人力资源管理基本原理

第一章 人力资源管理基本概论与原理

第一节 基本概念

一、 核心概念

效率、效益与效果及其相互关系如下： 效率通常是指某种活动功率的高低。速率的快慢，或在一固定时限完成工作量的多少。我们追求的是有效益的效率。 效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。在管理活动中： 劳动成果＞劳动消耗＝正效益 劳动成果＝劳动消耗＝零效益 劳动成果＜劳动消耗＝负效益

经济效益体现的经济关系为：效益型效益，收益型效益，效率型效益

单：一切企业经济和管理活动的目标，出发点和归宿是——提高收益型或收收益率效益 单：一般来说，经济效益与社会效果是呈正方向变化 的 二、 相关概念

人力资源特点：自有性，生物性，时效性，创造性，能动性，连续性。

论述：人力资源管理经历了三个阶段的特征？

人力资本概念。

人力资本投资范围：1、正规学校教育2、职业培训3、医疗保健4、企业以外以成年人举办的学习项目5、迁移成本

第二节 人力资源管理的基本理论

一、

人力资源管理基本原理

1、 战略目标管理：组组的最高决策层根据组织面临的外部环境和内部条，制定出组织一定时期所要达到的总体目

标。

2、 系统化原理：源于系统理论的进展，它是从组织的整体系统性质出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统

运行的规律，对管理过程中的问题及时调整，最终达到实现组织的整体目标。

3、 同素异构原理：事物的成分在空间关系上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。 4、 能级层序原理：事物系统内部按个体大小形成的结构，秩序和层次。

5、 互补优化原理：充分发挥每个员工的特长，采用协调优化的方法，扬长避短从面形成整体优势，达到组织目标。

优化内容：知识，能力，年龄，性格，性别，地缘，学缘，关系。

6、 动态适应原理：在动态中使人的才能与其岗位相适应，以达到充分开发利用人力资源潜能、提高组织效能的目

标。

7、 激励强化原理：通过奖励和惩罚，使员工明辨是非，对员工的劳动行为实现有效激励。

8、 公平竞争原理：竞争各方从同样的起点，用同样的规则，公正地进行考核，录用，奖惩的竞争方式。

竞争前提：公平的，适度的，竞争必须以组织目标为准。

9、 信息激励原理：信息是一种重要资源，是人才成长的营养液，激励员工的重要手段。 10、 文化凝聚原理：提高人们的积极性，增强组织的凝聚力，加大组织的吸引力。 二、 人力资源管理中常见的误区

1、 晕轮效应：哈罗效应，人们在判断别人时，有一种首先将人分为“好人”与“坏人”的倾向。

2、 投射效应：当人们需要判断别人时而对其不甚了解的情况下，较易认为其他人 具有自身相同或相近的特殊和爱

好，也就是说，比较容易将自己的特性“投射”给其他人，想像其他人尤其自己认为想像的人具有与自己相同的特性，这是一种判断他人和处理信息的简单方法。

3、 首因效应：对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定式，而且这一印象在以后较长时期内

不容易改变。

4、 近因效应：管理者过多地依赖被管理者近期的表现来对人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部

历史和一直表现的一种现象。

5、 偏见效应：领导者从某种不当的观念和偏见出发，纯主观地对人和事情作出判断的一种心理现象。

6、 马太效应：对已经有了相当资源和荣誉的人，给予他的资源和荣誉越来越多，产生累积效果：反之亦然。 7、 回报心理：指人们的一种心理倾向，喜欢他喜欢的人，讨厌他讨厌的人，“滴不之恩，涌泉相报” 8、 嫉妒心理：人们在相互类比过程中产生的一种心理不平衡状态。 9、 戴维心理：中国传统的“反伯乐现象” 10、 攀比心理

第三章：企业战略与人力资源规划

第一节 企业战略与人力资源战略

低成本战略：企业在提供要相同的产品和服务时，其成本或费用低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。 差异化战略：企业通过向用户提供与众不同的产品和服务获取竞争优势的战略。

专一化战略：某个较狭窄的领域内，或实施低成本，或实施差异化，或是两者兼有之的竞争战略。

第二节 人力资源战略规划概述

人力资源规划内含：组织为了在未来一个相当和的时间内获得和优质竞争与发展优势，而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题，在高层决策者指导下由全体员我共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行为方案。 制定和实施人

制定和实施人力资源战略规划的意义： 1、 是企业发展战略总规划的核心要件。 2、 是组织管理的重要依据

3、 对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。 4、 有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。

第三节 人力资源战略规划的程序和预测方法

四个阶段：

1、信息收集、整理

2、确定规划期限阶段：长期=5年、中期=3-5年、短期=1年左右 3、预测供给与需求阶段： 1）人力资源需要预测方法： 定性---德尔菲法、

定量----统计预测方法，比率分析法，分散预算法，成本分析法 2）人力资源供给预测 现有人员状况分析

员工流失分析：员工流失率分析，员工服务年限分析，员工留存率分析 组织内部员工流动分析 人力资源供给渠道分析

人力资源缺缺的政策和措施：

1）、培训本企业职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺，并相应提高其工资待遇。 2）、进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训 3）、延长员工工作时间或增加或增加工作负荷，经超时超工作负荷的奖励。 4）、重新设计工作以提高员工的工作效率。 5）、雇用全日制临时工或非全日制员工

6）、改进技术或进行超前生产 7）、制定招聘政策，进行外部招聘 8）、用用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。

解决人力资源过剩的政策和措施：

1）、永久性的裁减或辞退员工 2）、关闭一些不盈利的车间和分厂 3）、鼓励员工提前退休 4）、通过人力消耗减缩人员 5）、重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员 6）、减少工作时间，随之减少相应的工资 7）、由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，关相应地减少工资。 4、反馈调整阶段

第四节 人力资源管理业务外包

外包：企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本，提高效率，充分发挥自心核心竞争力和增强企业对环境的迅速反应能力的一种管理模式。

企业比较感兴趣的业务外包：员工招聘，员工培训，福利和津贴，薪酬管理。 人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患 （一）选择动机

1、能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。

2、可能有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效动作。 3、降低企业风险

4、适用于企业不同发展阶段的企业。

5、能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。 6、有助于企业留住优秀员工。 （二）风险隐患 1、收费标准问题

2、专业咨询公司的规范经营和专业化问题 3、安全问题

4、员工的利益如何保障问题 5、可控性问题

多：人力资源外包的影响因素：环境因素，组织文化特征，人力资源管理系统

第四章 组织发展与职位设计

第一节 企业组织与职位设计概述

一、企业组织的含义

“组织”广义：组织不仅是一个实体，而且是指一种活动。

狭义：由信息网络联系起来，在其内部进行规范的权力设置和明确的分工协作，并为实现某种特定目标而建立起来的实体。从4个方面理解： 第一、组织是一个社会实体 第二、组织具有确定的目标

第三、组织具有精心设计的结构和协调作用。 第四、组织与外部环境紧密联系 二、企业组织中职位设计

（一）职位设计的概念与原则

概念：根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学，系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要。 基本原则：

1、因事设岗原则 2、规范化原则 3、系统化原则 4、最低数量原则

（二）职位设计的内容 1、工作内容 2、工作职责 3、工作关系

（三）职位设计的形式 1、职位轮换 2、工作扩大化 3、工作丰富化

4、以员工为中心的工作再设计

三、职位设计的权变因素：组织，环境，人员，技术 四、职位设计方法 （一）科学管理法 （二）人际关系法

（三）工作特征模型法（核心内容）--技能多样性，工作完整性，任务重要性，主动性，反馈性。 （四）HP职位设计方法：优秀业绩工作体系：科学管理哲学+人际关系法

（五）其他方法——辅助工作职位设计法：1、缩短工作周。2、弹性工作制。

第三节 组织发展与变革

组织发展特征：

1、组织发展是一个动态系统 2、是一个相互作用的过程。

3、以有计划的再教育手段实现改革的策略。

4、组织发展中目标和计划具有重要作用，要特别重视目标管理。

二|组织发展的基本内容：1、组织方面，2、技术方面，3、个人与群体方面共三方面。 组织变革的压力 P108

1、技术的不断进步 2、知识的爆炸 3、产品的迅速老化 4、劳动力素质的变化 5、职业生活质量的提高 企业组强发展的新趋势

1、扁平化（扁平化是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。） 2、小型化（企业组织规模小型化又称为企业减肥，可以增强活力、降低成本，提升自身的核心竞争力。）

3、弹性化（指企业为了实现某一目标而把在不同领域工作、具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体中，共同完成某个项目）。

4、虚拟化（相对于实体组织，借助于互联网发展起来的概念组织）

第五章 员工选聘与面试

一、员工招聘：为了实现组织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法。，把符合职位要求的求职者吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过程。 有效招聘四个要点：申请者和职位的，申请者和组织，职位和组织，时间、方式和结果的匹配 二、招聘原则： 1、公开、公平原则 2、竞争、全面原则 3、能级、择优原则 4、低成本、高效率原则

第二节 招聘策划

一、招聘规划的设计与选择

1、拟招聘人数的确定

2、招聘标准 （设置招聘标准，可以将资格分为两类：必备条件和择优条件）

3、招聘经费预算 （除有关人员的工资、福利外，还包括广告费用、差旅费、通讯费、文印费、考核 二、招聘策略 1、招聘地点策略

高级管理及专才——全国，全世界 中级管理人员，专业技术——跨地区 一般人员，技术人员——招聘单位所在地

2、招聘时间策略 3、招聘渠道和方法的选择 4、组强宣传策略 三、招聘团队的组建

（一）对招聘者个人素质的要求 1、良好的个人品质和修养

2、具备多方面的能力：表达，观察，协调和交流，自我认识能力 3、广阔的知识面和相应的技术要求。

（三）招聘团阶原则：知识互补，能力互补，气质互补，年龄互补，性别互补

第三节 招聘渠道与招聘方法的选择

一、内部招聘的路径与方法 （一）、内部招聘的途径

1、内部提升 2、内部调动3、工作轮换 4、返聘（将解雇、提前退休、下岗的待业人员再召回） （二）内部选拔的方法： 1、管理与技能档案 2、职位公告 3、职位竞标

（三）内部选拔的优缺点 优点：

1、对现有雇员来说是一种晋升的渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的认可，提高他们的积极性。 2、现有人员对组织情况了解，更有效忠的意愿，人员流失可能性小。

3、内部提拔可以提高所有员工的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑。 4、对于组织来说，节约大量的费用，及相应培训费用， 5、有利于保持组织内部的稳定性。 6、减少用人，识人的失误。 缺点：

1、被拒绝的申请者可能会感到不公平，失望，影响工作积极性。 2、在群体中会引起嫉妒，攀比心理， 3、长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。 4、可能引发组织高领导的不团结。

5、缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。

6、如果组织已经有了内的惯例，一旦外招，可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。 二、外部招聘的途径与方法

1、外部招聘的渠道可分为通过招聘广告、校园招聘、人才中介机构（就业机构、猎头公司）招聘、网络招聘、员工推荐、临时性雇员和海外招聘等形式。

2、外部招聘的方法主要取决于周围的雇佣环境和情境，特别是要将亟待填补的职位类型、工作接替要求的速度、招聘的地理区域、实施招聘方法的成本以及可能吸引到的求职者组合的合理化程度这五方面考虑。

优点：

1、有利于平息和缓和同部竞争之间的紧张关系。 2、能够为组织带来新的活力。

3、可能通过外部招聘为组织树立良好的形象。 4、可以规避涟漪效应产生的各种步良反应。 缺点：

1、外聘人员不熟悉组织环境的情况， 2、组织对应聘者的情况缺乏深入的了解。 3、对内部员工的积极性造成打击。 4、招聘成本高。

第四节 筛选与测试

一、测试工具的效度与信度

（一）信度：测评的稳定性和一致性，即用两项类似的测试去衡量同一个人，得到的结果是基本相同；在不同的时间用同样的方法去衡量同一个人，得到的结果也基本相同的，不能因测量的时间、地点和主考官司的变化而变化。 （二）效度：根据求职者在进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。 1、效标效度。2、内容效度。

招聘经济成本的核算与评估 P149

招聘的经济成本是指取得和重置人员而发生的费用支出，其中包括招聘的历史成本、重置成本和离职成本。 历史成本是在员工招聘工作中实际花费的各项成本的总称。 离职成本是指因招聘不慎致使员工离职而给组织带来的损失。

重置成本是指由于招聘失误导致人员流失而引起的组织重新招聘所花费的费用 二、招聘时间成本核算与评估

1、反应时间 （即从吸引求职者到介绍他们到公司去面试之间所花费的时间，是人力资源部门有最大控制力的时间）；

2、定岗时间 （即确定具体人选的时间，一旦选定了受聘者，人力资源部门的控制度就开始降低） 3、到岗时间 （即新员工正式上岗工作。）

第七章 职业生涯设计与管理

二、职业生涯设计

概念：职业生涯设计是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业与发展战略与实施计划。 三、职业生涯设计的作用 （一）对个人的作用

1、帮助个人确定职业发展目标 2、鞭策个人努力工作 3、引导员工发挥潜能 4、评估工作成绩 （二）职业生涯设计对企业的作用 1、保证企未来人才的需要 2、使企业留住优秀人才

3、使企业人力资源得到有效开发

第二节 职业生涯设计基本理论

一、职业发展阶段理论——萨珀

（一）职业探索阶段，25岁左右，特点：个人在试探性地选择自己的职业，试图通过变动不同的工作或单位而选定自己一生将从事的职业。

（二）立业与发展阶段，25-44之间，特点：个人在职业生涯中主要关心的是在工作中的成长，发展或晋升，成就感和晋升感强烈，面成就、发展和晋升对他们的激励很大。

（三）职业维持阶段：45——60之间，最大限度地维持和巩固自己已有的地位。 （四）职业衰退阶段：60以后，，准备退休，发展新的角色。 二、职业锚理论——施恩

概念：美国职业指导家 施恩 提出；他认为，职业生涯发展是一个持续不断的探索过程，在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢形成较为明晰的与职业有关的自我概念。职业锚实际就是人们选择和发展自己的职业所围绕的中心。

类型：技术智能型，管理型，创造型，自主独立型，安全稳定型职业锚。

第三节 员工个人的职业生涯管理

一、个人职业生涯设计的步骤 （一）确定人生目标 （二）自我评估

（三）职业生涯机会的评估 （四）职业的选择

（五）职业生涯路线的选择 （六）设定职业生涯目标

（七）制定行动计划与措施 （八）评估与反馈

二|、员工自我的职业生涯管理 （一）增强职业敏感性

（二）提高学习能力，防止技能老化 （三）维持个人的工作与家庭的平衡

第四节 组织对员工的职业生涯管理

职业生涯管理流程`

1、员工自我评估 2、组织对员工的评估 3、职业信息的评估 4、职业咨询与指导 5、员工职业发展设计 为员工提供职业生涯发展通道

1、组织内部职业发展通道——艾德加·沙因提出职业发展的职业圆锥模型 （A、垂直运动 B、发展模式向核心集团靠拢 C、工作轮换） 双重职业发展通道

概念：员工在职业组织中流动所要经历的、所涉工种与技能大体相同的职位序列 “玻璃天花板”效应 概念：“玻璃天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。造成的原因包括：A、缺少培训B、低成就需求C、不公平的工资制度或工资提升不满意 D、岗位职责不清 E、由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢

三种状态：结构型停滞，满足型停滞，生活型停滞

第五节 国外职业生涯开发的新发展

一、易变性职业生涯

二、工作重新设计：工作轮换，工作扩大化，工作丰富化。 三、弹性工作时间

四、组织变革带来职业模式变换

第八章 员工培训与发展

第一节 员工培训与发展概述

员工培训与开发的原则： 1、战略原则 2、长期性原则 3、按需施教、学用一致原则 4、投入产出原则 5、培训方式和方法多样性原则 6、全员培训与重点培训相结合

第二节 员工培训体系的构建

一、员工培训体系构建的要求 1、结合企业文化 2、紧扣企业目标

3、强化其他人力资源管理活动的支持

三、员工培训系统模型 如图示

制定培训计划：

1、选定培训对象——新进员工，可以改进目前工作的人，组织要求他们掌握其他技能的人，有潜力的人。 2、遴选培训者——外部聘请，内部开发

3、设计培训课程——知识培训，技能培训，思维培训，观念培训，心理培训。 4、选择培训形式和方法 5、培训时机选择 6、培训工作组织

第三节 培训技术与方法

一、直接传授培训方法：1、课堂教学法 2、工作指导法 3、影视法

二、参与式培训方法：1、角色扮演法 2、案例研究法（是培训界应用最多的方法之一）3、头脑风暴法 4、游戏法 三、其他培训方法： （一）网上培训 P258

网上培训是将现代网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训方法产物，它以无可比拟的优越性受到越来越多公司的青睐。网上培训又称为基于网络的培训，指公司通过内联网、外联网、因特网对学员进行培训。 优点：1、培训过程中，无须将学员从各地召集在一起，节省费用。

2、网络上的培训内容易修改，且修改内容时，无须重新准备教材或其他工具，费用低，及时低成本是一大优势 3、充分利用网络上大量的声音，图片和影音文件等资料，增强课堂教学的趣味性，提高学员的学习效率 4、网上培训的进程安排也比较灵活，学员可以充分利用空闲的时间进行，而不用中断工作。 缺点：1、首先要建立良好的网络培训系统，需要大量的资金。 2、中小企业受资金限制，无法花费资金购买相关培训设备和技术 3、某些内容并不适用于网络培训，如关于人际交流的技能。 （二）员工自我指导

第四节 培训效果评估与成果转化

第九章 员工激励类型与模式

第一节 激励概述

一、激励的特性：系统性，易逝性，社会性，信用性，有限性。

二、激励理论概述

1、需要层次理论 （美国心理学家马斯洛提出，他认为需要是人类行为积极的动因和源泉。按需要分为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要）

2、双因素理论 （美国心理学家赫兹伯格提出。影响因素分：A、保健因素，主要指与工作环境与条件有关的外部因素，包括政策、人际关系、工作环境和工资等；B、激励因素，主要包括成就、对工作成绩的承认，工作本身的吸引力、责任、价值感以及事业发展和前途等。）

3、ERG理论 （奥德弗提出的，人有3种核心需要：生存需要、关系需要、成就需要）

4、期望理论 （美国弗鲁姆提出；理论认为，人的工作动机是由以下3种因素决定：人关于工作结果的预期、人关于工作结果的预期、人关于工作成绩可能带来的各种后果的预期、每种后果对他们的价值。

5、激励需要理论 （麦克利兰提出的，他认为，在社会生活中，一个人是否具有持续做某种工作或选择某种工作的倾向程度，主要取决于这个人追求成功动机的强度、工作成功的可能性，以及该工作所具有诱因的价值）

6、公平理论 （美国亚当斯提出的，主要内容是探讨个人所做的投入与他所取得的报酬之间的平衡）

三、激励的原则

1、物资激励和精神激励相结合的原则 2、充分考虑员工的个体差异，实行差异激励的原则 3、实事求是原则 4、公平公正原则 5、区别对待、适度激励原则 6、系统性原则 7、目标结合原则

四、影响员工激励效果的因素

1、企业外部环境 ——宏观（A、经济发展水平B、传统文化C、社会环境）

2、企业内部环境——微观 （A、管理方式B领导方法）

3、个体因素 ——主观（A、收入水平B受教育程度C、年龄与工龄D、性格特征E、个人价值观）

第二节 激励手段

一、奖惩激励

（一）激励及其技巧（原则：A、该做的事不奖B、奖励要大张旗鼓进行C、要掌握奖励的时机D、奖励要有层次性E、奖励要有结合性）

2、善用惩罚（惩罚有两种功能：矫正功能和威慑功能。原则：惩微原则、沟通原则、及时原则、协调原则）

3、寻求奖惩的最佳结合点（A奖励和惩罚要相互结合B、以奖为主，以罚为辅C、奖惩要适度D、奖惩应指向具体行为）

二、特殊激励

1、晋升激励 2、工作环境激励 3、授权激励 4、培训激励 5、文化激励

三、动态激励

1、员工的成长与发展期（个性，事业的发展）

2、动态激励的具体方式（工作内容丰富化，职务雕塑，双阶梯型的晋升渠道

第三节 不同企业的员工激励模式

二、非公有制企业激励模式构建

误区：1、以“经济人”看待全体员工

2、“灵活性”与“随意性”划等号

3、人力资源管理无序

4、缺乏沟通，反馈不及时。

非公有制企业激励框架的构建

1、权益层激励 权益层指通过对企业投资（包括人力资本投资与非人力资本投资），并以法定途径获得企业所有权的整个群体。

2、经营管理层激励 企业经营管理层对企业效率起着决定性的作用，因而也是企业激励的主要对象。

3、基层员工激励 指在企业计划范围内，负责生产、销售和服务等具体操作环节的所有员工。

第四节 员工类型与激励

一、不同年龄阶段的员工激励

1、青年员工的激励需求——20~30，追求明明白白的工资。

2、中年员工的激励需要——对工资期望较高

3、老年员工的激励需要

二、不同性格类型的员工激励

1、指挥型的激励技巧 （特点：指挥型的员工喜欢命令别人去做事情。）

2、关系型的激励技巧 （特点：关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线）

3、智力型的的激励技巧 （特点：智力型的员工擅长思考，分析能力一般很台，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。）

4、工兵型的激励技巧 （特点：喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现优为出色。）

第十章 绩效考评与绩效管理

第一节 绩效计划

一、绩效计划概述

1、绩效计划是绩效管理中的起点 （主要依据：工作目标和工作职责）

2、绩效计划是绩效管理的指南针 （给主管和员工指明方向）

3、绩效计划的类型和特点 （类型：长期、中期、短期；特点：一是计划具有明确的目标性；二是计划具有首要地位；三是计划具有普遍性；四是计划具有效益性；）

4、绩效计划的内容 （内容：关键绩效指标 KPI、工作目标设定GS和能力发展计划）

5、绩效计划的使用

二、绩效计划与目标体系的的设定

1、目标管理的特点 （A、强调组织计划的系统性B、强调目标制定过程本身的激励性C、目标管理重视人的因素

D、目标管理重视成果）

2、目标管理的程序 （A、确定目标B、执行计划C、过程检查D、自我调节）

3、有效目标的设置步骤 （A、主管与员工之间共同商讨，确定目标B、重新审议，职责分工C、明确规划、协调一致D、配置权利，责权统一）

第二节 绩效沟通

含义：绩效管理系统的一个重要组成部分，也是促成绩效管理系统目标实现的重要手段，

原则：1、沟通应该真诚2、沟通应该及时3、沟通应该具有针对性4、沟通应该定期5、沟通应该具有建设性 方式：正式沟通，非正式沟通

第三节 绩效考评

一、绩效考评系统的设计

设计原则：1、绩效考评制度化原则2、责任与权利相结合的原则3、客观公正的原则4、公开原则5、沟通原则6、效益原则

考评内容及确定原则：1、与企业文化和管理理念一致，2、内容要有侧重点3、不考核与绩效无关的内容。 绩效考评指标体系的确定 P317

1、绩效考评指标设计的原则 ：

目标原则是简单，明确，清晰。

坚持指标的确有效性原则，应该提倡用最少的指标控制最大的纯净结果的成本——受益原则。

在素质指标，基本技能指标，发展潜力指标之间寻求最基本的平衡点，以求简化绩效考评体系。

在量化指标，定性指标之间寻求基本的平衡。

绩效评估指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。

重视绩效评估指标设计与指标结构的“本土化”问题。

2、绩效指标确立的基本步骤 ：工作分析，工作流程，绩效牲分析，理论验证，要素调查和确定指标，指标的修订

3、绩效考评频率设计

绩效考评前的准备 P320 1、绩效考核前应考虑的问题

1）员工反对绩效吗

2）考核的时间间隔

3）考核与提薪关系如何

2、考评者的选择（参考10—3 不同考评主体参与考评的优缺点）

原则：1）最近相关原则，2）有机结合原则。3）经济可行原则。

3、考评者的培训

1）设定绩效

2）绩效观察

3）绩效考评

4）绩效面谈

二、运用科学的考评方法

（一）行为考评法

1、交错排列法

2、对偶比较法

3、强制正态分布法

4、记录考核法

5、评级量表法

6、行为观察量表法

7、强迫选择表

8、关键事件法

9、行为锚等级评价法

（二）针对不同考评者和考评方法

1、主管考评法2、民意测验法3、360OR反馈评介法4、全视角考评法

（三）结果考评法 P328

1、目标管理法 2、岗位绩效指数化法 3、层次分析法

（四）绩效考评的变异方法 P329

1、双向评估 2、增强效力法 （增强效力法要求上司和员工一同决定考评绩效的具体细节，包括各种表格、方法、会晤周期等） 3、平衡记分卡法 （是一种综合绩效评价体系）

（五）考评方法的发展趋势

1、评价项目的量化、2对同一项目不同考评结果的综合。3、对不同项目的考评结果加以综合。

三、绩效考评的有效实施

（四）绩效考评的改善

1、组织结构及岗位工作分析

2、业务流程与关键成功因素

3、加强绩效面谈和反馈

4、员工绩效改进辅导

第四节 常用的绩效考评模式

一、不同类型员工的考评模式

（一）一般营销人员

年度和月度业绩的考评

服务能力的考评，

能力考评

工作的安全性和规范性工作的纪律性

（二）中层管理人员的考评

专业知识和技能的考评

工作经验

管理能力

指导能力

沟通和协调能力

创新能力

业绩指标

工作纪律

（三）高层管理人员的考评

领导能力

计划性

预见性

危机处理能力

管理能力

创新能力

人才培养能力

年度业绩考核

（四）技术研发人员的考评

业绩目标不在太多，最多才多艺6～８个

业绩目标设定符合ＳＭＡＲＴ原则

重结果，轻行为

重外评，轻内评

重价值评估，轻产出评估

考评指标和企业战略要结合起来

二、企业规模与考评模式

（二）中小型企业的考评

特点：管理灵活，岗位划分不明确，工作职责变动较大

内容；1、工作总结，2、员工自我评价。3、分类考评。4、考评沟通。

第十一章 薪酬设计与薪酬管理

第一节 企业薪酬概述

二、全面薪酬体系

（一）货币性薪酬体系

1、固定薪酬：基本工资，年度奖金，福利，津贴，在职消费。

2、可变薪酬：股票期权，股票增值权，受限股票，绩效奖励计划，虚拟股票。

（二）非货币性薪酬体系

原因：1、能为货币性薪酬计划提供补充。

2、能使公司激励计划的过渡更加平衡

3、加强公司的经营目标

4、认可突出的绩效

5、适用于大多数员工

常用的非工具有：

1、通过社交增进感情

2、商品奖励

3、工作用品补贴

4、个人晋升与自我发展通道

5、带薪休假

6、旅游奖励

7、象征性奖励

8、促进家庭介入

三、薪酬决策的主要内容

1、薪酬决定标准：

基于岗位或技能

基于绩效和资历

基于个人绩效或团队绩效

基于公司绩效或部门绩效

定性或定量测试绩

基本薪酬高于或低于市场标准

2、薪酬支付结构

固定薪酬和变动薪酬

短期激励和长期激励

3、薪酬制度管理

集权与分权管理

员工参与度

内部公平与外部公平

窄带薪酬与宽带薪酬

公开或秘密支付

薪酬制度偏刚性还是偏弹性

四、薪酬成本控制与总额预算

（一）薪酬成本

含义：狭义是指雇主支付给雇融的所有实物和现金报酬，以及代雇员向社会保障项目、私人抚恤项目、人身保险以及其他类似项目的捐赠和缴款。即组织直接支付雇融的工资、奖金、津贴等劳动报酬的总额和保险福利费用总额，它是组织人工成本的主要组成部分。

广义：组织的人工成本，除了狭义的薪酬成本之外，还包括组织支付的教育费培训费用、住房费用、劳动保护费用和其他成本。

薪酬的确定主要依据企业的支付能力、员工的基本生活费及一般的市场行情等因素来计算薪酬总额。

1、 组织支付能力的衡量 （衡量指标：销售额与人工费用比率、劳动分配率、损益平衡点）。

2、 员工基本生活费用的衡量 （员工的基本生活费的支出是企业必须支付的人工成本，如果企业的薪酬水平很低

以到于无法满足员工基本生活方面的支出，员工很可能选择离开，企业也就难以生存）。

3、 一般市场行情 （通过市场薪酬调查，了解当地通行的薪酬水平，将本地企业的薪酬与之对比，决定企业的总

体薪酬额。）

第二节 战略薪酬管理

一、企业战略薪酬的类型

（一）经营战略与薪酬战略

1、成本领袖型薪酬战略（低成本战略）

在产品本身质量大体相同的前提下，企业可以低于竞争对手的人格向客户提供产品的一种竞争策略。

2、创新型薪酬战略：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。

3、客户中心型薪酬战略：以提高客户服务质量服务效率、服务速度等为中心，以吸引潜在客户，稳定现有客户，从而不断扩展产品的市场份额的一种竞争战略

二、战略薪酬对提升企业竞争优势的作用

1、增值功能

2、激励功能、

3、配置和协调功能、

4、帮助员工实现自我价值的功能

第三节 薪酬体系与薪酬管理

一、职位薪酬

职位薪酬 （职位薪酬就是对职位本身的价值作出客观的评价，再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度。） P377

1、设计步骤（A、职位分析B、职位评价C、薪酬调查D、薪酬定位E、薪酬结构设计F、薪酬体系的实施和修正）

2、优点：

1）实现了真正意义上的同工同酬

2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。

3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力。

3、缺点：

1）由于薪酬与职位直接挂职钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至出现消极怠工或离职的现象。

2）由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应也不利于及时激励员工。

二、技能/能力薪酬

技能/能力薪酬 （技能或能力薪酬制度，是指根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的广度和深度支付基本薪酬的一种报酬体系）。 P379

优点：1）向员工传递关注自身发展和提高自身技能的信息，有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革。

2）有助于达到较高技能和能力水平的员工实现对组织更为全面的理解。

3）有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不去谋求报酬尽管很高但自己并不擅长的管理职位。

4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。、

5）有助于提高参与型管理风格的形成。

缺点：1）在培训方面作出投资，可能会出现薪酬短上涨的情况。

2） 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能将这种人力资本转化成生产力，无法获得必要地利润。

3）这种薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬制度更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构。

四、宽带薪酬 P383

概念：又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华提出的；宽带薪酬就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

步骤：

1、确定宽带数量、

2、不同等级的宽带定价、

3、同一宽带的内部定价、

4、将员工放入宽带的特定位置、

5、跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。）

优点：1）打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作间的待级差别，有利于组织结构扁平化的形成，增强组织的灵活性以及对外部环境的适应能力。

2）、引导员工注重个人技能和能力的提高。

3）、有利于职位轮换

4）密切配合劳动力市场的变化

5）有利于是乎管理层的管理人员和人力资源专业人员的角色的转变

6）推动良好的工作绩效

7）宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔，等级以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化。

缺点：1）增加了组织压力

2）晋升机会减少。3）获取市场数据的难度很大，导致成本上升。

4）不适用所有类型的组织

五、可变薪酬计划

1、现金利润分享

2、收益分享

3、目标分享

4、各种组合计划

八、薪酬市场调查

常用的三种渠道：

1、企业之间开展相互调查

2、委托专业机构进行调查

3、查询社会公开信息。

第四节 不同群体的薪酬制度设计

销售人员的薪酬体系主要有以下几种：

1、纯佣金制 ——最大的优点在于销售报告指向非常明确，能激励销售人员努力工作。

2、纯薪金制——易于管理，调动，并使员工保持高昂的士气和忠诚度

3、基本制——兼备纯薪金制和纯提成制两者的特点

4、瓜分制——操作简单，易学易懂，成本相对固定，照样能鼓励竞争

5、浮动定额制 6、同期比制 7、落后处罚制度 8、排序报酬制 9、谈判制

第五节 薪酬管理的发展趋势

一、薪酬管理的发展趋势

现代薪酬管理的内容受到经济全球化，知识经济，组织变革，公司治理结构等宏微观因素的影响，

这些因素不断变化促使薪酬管理内容向前发展，主要表现在；

1）从“职位为基础”向“以个人为基础”的薪酬体系转变

2）内在薪酬的重要性日益突出

3）绩效奖励计划越来越普遍

4）团队薪酬，团阶激励计划成为现代薪酬管理的内容

5）跨国公司的全球薪酬制度成为薪酬管理的内容

二、团队薪酬

（一）团队的类型——项目团队，固定工作团队，功能团队

（二）制定团队薪酬面临的问题

（三）团队薪酬的主要内容

基本工资、加薪、认可奖励、激励性薪酬

第十二章 劳动关系与雇员流出

第一节 劳动关系

一、企业劳动关系

含义：广义是社会劳动关系，即人们在社会过程中发生的一切关系，包括劳动力的使用关系，劳动管理关系和劳动服务关系等。

狭义；劳动力所有者与劳动力使用者之间，以实现劳动为实质而发生的劳动力与生产资料相结合的社会关系。 三个构成要素：1、主体。2、客体。3、内容。

（三）建立劳动关系的原则：

1、平等原则

2、公开原则

3、互选原则

4、照顾特殊群体的原则

5、禁止未成年人就业的原则

6、先培训后就业的原则

（四）处理劳动关系的基本原则

1、要兼顾各方利益 2、要以协商为主解决争议3、及时处理原则4、以法律顾问为准绳5、劳动争议以预防为主6、明确管理责任

二、劳动合同概述

（一）劳动合同的含义、内容和期限

内容：1、劳动合同期限

2、工作内容

3、劳动保护和劳动条件

4、劳动报酬

5、劳动纪律

6、劳动合同终止条件

7、违反劳动合同的责任。

第二节 我国目前劳动关系的概况

三、建立和谐稳定的劳动关系对策 P420-421

我国劳动关系冲突处理的原则和劳动争议纠纷的对策

原则：1、调解和及时处理原则

2、合法原则

3、公正原则

对策：

1、强化劳动合同管理，规范劳动用工行为。

2、依法制定内部规章制度。

3、理顺劳动关系，全面深化国有企业改制。

第三节 雇员流出中的劳动关系处理

一、雇员流出的界定和影响

（一）雇员流出的两种形式：自愿流出和非自愿流出。

（二）雇中流出的影响因素：

1、企业雇员自愿流出——离职意向的影响因素五个维度（介体，与工作相关，个体与组织适应。组织，态度与内心过程相关的因素）

2、雇员的非自愿流失——解雇的影响因素

二、雇员流出的后果

（一）雇员流出对企业的影响

给企业造成的成本有四个

1、遣散成本（准备与通知期，面谈成本与补偿费，安全风险，心理风险和劳动争议）

2、重置成本（招聘广告费用、行政及面试费用、素质测试费用、旅行及搬迁费用、各种手册及资料费、体检费、再培训费用、安置费用等）。

3、怠工成本包括：雇员薪酬成本（工资与福利）；管理成本；其他成本（事故成本、低质量和低数量成本、心理成本等；

4、机会成本包括：业绩成本、保密协议和竞争成本等；

雇员流出与企业有什么样的价值：

1、对低素质雇员的代替

2、创新、灵活性和适应性的提高

3、离职员工能为企业提出客观而中肯的意见

4、离职员工是企业创新和信息的重要源泉

5、优秀的离职员工可以树立企业良好的形象

6、离职员工是企业未来招聘时的最优人选

三、雇员流出中劳动关系处理上常见问题及预防

（一）企业处理雇员流出存在的问题

1、裁员随意性大。

2、用人单位裁员，性别歧视严重。

3、年龄歧视、

4、裁员标准模糊

5、员工在出现第一资助过错时就给予解雇。

6、一些企业裁员未依法履行报告程序。

7、只裁减人员不给予经济补偿。

8、知法犯法进行裁员

（二）雇员流出劳动关系处理和预防

1、四种手段：行政手段，经济手段，法律手段，文化手段。

2、正确对待雇中流失

1）建立离职员工定期面谈制度

2）与离职员工保持长期稳定的联系，掌握其相关情况

3）实施双向的价值交换和个性化沟通

4）转变观念，真正视离职员工为企业的现实财富

总之，进行离职员工关系管理就是要将其纳入企业日常管理中来，给予高度重视，并采取行之有效的行动。

第十三章 人力资源管理效益与发展趋势

第二节 人力资源管理变化的背景

三、组织的发展变化的特点：网络化、扁平化，灵活化，多元化。

五、管理理论的发展

管理理论对人性假设经历了经济人，社会人，决策人，复杂人的演变。.

20世纪70年代以来的现代管理理论，在研究内容上的三大转变：

1、由重视对企业物质资源管理到对人的管理和员工能力开发的研究。

2、由重视企业计划管理到重视企业的决策和战略研究。

3、由重视企业内部运行到重视企业外部市场和顾客问题的研究。

第三节 美、日人力资源管理模式

一、美、日人力资源管理的特点：

美国的特点：

1、人力资源的市场化配置

2、以详细职业分工为基础的制度化管理

3、刚性工作制度

4、注重物质激励和人才提升的跳跃性

5、对抗性的劳资关系

6、人力资源的全球化引进

7、硬性的管理模式

日本企业的特点：

1、终身雇佣制——是日本企业管理中最突出，也最有争议的政策。

2、年功序列工资制

3、企业内工会和合作性劳资关系

4、重通才，轻专家

5、注重在职培训

6、注重精神激励的工资福利政策。

7、温情主义的管理方式

二、美、日人力资源管理模式将趋向融合 美国的变化；

1、更加注重人力资源管理中的“企业文化”建设

2、采取各种措施调动员工工作积极与主动性。

3、人力资源政策与公司经营战略紧密结合 日本的变化

1、终身雇佣制以新的形式存活下来

2、年功序列制逐渐被绩效机制取代

第四节

一、战略人力资源管理的兴起

战略性人力资源管理的特点五个角色：

1、战略决策角色

2、战略职能角色

3、信息和解决问题角色

4、行政管理角色

5、管理变化的角色 人力资源管理的发展趋势

第一章 人力资源管理基本概论与原理

第一节 基本概念

一、 核心概念

效率、效益与效果及其相互关系如下： 效率通常是指某种活动功率的高低。速率的快慢，或在一固定时限完成工作量的多少。我们追求的是有效益的效率。 效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。在管理活动中： 劳动成果＞劳动消耗＝正效益 劳动成果＝劳动消耗＝零效益 劳动成果＜劳动消耗＝负效益

经济效益体现的经济关系为：效益型效益，收益型效益，效率型效益

单：一切企业经济和管理活动的目标，出发点和归宿是——提高收益型或收收益率效益 单：一般来说，经济效益与社会效果是呈正方向变化 的 二、 相关概念

人力资源特点：自有性，生物性，时效性，创造性，能动性，连续性。

论述：人力资源管理经历了三个阶段的特征？

人力资本概念。

人力资本投资范围：1、正规学校教育2、职业培训3、医疗保健4、企业以外以成年人举办的学习项目5、迁移成本

第二节 人力资源管理的基本理论

一、

人力资源管理基本原理

1、 战略目标管理：组组的最高决策层根据组织面临的外部环境和内部条，制定出组织一定时期所要达到的总体目

标。

2、 系统化原理：源于系统理论的进展，它是从组织的整体系统性质出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统

运行的规律，对管理过程中的问题及时调整，最终达到实现组织的整体目标。

3、 同素异构原理：事物的成分在空间关系上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。 4、 能级层序原理：事物系统内部按个体大小形成的结构，秩序和层次。

5、 互补优化原理：充分发挥每个员工的特长，采用协调优化的方法，扬长避短从面形成整体优势，达到组织目标。

优化内容：知识，能力，年龄，性格，性别，地缘，学缘，关系。

6、 动态适应原理：在动态中使人的才能与其岗位相适应，以达到充分开发利用人力资源潜能、提高组织效能的目

标。

7、 激励强化原理：通过奖励和惩罚，使员工明辨是非，对员工的劳动行为实现有效激励。

8、 公平竞争原理：竞争各方从同样的起点，用同样的规则，公正地进行考核，录用，奖惩的竞争方式。

竞争前提：公平的，适度的，竞争必须以组织目标为准。

9、 信息激励原理：信息是一种重要资源，是人才成长的营养液，激励员工的重要手段。 10、 文化凝聚原理：提高人们的积极性，增强组织的凝聚力，加大组织的吸引力。 二、 人力资源管理中常见的误区

1、 晕轮效应：哈罗效应，人们在判断别人时，有一种首先将人分为“好人”与“坏人”的倾向。

2、 投射效应：当人们需要判断别人时而对其不甚了解的情况下，较易认为其他人 具有自身相同或相近的特殊和爱

好，也就是说，比较容易将自己的特性“投射”给其他人，想像其他人尤其自己认为想像的人具有与自己相同的特性，这是一种判断他人和处理信息的简单方法。

3、 首因效应：对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定式，而且这一印象在以后较长时期内

不容易改变。

4、 近因效应：管理者过多地依赖被管理者近期的表现来对人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部

历史和一直表现的一种现象。

5、 偏见效应：领导者从某种不当的观念和偏见出发，纯主观地对人和事情作出判断的一种心理现象。

6、 马太效应：对已经有了相当资源和荣誉的人，给予他的资源和荣誉越来越多，产生累积效果：反之亦然。 7、 回报心理：指人们的一种心理倾向，喜欢他喜欢的人，讨厌他讨厌的人，“滴不之恩，涌泉相报” 8、 嫉妒心理：人们在相互类比过程中产生的一种心理不平衡状态。 9、 戴维心理：中国传统的“反伯乐现象” 10、 攀比心理

第三章：企业战略与人力资源规划

第一节 企业战略与人力资源战略

低成本战略：企业在提供要相同的产品和服务时，其成本或费用低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。 差异化战略：企业通过向用户提供与众不同的产品和服务获取竞争优势的战略。

专一化战略：某个较狭窄的领域内，或实施低成本，或实施差异化，或是两者兼有之的竞争战略。

第二节 人力资源战略规划概述

人力资源规划内含：组织为了在未来一个相当和的时间内获得和优质竞争与发展优势，而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题，在高层决策者指导下由全体员我共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行为方案。 制定和实施人

制定和实施人力资源战略规划的意义： 1、 是企业发展战略总规划的核心要件。 2、 是组织管理的重要依据

3、 对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。 4、 有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。

第三节 人力资源战略规划的程序和预测方法

四个阶段：

1、信息收集、整理

2、确定规划期限阶段：长期=5年、中期=3-5年、短期=1年左右 3、预测供给与需求阶段： 1）人力资源需要预测方法： 定性---德尔菲法、

定量----统计预测方法，比率分析法，分散预算法，成本分析法 2）人力资源供给预测 现有人员状况分析

员工流失分析：员工流失率分析，员工服务年限分析，员工留存率分析 组织内部员工流动分析 人力资源供给渠道分析

人力资源缺缺的政策和措施：

1）、培训本企业职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺，并相应提高其工资待遇。 2）、进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训 3）、延长员工工作时间或增加或增加工作负荷，经超时超工作负荷的奖励。 4）、重新设计工作以提高员工的工作效率。 5）、雇用全日制临时工或非全日制员工

6）、改进技术或进行超前生产 7）、制定招聘政策，进行外部招聘 8）、用用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。

解决人力资源过剩的政策和措施：

1）、永久性的裁减或辞退员工 2）、关闭一些不盈利的车间和分厂 3）、鼓励员工提前退休 4）、通过人力消耗减缩人员 5）、重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员 6）、减少工作时间，随之减少相应的工资 7）、由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，关相应地减少工资。 4、反馈调整阶段

第四节 人力资源管理业务外包

外包：企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本，提高效率，充分发挥自心核心竞争力和增强企业对环境的迅速反应能力的一种管理模式。

企业比较感兴趣的业务外包：员工招聘，员工培训，福利和津贴，薪酬管理。 人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患 （一）选择动机

1、能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。

2、可能有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效动作。 3、降低企业风险

4、适用于企业不同发展阶段的企业。

5、能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。 6、有助于企业留住优秀员工。 （二）风险隐患 1、收费标准问题

2、专业咨询公司的规范经营和专业化问题 3、安全问题

4、员工的利益如何保障问题 5、可控性问题

多：人力资源外包的影响因素：环境因素，组织文化特征，人力资源管理系统

第四章 组织发展与职位设计

第一节 企业组织与职位设计概述

一、企业组织的含义

“组织”广义：组织不仅是一个实体，而且是指一种活动。

狭义：由信息网络联系起来，在其内部进行规范的权力设置和明确的分工协作，并为实现某种特定目标而建立起来的实体。从4个方面理解： 第一、组织是一个社会实体 第二、组织具有确定的目标

第三、组织具有精心设计的结构和协调作用。 第四、组织与外部环境紧密联系 二、企业组织中职位设计

（一）职位设计的概念与原则

概念：根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学，系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要。 基本原则：

1、因事设岗原则 2、规范化原则 3、系统化原则 4、最低数量原则

（二）职位设计的内容 1、工作内容 2、工作职责 3、工作关系

（三）职位设计的形式 1、职位轮换 2、工作扩大化 3、工作丰富化

4、以员工为中心的工作再设计

三、职位设计的权变因素：组织，环境，人员，技术 四、职位设计方法 （一）科学管理法 （二）人际关系法

（三）工作特征模型法（核心内容）--技能多样性，工作完整性，任务重要性，主动性，反馈性。 （四）HP职位设计方法：优秀业绩工作体系：科学管理哲学+人际关系法

（五）其他方法——辅助工作职位设计法：1、缩短工作周。2、弹性工作制。

第三节 组织发展与变革

组织发展特征：

1、组织发展是一个动态系统 2、是一个相互作用的过程。

3、以有计划的再教育手段实现改革的策略。

4、组织发展中目标和计划具有重要作用，要特别重视目标管理。

二|组织发展的基本内容：1、组织方面，2、技术方面，3、个人与群体方面共三方面。 组织变革的压力 P108

1、技术的不断进步 2、知识的爆炸 3、产品的迅速老化 4、劳动力素质的变化 5、职业生活质量的提高 企业组强发展的新趋势

1、扁平化（扁平化是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。） 2、小型化（企业组织规模小型化又称为企业减肥，可以增强活力、降低成本，提升自身的核心竞争力。）

3、弹性化（指企业为了实现某一目标而把在不同领域工作、具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体中，共同完成某个项目）。

4、虚拟化（相对于实体组织，借助于互联网发展起来的概念组织）

第五章 员工选聘与面试

一、员工招聘：为了实现组织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法。，把符合职位要求的求职者吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过程。 有效招聘四个要点：申请者和职位的，申请者和组织，职位和组织，时间、方式和结果的匹配 二、招聘原则： 1、公开、公平原则 2、竞争、全面原则 3、能级、择优原则 4、低成本、高效率原则

第二节 招聘策划

一、招聘规划的设计与选择

1、拟招聘人数的确定

2、招聘标准 （设置招聘标准，可以将资格分为两类：必备条件和择优条件）

3、招聘经费预算 （除有关人员的工资、福利外，还包括广告费用、差旅费、通讯费、文印费、考核 二、招聘策略 1、招聘地点策略

高级管理及专才——全国，全世界 中级管理人员，专业技术——跨地区 一般人员，技术人员——招聘单位所在地

2、招聘时间策略 3、招聘渠道和方法的选择 4、组强宣传策略 三、招聘团队的组建

（一）对招聘者个人素质的要求 1、良好的个人品质和修养

2、具备多方面的能力：表达，观察，协调和交流，自我认识能力 3、广阔的知识面和相应的技术要求。

（三）招聘团阶原则：知识互补，能力互补，气质互补，年龄互补，性别互补

第三节 招聘渠道与招聘方法的选择

一、内部招聘的路径与方法 （一）、内部招聘的途径

1、内部提升 2、内部调动3、工作轮换 4、返聘（将解雇、提前退休、下岗的待业人员再召回） （二）内部选拔的方法： 1、管理与技能档案 2、职位公告 3、职位竞标

（三）内部选拔的优缺点 优点：

1、对现有雇员来说是一种晋升的渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的认可，提高他们的积极性。 2、现有人员对组织情况了解，更有效忠的意愿，人员流失可能性小。

3、内部提拔可以提高所有员工的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑。 4、对于组织来说，节约大量的费用，及相应培训费用， 5、有利于保持组织内部的稳定性。 6、减少用人，识人的失误。 缺点：

1、被拒绝的申请者可能会感到不公平，失望，影响工作积极性。 2、在群体中会引起嫉妒，攀比心理， 3、长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。 4、可能引发组织高领导的不团结。

5、缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。

6、如果组织已经有了内的惯例，一旦外招，可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。 二、外部招聘的途径与方法

1、外部招聘的渠道可分为通过招聘广告、校园招聘、人才中介机构（就业机构、猎头公司）招聘、网络招聘、员工推荐、临时性雇员和海外招聘等形式。

2、外部招聘的方法主要取决于周围的雇佣环境和情境，特别是要将亟待填补的职位类型、工作接替要求的速度、招聘的地理区域、实施招聘方法的成本以及可能吸引到的求职者组合的合理化程度这五方面考虑。

优点：

1、有利于平息和缓和同部竞争之间的紧张关系。 2、能够为组织带来新的活力。

3、可能通过外部招聘为组织树立良好的形象。 4、可以规避涟漪效应产生的各种步良反应。 缺点：

1、外聘人员不熟悉组织环境的情况， 2、组织对应聘者的情况缺乏深入的了解。 3、对内部员工的积极性造成打击。 4、招聘成本高。

第四节 筛选与测试

一、测试工具的效度与信度

（一）信度：测评的稳定性和一致性，即用两项类似的测试去衡量同一个人，得到的结果是基本相同；在不同的时间用同样的方法去衡量同一个人，得到的结果也基本相同的，不能因测量的时间、地点和主考官司的变化而变化。 （二）效度：根据求职者在进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。 1、效标效度。2、内容效度。

招聘经济成本的核算与评估 P149

招聘的经济成本是指取得和重置人员而发生的费用支出，其中包括招聘的历史成本、重置成本和离职成本。 历史成本是在员工招聘工作中实际花费的各项成本的总称。 离职成本是指因招聘不慎致使员工离职而给组织带来的损失。

重置成本是指由于招聘失误导致人员流失而引起的组织重新招聘所花费的费用 二、招聘时间成本核算与评估

1、反应时间 （即从吸引求职者到介绍他们到公司去面试之间所花费的时间，是人力资源部门有最大控制力的时间）；

2、定岗时间 （即确定具体人选的时间，一旦选定了受聘者，人力资源部门的控制度就开始降低） 3、到岗时间 （即新员工正式上岗工作。）

第七章 职业生涯设计与管理

二、职业生涯设计

概念：职业生涯设计是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业与发展战略与实施计划。 三、职业生涯设计的作用 （一）对个人的作用

1、帮助个人确定职业发展目标 2、鞭策个人努力工作 3、引导员工发挥潜能 4、评估工作成绩 （二）职业生涯设计对企业的作用 1、保证企未来人才的需要 2、使企业留住优秀人才

3、使企业人力资源得到有效开发

第二节 职业生涯设计基本理论

一、职业发展阶段理论——萨珀

（一）职业探索阶段，25岁左右，特点：个人在试探性地选择自己的职业，试图通过变动不同的工作或单位而选定自己一生将从事的职业。

（二）立业与发展阶段，25-44之间，特点：个人在职业生涯中主要关心的是在工作中的成长，发展或晋升，成就感和晋升感强烈，面成就、发展和晋升对他们的激励很大。

（三）职业维持阶段：45——60之间，最大限度地维持和巩固自己已有的地位。 （四）职业衰退阶段：60以后，，准备退休，发展新的角色。 二、职业锚理论——施恩

概念：美国职业指导家 施恩 提出；他认为，职业生涯发展是一个持续不断的探索过程，在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢形成较为明晰的与职业有关的自我概念。职业锚实际就是人们选择和发展自己的职业所围绕的中心。

类型：技术智能型，管理型，创造型，自主独立型，安全稳定型职业锚。

第三节 员工个人的职业生涯管理

一、个人职业生涯设计的步骤 （一）确定人生目标 （二）自我评估

（三）职业生涯机会的评估 （四）职业的选择

（五）职业生涯路线的选择 （六）设定职业生涯目标

（七）制定行动计划与措施 （八）评估与反馈

二|、员工自我的职业生涯管理 （一）增强职业敏感性

（二）提高学习能力，防止技能老化 （三）维持个人的工作与家庭的平衡

第四节 组织对员工的职业生涯管理

职业生涯管理流程`

1、员工自我评估 2、组织对员工的评估 3、职业信息的评估 4、职业咨询与指导 5、员工职业发展设计 为员工提供职业生涯发展通道

1、组织内部职业发展通道——艾德加·沙因提出职业发展的职业圆锥模型 （A、垂直运动 B、发展模式向核心集团靠拢 C、工作轮换） 双重职业发展通道

概念：员工在职业组织中流动所要经历的、所涉工种与技能大体相同的职位序列 “玻璃天花板”效应 概念：“玻璃天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。造成的原因包括：A、缺少培训B、低成就需求C、不公平的工资制度或工资提升不满意 D、岗位职责不清 E、由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢

三种状态：结构型停滞，满足型停滞，生活型停滞

第五节 国外职业生涯开发的新发展

一、易变性职业生涯

二、工作重新设计：工作轮换，工作扩大化，工作丰富化。 三、弹性工作时间

四、组织变革带来职业模式变换

第八章 员工培训与发展

第一节 员工培训与发展概述

员工培训与开发的原则： 1、战略原则 2、长期性原则 3、按需施教、学用一致原则 4、投入产出原则 5、培训方式和方法多样性原则 6、全员培训与重点培训相结合

第二节 员工培训体系的构建

一、员工培训体系构建的要求 1、结合企业文化 2、紧扣企业目标

3、强化其他人力资源管理活动的支持

三、员工培训系统模型 如图示

制定培训计划：

1、选定培训对象——新进员工，可以改进目前工作的人，组织要求他们掌握其他技能的人，有潜力的人。 2、遴选培训者——外部聘请，内部开发

3、设计培训课程——知识培训，技能培训，思维培训，观念培训，心理培训。 4、选择培训形式和方法 5、培训时机选择 6、培训工作组织

第三节 培训技术与方法

一、直接传授培训方法：1、课堂教学法 2、工作指导法 3、影视法

二、参与式培训方法：1、角色扮演法 2、案例研究法（是培训界应用最多的方法之一）3、头脑风暴法 4、游戏法 三、其他培训方法： （一）网上培训 P258

网上培训是将现代网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训方法产物，它以无可比拟的优越性受到越来越多公司的青睐。网上培训又称为基于网络的培训，指公司通过内联网、外联网、因特网对学员进行培训。 优点：1、培训过程中，无须将学员从各地召集在一起，节省费用。

2、网络上的培训内容易修改，且修改内容时，无须重新准备教材或其他工具，费用低，及时低成本是一大优势 3、充分利用网络上大量的声音，图片和影音文件等资料，增强课堂教学的趣味性，提高学员的学习效率 4、网上培训的进程安排也比较灵活，学员可以充分利用空闲的时间进行，而不用中断工作。 缺点：1、首先要建立良好的网络培训系统，需要大量的资金。 2、中小企业受资金限制，无法花费资金购买相关培训设备和技术 3、某些内容并不适用于网络培训，如关于人际交流的技能。 （二）员工自我指导

第四节 培训效果评估与成果转化

第九章 员工激励类型与模式

第一节 激励概述

一、激励的特性：系统性，易逝性，社会性，信用性，有限性。

二、激励理论概述

1、需要层次理论 （美国心理学家马斯洛提出，他认为需要是人类行为积极的动因和源泉。按需要分为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要）

2、双因素理论 （美国心理学家赫兹伯格提出。影响因素分：A、保健因素，主要指与工作环境与条件有关的外部因素，包括政策、人际关系、工作环境和工资等；B、激励因素，主要包括成就、对工作成绩的承认，工作本身的吸引力、责任、价值感以及事业发展和前途等。）

3、ERG理论 （奥德弗提出的，人有3种核心需要：生存需要、关系需要、成就需要）

4、期望理论 （美国弗鲁姆提出；理论认为，人的工作动机是由以下3种因素决定：人关于工作结果的预期、人关于工作结果的预期、人关于工作成绩可能带来的各种后果的预期、每种后果对他们的价值。

5、激励需要理论 （麦克利兰提出的，他认为，在社会生活中，一个人是否具有持续做某种工作或选择某种工作的倾向程度，主要取决于这个人追求成功动机的强度、工作成功的可能性，以及该工作所具有诱因的价值）

6、公平理论 （美国亚当斯提出的，主要内容是探讨个人所做的投入与他所取得的报酬之间的平衡）

三、激励的原则

1、物资激励和精神激励相结合的原则 2、充分考虑员工的个体差异，实行差异激励的原则 3、实事求是原则 4、公平公正原则 5、区别对待、适度激励原则 6、系统性原则 7、目标结合原则

四、影响员工激励效果的因素

1、企业外部环境 ——宏观（A、经济发展水平B、传统文化C、社会环境）

2、企业内部环境——微观 （A、管理方式B领导方法）

3、个体因素 ——主观（A、收入水平B受教育程度C、年龄与工龄D、性格特征E、个人价值观）

第二节 激励手段

一、奖惩激励

（一）激励及其技巧（原则：A、该做的事不奖B、奖励要大张旗鼓进行C、要掌握奖励的时机D、奖励要有层次性E、奖励要有结合性）

2、善用惩罚（惩罚有两种功能：矫正功能和威慑功能。原则：惩微原则、沟通原则、及时原则、协调原则）

3、寻求奖惩的最佳结合点（A奖励和惩罚要相互结合B、以奖为主，以罚为辅C、奖惩要适度D、奖惩应指向具体行为）

二、特殊激励

1、晋升激励 2、工作环境激励 3、授权激励 4、培训激励 5、文化激励

三、动态激励

1、员工的成长与发展期（个性，事业的发展）

2、动态激励的具体方式（工作内容丰富化，职务雕塑，双阶梯型的晋升渠道

第三节 不同企业的员工激励模式

二、非公有制企业激励模式构建

误区：1、以“经济人”看待全体员工

2、“灵活性”与“随意性”划等号

3、人力资源管理无序

4、缺乏沟通，反馈不及时。

非公有制企业激励框架的构建

1、权益层激励 权益层指通过对企业投资（包括人力资本投资与非人力资本投资），并以法定途径获得企业所有权的整个群体。

2、经营管理层激励 企业经营管理层对企业效率起着决定性的作用，因而也是企业激励的主要对象。

3、基层员工激励 指在企业计划范围内，负责生产、销售和服务等具体操作环节的所有员工。

第四节 员工类型与激励

一、不同年龄阶段的员工激励

1、青年员工的激励需求——20~30，追求明明白白的工资。

2、中年员工的激励需要——对工资期望较高

3、老年员工的激励需要

二、不同性格类型的员工激励

1、指挥型的激励技巧 （特点：指挥型的员工喜欢命令别人去做事情。）

2、关系型的激励技巧 （特点：关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线）

3、智力型的的激励技巧 （特点：智力型的员工擅长思考，分析能力一般很台，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。）

4、工兵型的激励技巧 （特点：喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现优为出色。）

第十章 绩效考评与绩效管理

第一节 绩效计划

一、绩效计划概述

1、绩效计划是绩效管理中的起点 （主要依据：工作目标和工作职责）

2、绩效计划是绩效管理的指南针 （给主管和员工指明方向）

3、绩效计划的类型和特点 （类型：长期、中期、短期；特点：一是计划具有明确的目标性；二是计划具有首要地位；三是计划具有普遍性；四是计划具有效益性；）

4、绩效计划的内容 （内容：关键绩效指标 KPI、工作目标设定GS和能力发展计划）

5、绩效计划的使用

二、绩效计划与目标体系的的设定

1、目标管理的特点 （A、强调组织计划的系统性B、强调目标制定过程本身的激励性C、目标管理重视人的因素

D、目标管理重视成果）

2、目标管理的程序 （A、确定目标B、执行计划C、过程检查D、自我调节）

3、有效目标的设置步骤 （A、主管与员工之间共同商讨，确定目标B、重新审议，职责分工C、明确规划、协调一致D、配置权利，责权统一）

第二节 绩效沟通

含义：绩效管理系统的一个重要组成部分，也是促成绩效管理系统目标实现的重要手段，

原则：1、沟通应该真诚2、沟通应该及时3、沟通应该具有针对性4、沟通应该定期5、沟通应该具有建设性 方式：正式沟通，非正式沟通

第三节 绩效考评

一、绩效考评系统的设计

设计原则：1、绩效考评制度化原则2、责任与权利相结合的原则3、客观公正的原则4、公开原则5、沟通原则6、效益原则

考评内容及确定原则：1、与企业文化和管理理念一致，2、内容要有侧重点3、不考核与绩效无关的内容。 绩效考评指标体系的确定 P317

1、绩效考评指标设计的原则 ：

目标原则是简单，明确，清晰。

坚持指标的确有效性原则，应该提倡用最少的指标控制最大的纯净结果的成本——受益原则。

在素质指标，基本技能指标，发展潜力指标之间寻求最基本的平衡点，以求简化绩效考评体系。

在量化指标，定性指标之间寻求基本的平衡。

绩效评估指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。

重视绩效评估指标设计与指标结构的“本土化”问题。

2、绩效指标确立的基本步骤 ：工作分析，工作流程，绩效牲分析，理论验证，要素调查和确定指标，指标的修订

3、绩效考评频率设计

绩效考评前的准备 P320 1、绩效考核前应考虑的问题

1）员工反对绩效吗

2）考核的时间间隔

3）考核与提薪关系如何

2、考评者的选择（参考10—3 不同考评主体参与考评的优缺点）

原则：1）最近相关原则，2）有机结合原则。3）经济可行原则。

3、考评者的培训

1）设定绩效

2）绩效观察

3）绩效考评

4）绩效面谈

二、运用科学的考评方法

（一）行为考评法

1、交错排列法

2、对偶比较法

3、强制正态分布法

4、记录考核法

5、评级量表法

6、行为观察量表法

7、强迫选择表

8、关键事件法

9、行为锚等级评价法

（二）针对不同考评者和考评方法

1、主管考评法2、民意测验法3、360OR反馈评介法4、全视角考评法

（三）结果考评法 P328

1、目标管理法 2、岗位绩效指数化法 3、层次分析法

（四）绩效考评的变异方法 P329

1、双向评估 2、增强效力法 （增强效力法要求上司和员工一同决定考评绩效的具体细节，包括各种表格、方法、会晤周期等） 3、平衡记分卡法 （是一种综合绩效评价体系）

（五）考评方法的发展趋势

1、评价项目的量化、2对同一项目不同考评结果的综合。3、对不同项目的考评结果加以综合。

三、绩效考评的有效实施

（四）绩效考评的改善

1、组织结构及岗位工作分析

2、业务流程与关键成功因素

3、加强绩效面谈和反馈

4、员工绩效改进辅导

第四节 常用的绩效考评模式

一、不同类型员工的考评模式

（一）一般营销人员

年度和月度业绩的考评

服务能力的考评，

能力考评

工作的安全性和规范性工作的纪律性

（二）中层管理人员的考评

专业知识和技能的考评

工作经验

管理能力

指导能力

沟通和协调能力

创新能力

业绩指标

工作纪律

（三）高层管理人员的考评

领导能力

计划性

预见性

危机处理能力

管理能力

创新能力

人才培养能力

年度业绩考核

（四）技术研发人员的考评

业绩目标不在太多，最多才多艺6～８个

业绩目标设定符合ＳＭＡＲＴ原则

重结果，轻行为

重外评，轻内评

重价值评估，轻产出评估

考评指标和企业战略要结合起来

二、企业规模与考评模式

（二）中小型企业的考评

特点：管理灵活，岗位划分不明确，工作职责变动较大

内容；1、工作总结，2、员工自我评价。3、分类考评。4、考评沟通。

第十一章 薪酬设计与薪酬管理

第一节 企业薪酬概述

二、全面薪酬体系

（一）货币性薪酬体系

1、固定薪酬：基本工资，年度奖金，福利，津贴，在职消费。

2、可变薪酬：股票期权，股票增值权，受限股票，绩效奖励计划，虚拟股票。

（二）非货币性薪酬体系

原因：1、能为货币性薪酬计划提供补充。

2、能使公司激励计划的过渡更加平衡

3、加强公司的经营目标

4、认可突出的绩效

5、适用于大多数员工

常用的非工具有：

1、通过社交增进感情

2、商品奖励

3、工作用品补贴

4、个人晋升与自我发展通道

5、带薪休假

6、旅游奖励

7、象征性奖励

8、促进家庭介入

三、薪酬决策的主要内容

1、薪酬决定标准：

基于岗位或技能

基于绩效和资历

基于个人绩效或团队绩效

基于公司绩效或部门绩效

定性或定量测试绩

基本薪酬高于或低于市场标准

2、薪酬支付结构

固定薪酬和变动薪酬

短期激励和长期激励

3、薪酬制度管理

集权与分权管理

员工参与度

内部公平与外部公平

窄带薪酬与宽带薪酬

公开或秘密支付

薪酬制度偏刚性还是偏弹性

四、薪酬成本控制与总额预算

（一）薪酬成本

含义：狭义是指雇主支付给雇融的所有实物和现金报酬，以及代雇员向社会保障项目、私人抚恤项目、人身保险以及其他类似项目的捐赠和缴款。即组织直接支付雇融的工资、奖金、津贴等劳动报酬的总额和保险福利费用总额，它是组织人工成本的主要组成部分。

广义：组织的人工成本，除了狭义的薪酬成本之外，还包括组织支付的教育费培训费用、住房费用、劳动保护费用和其他成本。

薪酬的确定主要依据企业的支付能力、员工的基本生活费及一般的市场行情等因素来计算薪酬总额。

1、 组织支付能力的衡量 （衡量指标：销售额与人工费用比率、劳动分配率、损益平衡点）。

2、 员工基本生活费用的衡量 （员工的基本生活费的支出是企业必须支付的人工成本，如果企业的薪酬水平很低

以到于无法满足员工基本生活方面的支出，员工很可能选择离开，企业也就难以生存）。

3、 一般市场行情 （通过市场薪酬调查，了解当地通行的薪酬水平，将本地企业的薪酬与之对比，决定企业的总

体薪酬额。）

第二节 战略薪酬管理

一、企业战略薪酬的类型

（一）经营战略与薪酬战略

1、成本领袖型薪酬战略（低成本战略）

在产品本身质量大体相同的前提下，企业可以低于竞争对手的人格向客户提供产品的一种竞争策略。

2、创新型薪酬战略：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。

3、客户中心型薪酬战略：以提高客户服务质量服务效率、服务速度等为中心，以吸引潜在客户，稳定现有客户，从而不断扩展产品的市场份额的一种竞争战略

二、战略薪酬对提升企业竞争优势的作用

1、增值功能

2、激励功能、

3、配置和协调功能、

4、帮助员工实现自我价值的功能

第三节 薪酬体系与薪酬管理

一、职位薪酬

职位薪酬 （职位薪酬就是对职位本身的价值作出客观的评价，再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度。） P377

1、设计步骤（A、职位分析B、职位评价C、薪酬调查D、薪酬定位E、薪酬结构设计F、薪酬体系的实施和修正）

2、优点：

1）实现了真正意义上的同工同酬

2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。

3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力。

3、缺点：

1）由于薪酬与职位直接挂职钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至出现消极怠工或离职的现象。

2）由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应也不利于及时激励员工。

二、技能/能力薪酬

技能/能力薪酬 （技能或能力薪酬制度，是指根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的广度和深度支付基本薪酬的一种报酬体系）。 P379

优点：1）向员工传递关注自身发展和提高自身技能的信息，有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革。

2）有助于达到较高技能和能力水平的员工实现对组织更为全面的理解。

3）有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不去谋求报酬尽管很高但自己并不擅长的管理职位。

4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。、

5）有助于提高参与型管理风格的形成。

缺点：1）在培训方面作出投资，可能会出现薪酬短上涨的情况。

2） 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能将这种人力资本转化成生产力，无法获得必要地利润。

3）这种薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬制度更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构。

四、宽带薪酬 P383

概念：又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华提出的；宽带薪酬就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

步骤：

1、确定宽带数量、

2、不同等级的宽带定价、

3、同一宽带的内部定价、

4、将员工放入宽带的特定位置、

5、跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。）

优点：1）打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作间的待级差别，有利于组织结构扁平化的形成，增强组织的灵活性以及对外部环境的适应能力。

2）、引导员工注重个人技能和能力的提高。

3）、有利于职位轮换

4）密切配合劳动力市场的变化

5）有利于是乎管理层的管理人员和人力资源专业人员的角色的转变

6）推动良好的工作绩效

7）宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔，等级以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化。

缺点：1）增加了组织压力

2）晋升机会减少。3）获取市场数据的难度很大，导致成本上升。

4）不适用所有类型的组织

五、可变薪酬计划

1、现金利润分享

2、收益分享

3、目标分享

4、各种组合计划

八、薪酬市场调查

常用的三种渠道：

1、企业之间开展相互调查

2、委托专业机构进行调查

3、查询社会公开信息。

第四节 不同群体的薪酬制度设计

销售人员的薪酬体系主要有以下几种：

1、纯佣金制 ——最大的优点在于销售报告指向非常明确，能激励销售人员努力工作。

2、纯薪金制——易于管理，调动，并使员工保持高昂的士气和忠诚度

3、基本制——兼备纯薪金制和纯提成制两者的特点

4、瓜分制——操作简单，易学易懂，成本相对固定，照样能鼓励竞争

5、浮动定额制 6、同期比制 7、落后处罚制度 8、排序报酬制 9、谈判制

第五节 薪酬管理的发展趋势

一、薪酬管理的发展趋势

现代薪酬管理的内容受到经济全球化，知识经济，组织变革，公司治理结构等宏微观因素的影响，

这些因素不断变化促使薪酬管理内容向前发展，主要表现在；

1）从“职位为基础”向“以个人为基础”的薪酬体系转变

2）内在薪酬的重要性日益突出

3）绩效奖励计划越来越普遍

4）团队薪酬，团阶激励计划成为现代薪酬管理的内容

5）跨国公司的全球薪酬制度成为薪酬管理的内容

二、团队薪酬

（一）团队的类型——项目团队，固定工作团队，功能团队

（二）制定团队薪酬面临的问题

（三）团队薪酬的主要内容

基本工资、加薪、认可奖励、激励性薪酬

第十二章 劳动关系与雇员流出

第一节 劳动关系

一、企业劳动关系

含义：广义是社会劳动关系，即人们在社会过程中发生的一切关系，包括劳动力的使用关系，劳动管理关系和劳动服务关系等。

狭义；劳动力所有者与劳动力使用者之间，以实现劳动为实质而发生的劳动力与生产资料相结合的社会关系。 三个构成要素：1、主体。2、客体。3、内容。

（三）建立劳动关系的原则：

1、平等原则

2、公开原则

3、互选原则

4、照顾特殊群体的原则

5、禁止未成年人就业的原则

6、先培训后就业的原则

（四）处理劳动关系的基本原则

1、要兼顾各方利益 2、要以协商为主解决争议3、及时处理原则4、以法律顾问为准绳5、劳动争议以预防为主6、明确管理责任

二、劳动合同概述

（一）劳动合同的含义、内容和期限

内容：1、劳动合同期限

2、工作内容

3、劳动保护和劳动条件

4、劳动报酬

5、劳动纪律

6、劳动合同终止条件

7、违反劳动合同的责任。

第二节 我国目前劳动关系的概况

三、建立和谐稳定的劳动关系对策 P420-421

我国劳动关系冲突处理的原则和劳动争议纠纷的对策

原则：1、调解和及时处理原则

2、合法原则

3、公正原则

对策：

1、强化劳动合同管理，规范劳动用工行为。

2、依法制定内部规章制度。

3、理顺劳动关系，全面深化国有企业改制。

第三节 雇员流出中的劳动关系处理

一、雇员流出的界定和影响

（一）雇员流出的两种形式：自愿流出和非自愿流出。

（二）雇中流出的影响因素：

1、企业雇员自愿流出——离职意向的影响因素五个维度（介体，与工作相关，个体与组织适应。组织，态度与内心过程相关的因素）

2、雇员的非自愿流失——解雇的影响因素

二、雇员流出的后果

（一）雇员流出对企业的影响

给企业造成的成本有四个

1、遣散成本（准备与通知期，面谈成本与补偿费，安全风险，心理风险和劳动争议）

2、重置成本（招聘广告费用、行政及面试费用、素质测试费用、旅行及搬迁费用、各种手册及资料费、体检费、再培训费用、安置费用等）。

3、怠工成本包括：雇员薪酬成本（工资与福利）；管理成本；其他成本（事故成本、低质量和低数量成本、心理成本等；

4、机会成本包括：业绩成本、保密协议和竞争成本等；

雇员流出与企业有什么样的价值：

1、对低素质雇员的代替

2、创新、灵活性和适应性的提高

3、离职员工能为企业提出客观而中肯的意见

4、离职员工是企业创新和信息的重要源泉

5、优秀的离职员工可以树立企业良好的形象

6、离职员工是企业未来招聘时的最优人选

三、雇员流出中劳动关系处理上常见问题及预防

（一）企业处理雇员流出存在的问题

1、裁员随意性大。

2、用人单位裁员，性别歧视严重。

3、年龄歧视、

4、裁员标准模糊

5、员工在出现第一资助过错时就给予解雇。

6、一些企业裁员未依法履行报告程序。

7、只裁减人员不给予经济补偿。

8、知法犯法进行裁员

（二）雇员流出劳动关系处理和预防

1、四种手段：行政手段，经济手段，法律手段，文化手段。

2、正确对待雇中流失

1）建立离职员工定期面谈制度

2）与离职员工保持长期稳定的联系，掌握其相关情况

3）实施双向的价值交换和个性化沟通

4）转变观念，真正视离职员工为企业的现实财富

总之，进行离职员工关系管理就是要将其纳入企业日常管理中来，给予高度重视，并采取行之有效的行动。

第十三章 人力资源管理效益与发展趋势

第二节 人力资源管理变化的背景

三、组织的发展变化的特点：网络化、扁平化，灵活化，多元化。

五、管理理论的发展

管理理论对人性假设经历了经济人，社会人，决策人，复杂人的演变。.

20世纪70年代以来的现代管理理论，在研究内容上的三大转变：

1、由重视对企业物质资源管理到对人的管理和员工能力开发的研究。

2、由重视企业计划管理到重视企业的决策和战略研究。

3、由重视企业内部运行到重视企业外部市场和顾客问题的研究。

第三节 美、日人力资源管理模式

一、美、日人力资源管理的特点：

美国的特点：

1、人力资源的市场化配置

2、以详细职业分工为基础的制度化管理

3、刚性工作制度

4、注重物质激励和人才提升的跳跃性

5、对抗性的劳资关系

6、人力资源的全球化引进

7、硬性的管理模式

日本企业的特点：

1、终身雇佣制——是日本企业管理中最突出，也最有争议的政策。

2、年功序列工资制

3、企业内工会和合作性劳资关系

4、重通才，轻专家

5、注重在职培训

6、注重精神激励的工资福利政策。

7、温情主义的管理方式

二、美、日人力资源管理模式将趋向融合 美国的变化；

1、更加注重人力资源管理中的“企业文化”建设

2、采取各种措施调动员工工作积极与主动性。

3、人力资源政策与公司经营战略紧密结合 日本的变化

1、终身雇佣制以新的形式存活下来

2、年功序列制逐渐被绩效机制取代

第四节

一、战略人力资源管理的兴起

战略性人力资源管理的特点五个角色：

1、战略决策角色

2、战略职能角色

3、信息和解决问题角色

4、行政管理角色

5、管理变化的角色 人力资源管理的发展趋势