洁之后，也要从基层做起。这就使内部的员工能够清楚地看到自身的机会。其实在很多情况下，我们采用外部招聘，是因为企业内部没有合适的人选。但即使是这样，也要给内部员工以尝试的机会，在程序与机会上公平对待。这样，最终选择权在企业手上，你依然可以找到你想找到的人。而内部员工也可以获得公平、甚至优先的发展机会，对于调动员工的积极性，会起到很好的作用。