摘要：随着互联网时代的来临，很多行业正在逐步发生着颠覆性的改变。伴随着利率市场化以及区域化商业银行以及互联网企业银行化的崛起，给传统国有银行及部分国有控股金融企业敲响了变革的钟声。互联网时代下不仅仅是对市场、模式、用户体验、行为习惯提出了更高的要求，其本质是给金融及银行业的人才管理提出了更高的要求。如何在互联网时代下制定出更个性化的人才标准，如何进行人才测评与选拔出更具有互联网时代下所需综合能力的人才，而目前世界商业范围内公认的人才选拔与评价体系则首推“人才评鉴中心”也有称其“人才评价中心”。 关键词：人才评价中心 评价中心内化的困境 构建与应用 一、人才评价中心概述 评价中心（Assessment center）是目前世界商业以及军事方面采用的最为科学而有效的人才测评手段，它融合了多种评价技术与方法，是由多名专业测评专家，整合多种测评工具、方法以及从多个角度对应试者进行全面考察，从而通过多工具、多维度对人才进行科学、专业、有效的人才选拔。评价中心起源与第二次世界大战期间，当时主要用于选拔军事人员以及特工人员。1956年，美国电话电报公司（AT&T）首次将评价中心技术大规模的应用与商业人才的选拔与培养当中。评价中心中最常用的测评工具分别为：无领导小组讨论（LGD）、公文筐测试（Bsk）、行为面试（BEI）、角色扮演测试（RP）、情境化面试（Semi-Structured Interview）、案例分析（CA）等等。 二、评价中心企业中构建与应用的困境 大多数银行将评价中心技术运用到了人才测评与选拔的过程中，但是几乎很少有银行能将评价中心技术进行良好的内化及灵活性的使用。问题归结与几方面： 第一，各家银行在人才及干部选拔的过程中更多将工作整体外包给外部咨询公司进行人才测评，整个评价中心的使用过度依托于外包专业机构，缺乏对评价中心构建级使用的了解。 第二，评价中心不简单是评价技术的集合，更重要的是评价体系的搭建与应用，各家银行更多将评价中心看作不同测评工具的集合体，缺乏更深层面的认知与理解。 第三，各家银行在运用评价中心更多的是依托外包开展点对点的人才选拔项目，缺乏将评价中心与组织人才队伍管理发展相结合的整体性思考与应用的思路。 第四，外部专业咨询公司在人才选拔过程中更多运用通用化的测评工具，工具使用的单一性与同质性局限了银行内部人才的选拔以及评价中心技术的使用。 三、某大型银行总行信用卡中心如何实现评价中心的构建与内化应用 1.某大型银行总部信用卡中心情况基本概述 某大型银行总部信用卡中心（以下简称“卡中心”）作为某大型银行的独立一级部门全国共有9000名员工，43个信用卡营销分中心，分支基本辐射全国。经过10余年在人力资源管理以及人才管理实践的基础上，卡中心在2014-2015年度中真正实现了人才评价中心的构建内化与落地应用，从人才供应的角度支撑了卡中心“智慧发展”的战略目标，正在为“三年三倍增”的业务目标不断提供人才的供应与支持。 2.卡中心评价中心体系框架构建（制度、标准、工具、流程、评价、结果应用） 卡中心根据10余年人才管理以及在人才选拔与评价方面的积淀，在评价中心的构建方面已经有了很清晰的定位。卡中心既不是将评价中心简单的定义为人才评价的工具集合，也没有将人才评价相关工作全部外包给第三方测评机构进行工作开展。 卡中心的评价中心体系是从标准、工具、流程、评价、结果应用、制度6大支撑方面进行科学性搭建的。第一，通过评价中心中的BEI访谈技术对卡中心分层分类的干部进行领导力模型构建，形成卡中心干部选拔及发展标准。第二，通过评价中心中的不同测评技术工具，例如：无领导小组讨论、行为事件面谈、公文筐测试、角色扮演测试等工具与领导力中的能力素质项目进行测评题本开发与高度测评关联，使评价中心中的测评工具与标准形成一致性，再在每个关联测评工具下开发题库，用于评价中心的日常应用。第三，匹配测评工具开发人才选拔与测评的操作及组织流程，通过评价中心中的工具属性开发不同的考务准备流程，例如：评委手册、考生手册、考试题本等的准备，同时依据不同测评工具的操作流程制定人才选拔的操作流程。第四，培养一批卡中心内部的测评师，用于良好的使用评价中心中的不同测评工具，通过专业性的内部培养与授课，实现评价中心工具的科学、专业、客观的应用。 四、评价中心在卡中心内部的内化及应用 1.评价中心在卡中心的内化历程 卡中心如何实现评价中心的内化与人才体系的6个支撑的？谈及评价中心技术的内化应该分为三个内化阶段，分别是萌芽阶段，成长阶段，成熟阶段。 在萌芽阶段卡中心更多的依托外部第三方公司进行人才选拔及相关工作的开展，仍然属于全部外包的形式，在这个阶段卡中心内部较难实现评价中心的运用与开发，仅限于通过外部运用评价中心实现内部工作目标的完成，不过在萌芽阶段，卡中心的内化基础性工作也在慢慢开展，更多是在认知、意识层面了解评价中心及国外先进的测评及人才管理类工具。 经过萌芽阶段，卡中心在内化工作进展迈入了成长阶段，在这个阶段卡中心在人才的管理及选拔方面的工作上仍然会邀请一些第三方机构进行专业方面的服务，但是双方的合作模式已经告别单一的委托服务形式，而是通过联合项目组的形式开展人才评价及选拔类的工作，通过联合项目组从理论、实践两个角度提升内部团队的专业性，同时内部团队逐渐能够从评价中心的结构、工具类别、使用方式方面有了较多的认识与基本层面的应用。 最后进入到了内化的成熟期，这个时期基于内部干部队伍评价或是人才选拔方面工作，卡中心已经由内部团队独立运行进行评价中心体系的统筹及使用。分别从流程、标准、工具开发、工具操作、评价内训等方面实现内部一体化的运作与开展。实现了“脱掉外衣”的目标，更多的从内部开发出贴合卡中心战略、文化、组织氛围的评价流程、方式、工具。实现了企业专业化的重要一步，也为人才管理及评价的“咨询化”打下了一个烙印。 2.评价中心在卡中心的应用及影响 通过评价中心三个阶段的内化，卡中心实现了评价中心体系6个支撑下的人才管理工作，主要的核心工作包括干部队伍的竞聘工作，干部队伍的盘点工作，干部队伍的后备人才库建立以及干部胜任度考评工作4个方面。将评价中心的体系科学的搭配到不同的工作体系及结构当中，分别将评价标准融入到干部的竞聘、盘点、考评工作当中。根据不同的工作目的在评价中心的体系当中选择不同的评价工具与方式。 目前，卡中心通过评价中心体系不仅实现了人才管理体系的搭建，同时也树立了人才管理的几个主要品牌，例如：“骏马天下之室经理层竞聘”“鲲鹏天下之总经理层竞聘”“继任者S发展计划”“继任者发展R计划”等等，在这些品牌下孕育出的干部数量更是达到百人之多。这些品牌不仅代表一项工作本身的价值，更重要的是反映出一套科学有效的体系所带来的人才管理方面的整体效能提升。也通过评价中心体系的搭建帮助更多的企业内部人力资源管理，人才管理方面的工作更加专业、有效。通过对干部队伍、人才梯队的科学搭建最大限度的实现一个企业的战略目标、整体队伍效能的最大化激发。
摘要：随着互联网时代的来临，很多行业正在逐步发生着颠覆性的改变。伴随着利率市场化以及区域化商业银行以及互联网企业银行化的崛起，给传统国有银行及部分国有控股金融企业敲响了变革的钟声。互联网时代下不仅仅是对市场、模式、用户体验、行为习惯提出了更高的要求，其本质是给金融及银行业的人才管理提出了更高的要求。如何在互联网时代下制定出更个性化的人才标准，如何进行人才测评与选拔出更具有互联网时代下所需综合能力的人才，而目前世界商业范围内公认的人才选拔与评价体系则首推“人才评鉴中心”也有称其“人才评价中心”。 关键词：人才评价中心 评价中心内化的困境 构建与应用 一、人才评价中心概述 评价中心（Assessment center）是目前世界商业以及军事方面采用的最为科学而有效的人才测评手段，它融合了多种评价技术与方法，是由多名专业测评专家，整合多种测评工具、方法以及从多个角度对应试者进行全面考察，从而通过多工具、多维度对人才进行科学、专业、有效的人才选拔。评价中心起源与第二次世界大战期间，当时主要用于选拔军事人员以及特工人员。1956年，美国电话电报公司（AT&T）首次将评价中心技术大规模的应用与商业人才的选拔与培养当中。评价中心中最常用的测评工具分别为：无领导小组讨论（LGD）、公文筐测试（Bsk）、行为面试（BEI）、角色扮演测试（RP）、情境化面试（Semi-Structured Interview）、案例分析（CA）等等。 二、评价中心企业中构建与应用的困境 大多数银行将评价中心技术运用到了人才测评与选拔的过程中，但是几乎很少有银行能将评价中心技术进行良好的内化及灵活性的使用。问题归结与几方面： 第一，各家银行在人才及干部选拔的过程中更多将工作整体外包给外部咨询公司进行人才测评，整个评价中心的使用过度依托于外包专业机构，缺乏对评价中心构建级使用的了解。 第二，评价中心不简单是评价技术的集合，更重要的是评价体系的搭建与应用，各家银行更多将评价中心看作不同测评工具的集合体，缺乏更深层面的认知与理解。 第三，各家银行在运用评价中心更多的是依托外包开展点对点的人才选拔项目，缺乏将评价中心与组织人才队伍管理发展相结合的整体性思考与应用的思路。 第四，外部专业咨询公司在人才选拔过程中更多运用通用化的测评工具，工具使用的单一性与同质性局限了银行内部人才的选拔以及评价中心技术的使用。 三、某大型银行总行信用卡中心如何实现评价中心的构建与内化应用 1.某大型银行总部信用卡中心情况基本概述 某大型银行总部信用卡中心（以下简称“卡中心”）作为某大型银行的独立一级部门全国共有9000名员工，43个信用卡营销分中心，分支基本辐射全国。经过10余年在人力资源管理以及人才管理实践的基础上，卡中心在2014-2015年度中真正实现了人才评价中心的构建内化与落地应用，从人才供应的角度支撑了卡中心“智慧发展”的战略目标，正在为“三年三倍增”的业务目标不断提供人才的供应与支持。 2.卡中心评价中心体系框架构建（制度、标准、工具、流程、评价、结果应用） 卡中心根据10余年人才管理以及在人才选拔与评价方面的积淀，在评价中心的构建方面已经有了很清晰的定位。卡中心既不是将评价中心简单的定义为人才评价的工具集合，也没有将人才评价相关工作全部外包给第三方测评机构进行工作开展。 卡中心的评价中心体系是从标准、工具、流程、评价、结果应用、制度6大支撑方面进行科学性搭建的。第一，通过评价中心中的BEI访谈技术对卡中心分层分类的干部进行领导力模型构建，形成卡中心干部选拔及发展标准。第二，通过评价中心中的不同测评技术工具，例如：无领导小组讨论、行为事件面谈、公文筐测试、角色扮演测试等工具与领导力中的能力素质项目进行测评题本开发与高度测评关联，使评价中心中的测评工具与标准形成一致性，再在每个关联测评工具下开发题库，用于评价中心的日常应用。第三，匹配测评工具开发人才选拔与测评的操作及组织流程，通过评价中心中的工具属性开发不同的考务准备流程，例如：评委手册、考生手册、考试题本等的准备，同时依据不同测评工具的操作流程制定人才选拔的操作流程。第四，培养一批卡中心内部的测评师，用于良好的使用评价中心中的不同测评工具，通过专业性的内部培养与授课，实现评价中心工具的科学、专业、客观的应用。 四、评价中心在卡中心内部的内化及应用 1.评价中心在卡中心的内化历程 卡中心如何实现评价中心的内化与人才体系的6个支撑的？谈及评价中心技术的内化应该分为三个内化阶段，分别是萌芽阶段，成长阶段，成熟阶段。 在萌芽阶段卡中心更多的依托外部第三方公司进行人才选拔及相关工作的开展，仍然属于全部外包的形式，在这个阶段卡中心内部较难实现评价中心的运用与开发，仅限于通过外部运用评价中心实现内部工作目标的完成，不过在萌芽阶段，卡中心的内化基础性工作也在慢慢开展，更多是在认知、意识层面了解评价中心及国外先进的测评及人才管理类工具。 经过萌芽阶段，卡中心在内化工作进展迈入了成长阶段，在这个阶段卡中心在人才的管理及选拔方面的工作上仍然会邀请一些第三方机构进行专业方面的服务，但是双方的合作模式已经告别单一的委托服务形式，而是通过联合项目组的形式开展人才评价及选拔类的工作，通过联合项目组从理论、实践两个角度提升内部团队的专业性，同时内部团队逐渐能够从评价中心的结构、工具类别、使用方式方面有了较多的认识与基本层面的应用。 最后进入到了内化的成熟期，这个时期基于内部干部队伍评价或是人才选拔方面工作，卡中心已经由内部团队独立运行进行评价中心体系的统筹及使用。分别从流程、标准、工具开发、工具操作、评价内训等方面实现内部一体化的运作与开展。实现了“脱掉外衣”的目标，更多的从内部开发出贴合卡中心战略、文化、组织氛围的评价流程、方式、工具。实现了企业专业化的重要一步，也为人才管理及评价的“咨询化”打下了一个烙印。 2.评价中心在卡中心的应用及影响 通过评价中心三个阶段的内化，卡中心实现了评价中心体系6个支撑下的人才管理工作，主要的核心工作包括干部队伍的竞聘工作，干部队伍的盘点工作，干部队伍的后备人才库建立以及干部胜任度考评工作4个方面。将评价中心的体系科学的搭配到不同的工作体系及结构当中，分别将评价标准融入到干部的竞聘、盘点、考评工作当中。根据不同的工作目的在评价中心的体系当中选择不同的评价工具与方式。 目前，卡中心通过评价中心体系不仅实现了人才管理体系的搭建，同时也树立了人才管理的几个主要品牌，例如：“骏马天下之室经理层竞聘”“鲲鹏天下之总经理层竞聘”“继任者S发展计划”“继任者发展R计划”等等，在这些品牌下孕育出的干部数量更是达到百人之多。这些品牌不仅代表一项工作本身的价值，更重要的是反映出一套科学有效的体系所带来的人才管理方面的整体效能提升。也通过评价中心体系的搭建帮助更多的企业内部人力资源管理，人才管理方面的工作更加专业、有效。通过对干部队伍、人才梯队的科学搭建最大限度的实现一个企业的战略目标、整体队伍效能的最大化激发。