公立医院后勤管理社会化趋势研究
摘要：
医疗系统的日常运作因直接涉及到群众的身心安危，故一直是社会关心的热点。而医院的工作因其与患者直接对话，更是镁光灯下的焦点。遍观国内各家大型公立医院，都是集教学、科研、医疗、后勤为一体的综合性组织。各领域看似分工清晰、独立运行，但它们之间却是相辅相成、密切联系的。若要维持医院工作的有序进行，各方面应齐头并进、共同发展。常言道“兵马未动，粮草先行”，医院的后勤工作是保障医疗一线运行的关键。随着经济的发展以及国家关于医疗改革方面各政策的先后出台，医院传统的后勤管理模式难以适应新形势。本文试图从医院后勤管理社会化为切入点，剖析公立医院传统后勤存在的弊病，并对公立医院后勤管理物业化进行可行性分析。。
关键词：医院，后勤，物业化管理，服务。
一，相关背景：
2006年4月11日，北京召开了首届中国现代服务业高峰论坛。会上对中国新兴的现代服务行业进行了明确界定，“确定中国的六大服务行业为:旅游、保险、通信、航空、银行和医疗”。其中后三类为现代化的传统服务业。而医院的医、教、研的支撑、保障均来自于医院的后勤服务。因此可以毫不夸张的说，后勤管理工作直接关系到医、教、研等工作的正常运转和健康发展，关系到全体教职员工工作积极性的调动和稳定，关系到医院的整体发展。 随着我国国民经济持续快速发展和居民生活水平的不断提高，人们对健康的需求也越来越大，医疗服务市场迅速扩展。我国于2001年正式加入国际世贸组织，根据相关条款，国外的财团及医疗机构将被允许进入我国医疗服务市场，这给国内同行业带来了巨大的竞争压力。面对国外成熟、完善的医疗及相关支撑体系，中国医疗行业尤其是医疗后勤服务业显得弱小而残缺，需要加速完善和改进。随着医院的发展、现代化技术的引进、设备规模的扩大、患者需求的变化，后勤工作涉及的范围和知识面越来越广，后勤管理工作的难度越来越大，对后勤管理专业化的要求也越来越高。我国医疗服务行业若要保持栖息之地，必须重视医院后勤的管理，从而达到提高服务质量、节能降耗、降低管理成本。也就是说，环境迫使后勤工作与时俱进。
二，后勤服务社会化的原因
大多数大型公立医院的后勤管理目前仍沿习计划经济的管理模式，采取典型的直线制的管理模式。后勤人员多为固定职工身份，后勤所设科室几乎涵盖、管理着医院除医疗以外的所有日常事务。管理路径复杂，基本以工作内容为核心进行科室划分。如供应科、房产科、基建科、水电科、幼儿园、车务科、洗涤中心、印刷厂、营养餐厅等。这样就造成存在着冗员多、任人唯亲，不好管理、效率低、技术落后、资源利用率低、浪费严重、所提供产品质次价高等现象。若套用经济学观点思考，合理有效的后勤管理因该是解决优化资源配置问题。但是这种资源优化配置过程是长期的，因此我们应该注重实效性，寻求一条简洁高效的变革之路。参照发达国家和地区的经验来看，让后勤管理和服务社会化——把整个后勤交给某一物业集团托管才是经济和理性的选择。
三，后勤服务社会化是社会主义市场经济发展的必然结果
突破自我配套的封闭模式,引进竞争机制，由专业性的物业公司负责打理医院后勤的各项事务，为患者和医务人员提供优质高效、低耗的生活和工作服务,最大限度地发挥医院对后勤人、财、物的投入及其产生的效益。这是社会主义市场经济发展的必然结果。 1，后勤服务社会化,有利于提高劳动生产率,减员增效。
在医院中最重要的人力资源是临床第一线的广大医务人员，而其他人员的工作性质都具有辅助性和服务性。这些人员的数量应当有所限制。后勤社会化可以使后勤人员分流。经济
上实行独立核算，从而减少医院人员费用上的开支，同时还能使后勤人员在市场机制作用下充分调动其工作积极性，展示自已的技能和才华，提高单位劳动生产率。双向选择更使得一部分有能力自谋出路的人踏上了勤劳致富的康庄大道，为其他人腾出了就业岗位。 2，后勤服务社会化有利于医院领导集中精力抓好医教研工作。
后勤社会化以后医院管理工作的内涵就可以真正转到医院的本职工作上来。占医院资源不小比例的后勤服务体系的各项开支可以省下来用于医教研第一线的发展。医院领导不必再为大量的后勤性事务而烦恼，可以将主要精力用于医院的持续发展和进一步改革抓好医、教、研工作。
3，后勤服务社会化促使后勤管理趋向专业化
把后勤管理交付给具备一定规模的物业集团管理。物业公司会出于效率、成本和服务质量等因素的考虑，聘用专业工作人员和管理人员,使用专业的维修维护设备,使管理实现了规范化、制度化、标准化。
4，后勤服务社会化促使后勤管理提高了质量
物业公司实行企业化管理,在市场机制作用下,工作人员充分发挥了积极性和主动性。以哈医大二院外聘保洁公司明珠集团制定的规章制度为例，涉及员工行为规范、工作要求、工具摆放、地面与楼梯、扶手与护栏、门窗玻璃、室内、天花板与地面、废弃物处理和卫生间等十项,每一项都有具体内容要求标准及评分标准。保洁员按照标准严格执行,依照工作程序操作,保证了工作区清扫消毒及时,外环境无烟头、果皮、纸屑等杂物,厕所无异味,窗户明亮,地板洁净。整洁、舒适的就医环境得到了病员的一致好评,赢得了医护员工的称赞。各级领导及职工普遍认为，试行保洁外包服务后，医院卫生环境较从前有了长足进步。
5，后勤服务社会化，提升了医院服务形象
物业公司的规范化管理、人性化服务提升了医院服务质量,展示了医院的良好社会形象。后勤员工按服务性质统一着装,统一编号，衣着整洁,态度和蔼,服务周到细致。比如电梯服务,会按医用、职工、手术病患、垃圾处理以及楼层单双号等对乘梯人员进行分流，在进梯时电梯服务人员也会使用“您好!请问去几楼”,下梯时关照一句“请您走好!”等文明用语。这些细节上的温馨服务，会使来医院诊治的患者倍感亲切。
6，后勤服务社会化，提升了服务效率
由于物业公司规章严谨，管理规范。员工反映迅速，行动有力。杜绝了老后勤员工迟到、早退、旷工等行为的发生。巡检制度的设立，也使从前的被动报修服务转变为主动检修维护，提升了效率。
7，后勤服务社会化，节约了管理成本
部分后勤服务直接交物业公司管理,由封闭的服务变为开放的服务,变“小而全”为“大而优”,充分发挥物业管理公司的专业优势,使人员调配、原料购置、物资采购等环节压缩,大大节约了成本。也防止了供应科采购环节二次回扣等不法行为。
8，后勤服务社会化保障了医疗服务的公正公平
由于物业公司员工属于聘用合同制，与医院医疗员工属非同僚关系，间接地杜绝了“医托”、私自带领患者插队看病，逃避挂号、检查费等行为的发生;避免了一些医生私自截留费用等腐败行为。
四，物业公司的选择与监管
要保障后勤管理的服务质量，一定要在源头严把入口关，选择一家资质健全的公司合作。参照发达国家及我国南方部分城市公立医院的运作模式总结发现，多数单位引入物业管理的程序可大致归纳为以下个步骤：
1，选择合作伙伴
派人参观部分采用物业管理并取得成功的行政、企事业和同行业单位,并向医院决策层提
交考察报告。经院领导集体研究,初步选择合作伙伴。对方必须具备相应的资质,具有较丰富的业务经验和良好的社会声誉。
2，洽谈
要求合作伙伴结合自身实际和具体要求,专门制定详细的管理计划书。医院应组织医护、门诊及相应的后勤管理部门对该计划书反复论证,对其中的具体服务方案及标准作进一步修改和完善,确定合理的工作量、质量标准和雇请员工数额的匹配比例。财务科和审计科应对报价作进一步审核,严格控制成本。
3，签署合同
经友好协商,对服务方案、标准、报价均无异议双方法人代表签订正式的承包合同。 4，检查监督
医疗机构应设立物业监管部门或组织,依照合同有关条例对物业公司的行为在充分征求被服务对象(包括集体和个人,内部员工和外界)进行动态的、经常性的、全面的监督和评价,并及时向决策层反馈,及时兑现合同中的相关条款。
五，后勤社会化后医院与物业公司的磨合
1，原有人员安排
原后勤职工从正式工转为医院的临聘人员，由物业公司管理和聘用，开始时他们思想上较难以接受，因此要实行人员买断工龄、双向选择等策略。由物业公司接手医院后勤人员，采取重新竞聘上岗。公司按需求进行岗位配置,统一负责后勤工作的调配和管理，以配合医完成各项工作和任务。实践证明大部分物业公司按照企业化的经营方法进行管理,从优化资源配置的基础上实行按需设岗、人尽其才合理调配,最大程度地降低消耗成本,提高了工作效率。给医院在经济上和管理上减轻了压力。
2，一些问题的协商解决
加强物业公司管理人员和科室领导特别是护士长之间的沟通,使后勤服务尽快步入为医 疗服务的轨道。在物业公司接管医院后勤工作的初期,由于公司的管理人员对医院的整体状况了解不足,对手下临聘人员缺乏培训，造成聘用员工与医院医疗人员沟通不畅，导致诸如在服务时不熟悉病区的工作流程等情况的发生。容易出现维修维护差错。对此要加强了与物业管理公司领导的沟通和反馈。初期时，医院要负责定期组织召开各科主任、护士长与物业管理公司之间的联席会议，提出现存问题并联手解决。尽快缩短磨合时间。
3， 新人事制度的推行
事业单位框架下，干部和工人身份虽分得清晰，但享受的工资和福利待遇却相差不大，原后勤工作干多干少或干好干坏一个样。后勤社会化后势必会因工作强度或技术差异等因素导致工筹档次不同。要注意开导那些重新竞聘上岗的原后勤技术人员的情绪，消除因攀比心理等不利因素导致的消极怠工现象发生，减少工作中引起的投诉。除制定经济处罚条例外，公司要在新的人事制度管理下培养他们的竞争意识，转变其思想。
结语
后勤服务社会化是顺应时代发展要求，符合医院自身利益，方便了管理，节约了医院管理层更多精力。但在实际操作中各公立医院要注意结合自身实际条件，因地制宜的选择一套符合自身要求的模式实现后勤服务社会化。不可照搬其他兄弟医院管理模式。避免操之过急、欲速不达。可采用逐步渗透、分段转包等形式进行分类分块对外承包。即可探索合作经验，又能缓解相关利益人员抵触情绪。总之，后勤管理社会化是大势所趋，但要稳步推行，最终实现医院资源合理配置。
参考文献
[1] 苗志敏,赵世华.改变医院后勤管理机制提高服务质量.中华医
院管理杂志,2000,
[2] 诸葛立荣.医院后勤服务社会化的思考.中华医院管理杂志, 1999
[3] 陈辽平.我院后勤服务社会化的实践.中华医院管理杂志, 2005
[4] 赵庆国,张小庄,麦嘉明.医院后勤的社会化.中华医院管理杂 志,1999
[5] 廖新波,耿庆山,郭莉莉.大型综合性医院后勤服务模式的探 讨.中华医院管理杂志,2002,18:167-168.
[6] 徐柏.我院后勤社会化改革的实践与体会.中华医院管理杂志, 2007,
公立医院后勤管理社会化趋势研究
摘要：
医疗系统的日常运作因直接涉及到群众的身心安危，故一直是社会关心的热点。而医院的工作因其与患者直接对话，更是镁光灯下的焦点。遍观国内各家大型公立医院，都是集教学、科研、医疗、后勤为一体的综合性组织。各领域看似分工清晰、独立运行，但它们之间却是相辅相成、密切联系的。若要维持医院工作的有序进行，各方面应齐头并进、共同发展。常言道“兵马未动，粮草先行”，医院的后勤工作是保障医疗一线运行的关键。随着经济的发展以及国家关于医疗改革方面各政策的先后出台，医院传统的后勤管理模式难以适应新形势。本文试图从医院后勤管理社会化为切入点，剖析公立医院传统后勤存在的弊病，并对公立医院后勤管理物业化进行可行性分析。。
关键词：医院，后勤，物业化管理，服务。
一，相关背景：
2006年4月11日，北京召开了首届中国现代服务业高峰论坛。会上对中国新兴的现代服务行业进行了明确界定，“确定中国的六大服务行业为:旅游、保险、通信、航空、银行和医疗”。其中后三类为现代化的传统服务业。而医院的医、教、研的支撑、保障均来自于医院的后勤服务。因此可以毫不夸张的说，后勤管理工作直接关系到医、教、研等工作的正常运转和健康发展，关系到全体教职员工工作积极性的调动和稳定，关系到医院的整体发展。 随着我国国民经济持续快速发展和居民生活水平的不断提高，人们对健康的需求也越来越大，医疗服务市场迅速扩展。我国于2001年正式加入国际世贸组织，根据相关条款，国外的财团及医疗机构将被允许进入我国医疗服务市场，这给国内同行业带来了巨大的竞争压力。面对国外成熟、完善的医疗及相关支撑体系，中国医疗行业尤其是医疗后勤服务业显得弱小而残缺，需要加速完善和改进。随着医院的发展、现代化技术的引进、设备规模的扩大、患者需求的变化，后勤工作涉及的范围和知识面越来越广，后勤管理工作的难度越来越大，对后勤管理专业化的要求也越来越高。我国医疗服务行业若要保持栖息之地，必须重视医院后勤的管理，从而达到提高服务质量、节能降耗、降低管理成本。也就是说，环境迫使后勤工作与时俱进。
二，后勤服务社会化的原因
大多数大型公立医院的后勤管理目前仍沿习计划经济的管理模式，采取典型的直线制的管理模式。后勤人员多为固定职工身份，后勤所设科室几乎涵盖、管理着医院除医疗以外的所有日常事务。管理路径复杂，基本以工作内容为核心进行科室划分。如供应科、房产科、基建科、水电科、幼儿园、车务科、洗涤中心、印刷厂、营养餐厅等。这样就造成存在着冗员多、任人唯亲，不好管理、效率低、技术落后、资源利用率低、浪费严重、所提供产品质次价高等现象。若套用经济学观点思考，合理有效的后勤管理因该是解决优化资源配置问题。但是这种资源优化配置过程是长期的，因此我们应该注重实效性，寻求一条简洁高效的变革之路。参照发达国家和地区的经验来看，让后勤管理和服务社会化——把整个后勤交给某一物业集团托管才是经济和理性的选择。
三，后勤服务社会化是社会主义市场经济发展的必然结果
突破自我配套的封闭模式,引进竞争机制，由专业性的物业公司负责打理医院后勤的各项事务，为患者和医务人员提供优质高效、低耗的生活和工作服务,最大限度地发挥医院对后勤人、财、物的投入及其产生的效益。这是社会主义市场经济发展的必然结果。 1，后勤服务社会化,有利于提高劳动生产率,减员增效。
在医院中最重要的人力资源是临床第一线的广大医务人员，而其他人员的工作性质都具有辅助性和服务性。这些人员的数量应当有所限制。后勤社会化可以使后勤人员分流。经济
上实行独立核算，从而减少医院人员费用上的开支，同时还能使后勤人员在市场机制作用下充分调动其工作积极性，展示自已的技能和才华，提高单位劳动生产率。双向选择更使得一部分有能力自谋出路的人踏上了勤劳致富的康庄大道，为其他人腾出了就业岗位。 2，后勤服务社会化有利于医院领导集中精力抓好医教研工作。
后勤社会化以后医院管理工作的内涵就可以真正转到医院的本职工作上来。占医院资源不小比例的后勤服务体系的各项开支可以省下来用于医教研第一线的发展。医院领导不必再为大量的后勤性事务而烦恼，可以将主要精力用于医院的持续发展和进一步改革抓好医、教、研工作。
3，后勤服务社会化促使后勤管理趋向专业化
把后勤管理交付给具备一定规模的物业集团管理。物业公司会出于效率、成本和服务质量等因素的考虑，聘用专业工作人员和管理人员,使用专业的维修维护设备,使管理实现了规范化、制度化、标准化。
4，后勤服务社会化促使后勤管理提高了质量
物业公司实行企业化管理,在市场机制作用下,工作人员充分发挥了积极性和主动性。以哈医大二院外聘保洁公司明珠集团制定的规章制度为例，涉及员工行为规范、工作要求、工具摆放、地面与楼梯、扶手与护栏、门窗玻璃、室内、天花板与地面、废弃物处理和卫生间等十项,每一项都有具体内容要求标准及评分标准。保洁员按照标准严格执行,依照工作程序操作,保证了工作区清扫消毒及时,外环境无烟头、果皮、纸屑等杂物,厕所无异味,窗户明亮,地板洁净。整洁、舒适的就医环境得到了病员的一致好评,赢得了医护员工的称赞。各级领导及职工普遍认为，试行保洁外包服务后，医院卫生环境较从前有了长足进步。
5，后勤服务社会化，提升了医院服务形象
物业公司的规范化管理、人性化服务提升了医院服务质量,展示了医院的良好社会形象。后勤员工按服务性质统一着装,统一编号，衣着整洁,态度和蔼,服务周到细致。比如电梯服务,会按医用、职工、手术病患、垃圾处理以及楼层单双号等对乘梯人员进行分流，在进梯时电梯服务人员也会使用“您好!请问去几楼”,下梯时关照一句“请您走好!”等文明用语。这些细节上的温馨服务，会使来医院诊治的患者倍感亲切。
6，后勤服务社会化，提升了服务效率
由于物业公司规章严谨，管理规范。员工反映迅速，行动有力。杜绝了老后勤员工迟到、早退、旷工等行为的发生。巡检制度的设立，也使从前的被动报修服务转变为主动检修维护，提升了效率。
7，后勤服务社会化，节约了管理成本
部分后勤服务直接交物业公司管理,由封闭的服务变为开放的服务,变“小而全”为“大而优”,充分发挥物业管理公司的专业优势,使人员调配、原料购置、物资采购等环节压缩,大大节约了成本。也防止了供应科采购环节二次回扣等不法行为。
8，后勤服务社会化保障了医疗服务的公正公平
由于物业公司员工属于聘用合同制，与医院医疗员工属非同僚关系，间接地杜绝了“医托”、私自带领患者插队看病，逃避挂号、检查费等行为的发生;避免了一些医生私自截留费用等腐败行为。
四，物业公司的选择与监管
要保障后勤管理的服务质量，一定要在源头严把入口关，选择一家资质健全的公司合作。参照发达国家及我国南方部分城市公立医院的运作模式总结发现，多数单位引入物业管理的程序可大致归纳为以下个步骤：
1，选择合作伙伴
派人参观部分采用物业管理并取得成功的行政、企事业和同行业单位,并向医院决策层提
交考察报告。经院领导集体研究,初步选择合作伙伴。对方必须具备相应的资质,具有较丰富的业务经验和良好的社会声誉。
2，洽谈
要求合作伙伴结合自身实际和具体要求,专门制定详细的管理计划书。医院应组织医护、门诊及相应的后勤管理部门对该计划书反复论证,对其中的具体服务方案及标准作进一步修改和完善,确定合理的工作量、质量标准和雇请员工数额的匹配比例。财务科和审计科应对报价作进一步审核,严格控制成本。
3，签署合同
经友好协商,对服务方案、标准、报价均无异议双方法人代表签订正式的承包合同。 4，检查监督
医疗机构应设立物业监管部门或组织,依照合同有关条例对物业公司的行为在充分征求被服务对象(包括集体和个人,内部员工和外界)进行动态的、经常性的、全面的监督和评价,并及时向决策层反馈,及时兑现合同中的相关条款。
五，后勤社会化后医院与物业公司的磨合
1，原有人员安排
原后勤职工从正式工转为医院的临聘人员，由物业公司管理和聘用，开始时他们思想上较难以接受，因此要实行人员买断工龄、双向选择等策略。由物业公司接手医院后勤人员，采取重新竞聘上岗。公司按需求进行岗位配置,统一负责后勤工作的调配和管理，以配合医完成各项工作和任务。实践证明大部分物业公司按照企业化的经营方法进行管理,从优化资源配置的基础上实行按需设岗、人尽其才合理调配,最大程度地降低消耗成本,提高了工作效率。给医院在经济上和管理上减轻了压力。
2，一些问题的协商解决
加强物业公司管理人员和科室领导特别是护士长之间的沟通,使后勤服务尽快步入为医 疗服务的轨道。在物业公司接管医院后勤工作的初期,由于公司的管理人员对医院的整体状况了解不足,对手下临聘人员缺乏培训，造成聘用员工与医院医疗人员沟通不畅，导致诸如在服务时不熟悉病区的工作流程等情况的发生。容易出现维修维护差错。对此要加强了与物业管理公司领导的沟通和反馈。初期时，医院要负责定期组织召开各科主任、护士长与物业管理公司之间的联席会议，提出现存问题并联手解决。尽快缩短磨合时间。
3， 新人事制度的推行
事业单位框架下，干部和工人身份虽分得清晰，但享受的工资和福利待遇却相差不大，原后勤工作干多干少或干好干坏一个样。后勤社会化后势必会因工作强度或技术差异等因素导致工筹档次不同。要注意开导那些重新竞聘上岗的原后勤技术人员的情绪，消除因攀比心理等不利因素导致的消极怠工现象发生，减少工作中引起的投诉。除制定经济处罚条例外，公司要在新的人事制度管理下培养他们的竞争意识，转变其思想。
结语
后勤服务社会化是顺应时代发展要求，符合医院自身利益，方便了管理，节约了医院管理层更多精力。但在实际操作中各公立医院要注意结合自身实际条件，因地制宜的选择一套符合自身要求的模式实现后勤服务社会化。不可照搬其他兄弟医院管理模式。避免操之过急、欲速不达。可采用逐步渗透、分段转包等形式进行分类分块对外承包。即可探索合作经验，又能缓解相关利益人员抵触情绪。总之，后勤管理社会化是大势所趋，但要稳步推行，最终实现医院资源合理配置。
参考文献
[1] 苗志敏,赵世华.改变医院后勤管理机制提高服务质量.中华医
院管理杂志,2000,
[2] 诸葛立荣.医院后勤服务社会化的思考.中华医院管理杂志, 1999
[3] 陈辽平.我院后勤服务社会化的实践.中华医院管理杂志, 2005
[4] 赵庆国,张小庄,麦嘉明.医院后勤的社会化.中华医院管理杂 志,1999
[5] 廖新波,耿庆山,郭莉莉.大型综合性医院后勤服务模式的探 讨.中华医院管理杂志,2002,18:167-168.
[6] 徐柏.我院后勤社会化改革的实践与体会.中华医院管理杂志, 2007,