第七章 战略性计划与计划实施（4学时）
第一节 战略愿景和使命陈述
第二节 战略环境分析
第三节 战略性计划选择
第四节 计划的组织实施
基本要求：
掌握战略远景与使命陈述；了解战略环境分析；理解战略性计划选择。掌握目标管理的基本思想、目标的性质、目标管理的过程，熟悉滚动计划法。
重 点：
掌握战略远景与使命陈述中的核心价值观、核心目标等内容，理解行业竞争结构分析和战略选择。掌握目标管理的基本思想、目标的性质、目标管理的过程，熟悉滚动计划法。
难 点：
战略选择、目标管理的基本思想。
第七章 战略性计划与计划实施 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上) 设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。战略性计划的首要内容是愿景和使命陈述(vision and mission statement)。战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内部条件。战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。最后，通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。 把战略性计划转化为战术性计划的过程，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。战术性计划是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。把战略性计划转化为战术性计划，要求战术性计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证战略性计划全面且均衡地得以实施和完成。所谓全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废；所谓均衡地完成计划，则是指要根据不同时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
第一节 战略愿景和使命陈述
一、填空题
1、3、20、22: P76-77
二、选择题
12: P77-78
三、简答题
1、2: P78
四、问答题
愿景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么? ”愿景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、易于记诵且富有意义和鼓舞性。
愿景和使命陈述包括两个主要部分：(1)核心意识形态(core ideology)；(2)远大的愿景(envisioned future)。核心意识形态由核心价值观(core values)和核心目标(core purpose)两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。远大的愿景由10—30年的宏伟大胆冒险的目标(10-to-30 year big ,hairy，audacious ,BHAG)和生动逼真的描述(vivid description) 两部分构成。
索尼公司在20世纪50年代所作的远景和使命陈述：
核心价值观：1. 弘扬日本文化，提高国家地位。2. 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情。3. 尊重和鼓励每个人的才能和创作力。
核心目标：享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣。
宏伟、大胆、有难度的目标：1. 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司。2. 制造一种袖珍晶体管收音机。
生动逼真地描述：我们将生产遍及全球的产品，我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司，我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机，从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓，并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美，“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣。
一、核心价值观(core values)
核心价值观是组织持久的和本质的原则。它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处面放弃它。“目光远大的公司(visionary company)的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。”
二、核心目标(core purpose)
核心目标是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。前Merck 公司总裁罗伊·瓦格洛斯这样描述Merck 公司核心目标的持久作用：“想像一下，如果时光突然把我们带到2091年，那该是什么样子。到那时，由于预想不到的新情况的发生，我们的许多战略和方法已经发生了变化，但无论我们的公司有多大的变化，我敢说有一样最重要的东西不会变，那就是Merck 的精神。„„最重要的是，我相传这一点，因为Merck 公司所专心从事的治病救人的工作是一项正当的事业，是一项激励人们为梦想做出伟大创举的事业。这项事业是没有时间性的。”
三、10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30 year BHAG)
目光远大的公司(visionary company)经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。一个有效的BHAG 具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它一目了然，几乎无须任何解释。
前通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。通用电气公司的目标是：“不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司像小公司一样行动快捷、灵敏。”
四、生动逼真的描述(vivid description)
当我们确立了核心价值观、核心目标以及宏伟大胆冒险的远大目标后，想使它们发挥激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言将他们表达出来。
愿景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务。愿景和使命陈述与企业战略是不同的。战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。如果把战略比作是硬件，那么愿景描述则是软件。它是组织的梦，如同个体人一样对未来的梦。
第二节 战略环境分析
一、填空题
二、选择题
1、2、10: P77-78
三、简答题
6: P78
四、问答题
1：P79
战略环境分析是为完成企业使命服务，也为战略选择服务。用《孙子兵法》的语言，环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客(目标市场) ”，其目的是“知天知地，知彼知己”和“知顾客”。就企业环境分析而言，“天”指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境，“地”指企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；“彼”指企业竞争对手：“己”指企业自身条件；“顾客”指企业为之提供产品或服务的消费者。“知天知地”就是认识企业所面临的利与危、机遇与威胁，“知彼知己”就是了解企业的长与短、实力与不足。企业的产品或服务必须能为顾客创造价值，与顾客的需求相匹配。扬长避短，趋利避害，必须能创造和获取顾客。
一、外部一般环境
外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，所以又称之为“天“。其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度．执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同
的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
社会文化环境包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：(1)国家对科技开发投资和支持的重点；(2)该领域技术发展动态和研究开发费用总额；(3)技术转移和技术商品化速度；(4)专利及其保护情况，等。
自然环境主要指企业经营所处的地理位置气候条件和资源禀赋状况等自然因素。
二、行业环境
公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。我们称行业环境为“地”。
根据美国学者波特(Michael E ．Porter) 的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。现有竞争者，入侵者，替代品生产商，买方的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
(1)现有企业间的竞争研究。现有企业间的竞争状态取决于如下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
(2)入侵者研究。某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。影响行业进入障碍的因素主要有；①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
（1）规模经济。规模经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。规模经济的存在阻碍了对行业的入侵，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。
（2）产品差别化。产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势。差别化迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚，这种努力通常带来初始阶段的亏损，并且要常常延续一个时期，这种为建立一种品牌的投资具有特别的风险，因为一旦失败将血本无归。
（3）转移成本。转移成本指买方从向某一供应商购买产品转移到向另一供应商购买产品时所遇到的一次性成本。这种成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检查考核新资源所需的时间及成本、由于技术依赖而需要帮助的成本、建立新关系的心理代价，等等。如果这种成本较大，则新进入者必须在成本或经营服务上作重大改进以吸引购买者接受这种购买转移。
（4）资本需求，指进入某行业所需的资金投入。
（5）在位优势。在位优势指行业已在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势，包括掌握销售渠道的优势、专有的产品技术、最佳原料来源控制、政府补贴、学习或经验积累。
（6）政府政策。对进入某行业，政府往往采取限制甚至封锁或鼓励、补贴的政策。
(3)替代品生产商研究。主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
(4)买方的讨价还价能力研究。其影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；②产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入：⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
(5)供应商的讨价还价能力研究。其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；②本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
三、竞争对手
一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：(1)不在本行业但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者) 进入本行
业的企业；(2)进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；(3)由其战略实施而自然进入本行业的企业；(4)那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各种不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。竞争对手分析必须回答：“在行业中，我们与谁展开竞争以及我们应采取何种行动? ”“竞争对手的战略行动意味着什么及我们如何对付? ”“我们应该规避哪些领域，因为这些领域中的竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动? ”
四、企业自身
根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动(Primary activities)和辅助活动(support activities)。
按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成：(1)内部后勤(inbound logistics)，包括与接收、存储和分配相关的各种活动；(2)生产作业(operations)，包括与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；(3)外部后勤(outbound logistics) ，包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；(4)市场营销和销售(marketing and sales)，包括与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动；(5)服务(service)，包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。每种基本活动可以进一步细分或组合，有助于企业内部分析。
辅助活动主要包括：(1)企业基础设施(firm infra- structure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。(2)人力资源管理(human resource mana- gement)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。(3)技术开发(technology development) ，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动。(4)采购(procurement)，指购买用于企业价值链的各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
五、顾客(目标市场)
企业顾客研究的主要内容是，总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
（一）总体市场分析
要分析市场容量首先必须要界定地域和需求性质。根据所界定的地域和需求性质，再分析市场总需求，以及总需求中有支付能力的需求和暂时没有支付能力的潜在需求。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设、法规建设、产权制度和市场制度建设状况。
(二) 市场细分
市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。市场细分一般包括调查、分析、聚类并描述三个阶段。
典型的消费品市场细分变量有四类：第一，地理因素，主要包括地区、区域大小、城市规模、人口密度、气候等。第二，人口统计因素，主要包括年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教信仰、种族、国籍等。第三，心理特征因素，主要包括社会分层、生活方式、个性特征等。第四，行为因素，如定期还是特别场合、利益(豪华、中等还是经济的) 、使用率(经常还是偶尔使用) 、忠诚度(不忠诚、中等忠诚、忠诚、专一) 等。
典型的工业品市场细分变量有五类：第一，地理因素，主要包括产业、企业规模、地理位置等。第二，生产运作变量，如顾客的能力、技术水平等。第三，采购方式因素，如买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象与公共关系、采购标准等。第四，状态因素，如交货和服务(厌恶、可使用、喜欢、热爱) 。
（三）目标市场确定
企业用以下三个主要指标来评价细分市场：(1)细分市场规模及其成长状况；(2)细分市场结构的吸引力，这可以用上文提到的波特行业竞争结构进行框架分析：(3)企业的目标和资源状况，即使细分市场在规模、增长及其结构吸引力方面都较好，但如果该细分市场不符合企业的目标，则也不宜选择该细分市场为目标市场。
良好的细分市场应具有如下特征：(1)可测量性，即市场规模、容量和购买力可以测量。(2)丰富性，即市场规模足够大，且有利可图。(3)可接近性，即市场可以有效地接近且能为顾客服务。(4)可实现性，即企业有能力满足该市场的需求。如果细分市场对企业具有吸引力，但市场容量过大，企业过小，从而无法满足该市场需求，则应该对该市场再进一步细分。
（四）产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品(或服务) 的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。与产品定位相联系的是广告(促销) 定位。广告定位是使企业的产品在顾客心里占有位子，以及占什么位子。
第三节 战略性计划选择
一、填空题
7: P76-77
二、选择题
3、4、5、6、7、8、14、15: P77-78
三、简答题
四、问答题
2：P79
战略环境分析使企业认识自己所面临的机遇与威胁，了解自身的实力与不足以及能为何种顾客进行服务。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。企业可选择的各种战略类型如下。
一、基本战略姿态
（1）成本领先(overall cost leadership)——企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
成本领先战略姿态选择的基本原则：
（1）一种先发制人的战略。（实行成本领先战略的企业往往率先降低售价引起价格大战，通过价格大战，争夺竞争对手的市场份额）。
（2）持续的资本投资和良好的融资能力。（有通畅的融资渠道，资金用来改造生产设备和生产工艺，能够降低消耗，降低废品率）。
（3）能够大规模化的生产技能。（企业所在的生产制造领域可以推行大规模化的生产方式。搞规模化的条件：市场有巨大需求潜力，生产技术上可行，具备相应资源）。
（4）对工人严格监督。在管理上提出的要求，让工人有效工时得到利用，减少资源浪费，减少废品。
（5）低成本的分销系统。选择比较好的中间商，中间商要有完善的销售网络，花费代价小。
（6）结构和责任分明的组织。组织结构合理，有助于推广目标成本管理。
（7）严格以定量目标为基础的激励制度。使用奖金作为激励手段，节能奖、节约奖要以定量指标为考核标准。
（8）严格的成本控制和经常、详细的控制报告。每个部门、每个人都有成本限额，要定期检查，报告成本状况。
（2）特色优势(differentiation)——企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
特色优势战略姿态选择的基本原则：
（1）既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略。先发制人是指特色产品抢在竞争对手之前进入市场，这样容易使消费者形成思维定式，而后发制人是指在竞争对手推出产品后，再选择合适的机会推出自己的特色产品，这样可减少风险性。
（2）强大的生产营销能力。企业生产能力要满足特色产品的生产要求，营销能力有助于特色产品进入市场、占领市场。
（3）敏锐的创造性鉴别能力。企业能创造出与竞争对手不同特色的产品。
（4）很强的基础研究能力。有技术人才从基础研究着手研发新产品、新技术，确保推出的产品有特色，而且特色产品要层出不穷的出现。
（5）具有质量或技术领先的公司声誉。企业在公众中有好的声誉，质量一流，技术领先，使公众更青睐特色产品。
（6）悠久的传统或独特的业务组合。特色产品有悠久的历史传统，百年老店，业务组合有与众不同的特色。
（7）在研究、产品开发和市场营销部门之间的密切协作。确保特色产品能及时生产出来，及时投放市场，各部门配合要好。
（8）重视主观评价、创新精神，而不仅仅以定量指标为基础的激励制度。特色需要研发，要激励创新，物质与精神激励并重。
（9）轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才。要给人才提供良好环境和优秀的企业文化氛围。
（3）目标集聚(cost-or-differentiation-focus)——企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。
目标集聚战略姿态选择的基本原则：
（1）一种具有自我约束能力的战略。不盲目扩大产品种类和销售市场。
（2）公司的实力不足以在产业内更广范围内竞争。把资源集聚在某一产品、某一市场上。
（3）公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，能在该范围内超过竞争对手。推行目标集聚战略的优点是企业可以在很少的顾客群体中服务，在为这个群体的服务中超过竞争对手。
（4）针对不同的成本或特色目标，相应地对上述原则组合。在目标集聚战略中，也可以搞成本领先战略，或搞特色优势战略。
企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。波特认为“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。”一种基本战略姿态可以有多种实现形式，比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态。同样，一种战略形式可以为多种基本战略姿态服务，比如，多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态，又可以实现特色优势的战略姿态。
二、企业核心能力与成长战略
美国学者哈梅尔(G．Hamel) 和普拉哈拉德(C．K ．Prahalad) 认为，“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验。
(1)不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。
(2)不是物理性资产。
(3)用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。
(4)独持性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。
(5)延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。 企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。
成长战略Ⅰ（development strategy）：即核心能力企业内扩张。
第一，一体化战略。（1）前向一体化（forward integration）。企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 前向一体化战略的选择原则：
（1）企业现在利用的销售商或成本高、或不可靠、或不能满足企业需要。
（2）可资利用的高质量销售商数量很有限。企业通过前向一体化加以控制销售商，企业在竞争中占主动。
（3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长。控制住经销商，就控制住市场。
（4）企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源。
（5）稳定的生产对企业十分关键。控制中间经销商，使产品生产稳定，产品不会积压。
（6）现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润。这部分利润生产企业也想分享。
（2）后向一体化（backward integration）。企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。
后向一体化战略的选择原则：
（1）企业现在利用的供应商或成本高、或不可靠、或不能满足企业需要。
（2）可资利用的供应商数量少且需求方数量多。企业进入供应产业领域，不但满足了自己原料需要，还能抑制竞争对手的实力。
（3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长。
（4）企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源。
（5）原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键。
（6）现在利用的供应商有丰厚的利润。
（7）企业需尽快地获取所需资源。
（3）横向一体化（horizontal ）。企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
横向一体化战略的选择原则：
（1）企业所在行业目前较分散，但具备集中的基本经济条件。同类企业比较多，但没有大规模企业。基本经济条件是指，企业有经济实力；被兼并企业在行业中遇到生存困难。
（2）企业在一个成长的行业中进行竞争。通过组合同类企业，使企业壮大从而推动行业的发展。
（3）规模扩大有利可图。市场有充足的潜力，有足够的市场容量。
（4）企业具备管理更大的组织的能力。企业有高素质的管理队伍。
（5）竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前。企业可以通过兼并重组，将竞争企业收购过来，壮大自己。
第二，多元化战略。（1）同心多元化（concentric diversification）。企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。 同心多元化战略选择原则有：
（1）企业所在行业增长或缓慢、或为零。企业需要寻找出路，利用原有技术搞相关产品。
（2）增加新的但相关的产品将会显著地促进现有产品的销售。比如，电动自行车电池使用寿命若能延长，价格下降，将明显促进电动车的销售。
（3）企业有能力提供具有竞争力的新的相关产品。
（4）新的但相关的产品需求和生产的季节性正好与现有产品具有互补性。
（5）企业现有产品处于产品生命周期的衰退期。
（6）企业拥有强有力的管理队伍。
（2）混合多元化（conglomerate diversification）。企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
混合多元化战略选择原则有：
（1）企业的主营业务产业处于成熟期或衰退期。
（2）企业拥有增加业务所需的资金和管理人才。
（3）企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业。
（4）购并来的企业与本企业存在资金上的互补性。比如，五粮液集团生产白酒，它又进军证券行业，收购一家证券公司，在资金上有互补性。
（5）避免反垄断法指控。企业将资金投入到其它产业，不让原产业市场份额过大。
★实施多元化战略要关注哪些要点？
1）为了减少实施多元化战略的风险，首先应该考虑实施同心多元化和横向多元化。同心多元化是指企业增加新的但与原有业务相关的产品和服务；横向多元化是指企业向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品和服务。这要做可以发挥原有的技术优势和市场优势。
2）实施混合多元化，即企业增加新的、与原有业务不相关的产品和服务，这时应该注意：第一，主业要兴旺，这样可以有一个强有力的基础，为与原有业务不相关的产品和服务提供人财物的支持。第二，资金要充裕，开发不相关的产品需要大量资金，假若资金有缺口不到位，很可能半途而废，丧失发展机会。最好采用资本运作的方式，通过参股控股、兼并收购的形式进入一个新的产业领域，这样代价比较小，也有利于进入市场。第三，要有优秀的企业文化和管理模式。运用优秀的企业文化可以同化被收购兼并的企业，形成合力。实施混合多元化，企业庞大、业务复杂，没有优秀的管理模式将很难有效管理。
海尔在多元化发展中，一开始生产冰箱，取得市场成功后，开始生产空调，这是同心多元化，企业利用冰箱中的制冷技术优势，做空调产品，原有的技术优势得到充分利用，获得了成功。
后来，公司又生产彩电，彩电的生产技术与冰箱、空调不同，但是面向的顾客是一样的，这是横向多元化，原有的市场销售渠道可以得到充分利用。
再后来，公司在家电行业做得十分成功后，已具备了一些基础，如主业兴旺，资金充裕，又有优秀的企业文化和管理模式，公司开始搞制药，这是混合多元化。
海尔的发展是成功实施多元化战略的结果。
第三，加强型战略。（1）市场渗透(market penetration)。企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。
市场渗透战略的选择原则有：
①企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和。
②现有顾客对产品的使用率还可以明显提高。
③在整个产业的销售额增长时，主要竞争对手的市场份额却在下降。
④产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关。
⑤规模的提高可以带来很大的竞争优势。
（2）市场开发(market development)。企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
市场开发战略的选择原则有：
①企业可以获得新的、可靠的、高质量的、经济的销售渠道。企业有形象好的销售网络和市场信誉好的中间商。
②企业在所经营的领域极其成功。
③存在未开发或未饱和的市场。
④企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才。
⑤企业存在过剩的生产能力。
⑥企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业。产品不受地理区域的影响。
（3）产品开发(product development)。企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。
产品开发战略的选择原则有：
①企业拥有成功的但处于产品生命周期成熟期的产品。这一时期，要预做准备，研发换代产品，以应付衰退期的到来。 ②企业所在行业属于快速发展的高技术行业。比如IT 行业，电脑更新速度极快，企业要实行产品开发战略以适应行业发展的需要。
③竞争对手实施竞争性定价。比如价格很低，本企业若也定价很低，则陷入价格大战，可能两败俱伤，本企业将精力放在研发推出功能更强的换代产品，与竞争对手对抗。
④竞争对手不断进行产品开发。本企业当然不能落后。
⑤企业所在行业属于高速增长的行业。发展前景比较好，值得企业花钱去搞换代产品。
⑥企业拥有实力强的研究与开发能力。
★★成长战略Ⅱ，即核心能力企业外扩张。
第一，战略联盟(strategic alliance)。企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。
可以优势互补，或者减少风险性。
战略联盟战略的基本原则有：
①合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的
②企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒。比如，关键部件的核心技术加强保密，由本企业制造，战略联盟合作伙伴只制作非关键部件，像波音公司和中国上海飞机制造公司有战略联盟关系，上海公司只生产尾翼等部件，不介入核心部件比如发动机、重要仪表等的生产。
③企业自己单独进行某价值活动的风险太大。比如，开发大型电脑、高性能汽车都和战略联盟伙伴共同开发，以减少风险。 ④某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有。比如产品的造型，小小神童洗衣机，既能洗衣服又能洗瓜果蔬菜、海鲜等物品的多用途洗衣机，很容易被对手模仿，可以考虑和战略联盟伙伴合作搞这类产品。
第二，虚拟运作(virtual operation) 。企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去。
这种方式可以减少投入大量资源，快速形成生产规模并进入市场。
虚拟运作战略选择的基本原则有：
①企业在外包出去的价值活动上不具备竞争优势。
②外包出去的价值活动需要较高的投资和较多的沉淀成本。所谓沉淀成本指生产环节多，周期长，占用的资金多。
③外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动。
④在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位。比如，耐克公司保持产品设计环节的优势。
⑤行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动。
第三，出售核心产品(core products saling)。企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品成服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。
出售核心产品战略选择的基本原则有：
①进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性。所以，不搞一体化经营，只售核心产品，比如可口可乐公司出售浓缩液给各个国家和地区的灌装厂。
②行业技术进步迅速，产品生命周期短。核心产品若不出售，则很快步入衰退期，有更新的产品问世，干脆外售，及时回收投资。搞更新的核心产品。
③企业有能力保持核心产品的行业领先地位。
④企业核心产品具有较高的附加值。出售价格高。
⑤企业核心产品在行业生产中具有关键地位。比如，飞机制造业中专门生产飞机引擎的公司，地位就最重要。
三、防御性战略
在企业成长的道路上，经常需要采取一些防御性战略。以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康地成长。常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
第一，收缩战略（retrenchment ）。通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。
第二，剥离战略(divestiture)。企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些没有盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。
第三，清算战略(liquidation)。企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。
第四节 计划的组织实施
一、填空题
13: P76-77
二、选择题
9、11: P77-78
三、简答题
四、问答题
3：P79
计划的组织实施就是把战略性计划所确定的目标在时间和空间两个维度展开，具体地规定组织的各个部门从目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动。从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。实践中计划的组织实施行之有效的方法主要有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等。
一、目标管理
1954年美国管理学家彼得·德鲁克(Peter F ．Drucker) 提出目标管理。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。
(一) 目标管理基本思想
(1)企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。对于那些工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的部门，目标更是必备的。部门经理取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的，他们的成果必须用他们对企业的成就有多大的贡献来衡量。
(2)目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据；如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，那么企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
(3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。
(4)管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
(5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
(二) 目标的性质
目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施依据的目标具有如下特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性和伴随信息反馈性。
(1)目标的层次性。组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层是组织的愿景和使命陈述，第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须转化为组织的总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须进一步细化为更多具体的行动目标和行动方案。在目标体系的基层是分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。
在组织目标的层次体系中不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的使命和任务目标，并且也参与在关键领域中更具体的总目标的确定。中层主管人员如副总经理、营销经理或生产经理，主要是建立关键领域的目标、分公司的和部门的目标。基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标以及他们的下级人员目标的制定。对于组织任何层次的人员来说，都应该有个人目标，包括业绩和个人发展目标。
(2)目标网络。如果说目标体系是从整个组织的角度来考察组织目标的话，那么，目标网络则是从某一具体目标实施规划的整体协调方面来进行考察。目标与计划方案，通常均形成所希望的结果和结局的一种网络。如果各种目标不相互关联、不相互协调且也互不支持，则组织成员往往出于自利而采取对本部门有利而对整个公司却不利的途径。目标网络的内涵表现为以下四点；第一，目标和计划很少是线性的．即并非当一个目标实现后接着去实现另一个目标，如此等等。目标和规划形成一个互相联系着的网络。第二，主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。不仅各种规划的执行要协调，而且完成这
些规划在时间上也要协调。第三，组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。一家公司的一个部门似乎很容易制定完全适合于它的目标，但这个目标却可能在经营上与另一个部门的目标相矛盾。第四，组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。
(3)目标的多样性。任务和企业的主要目标通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的。有人认为，一位主管人员不可能有效地追求更多的目标，以2—5个为宜。其理由是，过多的目标会使主管人员应接不暇从而顾此失彼，甚至可能会使主管人员过于注重小目标而有损于主要目标的实现。也有人认为，主管人员可能同时追求多达10—15个重要目标。但这个结论是无疑的，如果目标的数目过多，其中无论哪一个都没有受到足够的重视，则计划工作是无效的。因此，在考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。
(4)目标的可考核性。要让目标可以考核就要将目标量化。目标定量化可能会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核表达的是这样一个意思：人们必须能够回答“在期末，我如何知道目标已经完成了? ”比如，获取合理利润这一目标，可以最好地指出公司是盈利还是亏损的，但它并不能说明应该取得多少利润。因为在不同人的思想里对“合理”的解释是不同的，对于下属人员是合理的东西，可能完全不被上级领导接受。如果意见不合，下属人员一般无法争辩。如果我们将此目标明确地量化为“在本会计年度终了实现投资收益率10％”，那么它对“多少? ”“什么? ”“何时？”都作出了明确回答。
有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难，对高层管理人员以及政府部门尤其如此。但原则是：我们只可能规定明确的、可考核的目标。
(5)目标的可接受性。根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆(Victor Vroom) 的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量) 是效价和期望值的乘积，其中效价指一个人对某项工作及其结果(可实现的目标) 能够给自己带来的满足程度的评价，即对工作目标有用性(价值) 的评价，期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。因此，如果一个目标要对其接受者产生激发作用，那么对于接受者来说，这个目标必须是可接受的，可以完成的。对一个目标接受者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
(6)目标的挑战性。同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者是没有动力去完成该项工作的；如果完成一项工作，对接受者来说，是件轻而易举的事件，那么接受者也没有动力去完成该项工作。教育学中有一原则叫“跳一跳，摘桃子”，说的就是这个道理。
目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，我们必须把它们统一起来。
(7)伴随信息反馈性。信息反馈是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让他们时时知道组织对自己的要求及自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步加强员工工作表现。
综上所述，设置目标一般要求目标的数量不宜太大，能涵盖工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。此外，目标应能促进个人职业上的成长和发展，对员工具有挑战性，并在目标管理过程中有必要适时地向员工反馈目标完成情况。
（三）目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准并有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。
在理想的情况下，这个过程开始于组织的最高层，总经理给这一过程积极支持，并给组织以指导。但是目标设置开始于最高层并不是必然的。它可以从分公司一级开始，也可以在某职能部门一级甚至更低层开始。例如，某一公司的目标管理首先开始在一个分公司建立，随后逐级建立到管理的最低层而形成一个互相联系、互相支持的目标网络。在分公司经理的领导和指导下，无论在获利性、成本降低、改善经营等方面都取得了成功。不久，其他一些分公司经理和企业总经理也产生了兴趣并力图履行类似的目标管理计划。
(1)制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。在制定每个部门和每个成员的目标时，上级要向下级提出方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制定目标方案，在此基础上进行协商，最后由上级综合考虑后作出决定。
①从上而下，企业高层管理人员先提出总目标，告诉每个部门、员工，让其参与讨论，把意见告诉领导再修改原来目标。 ②自下而上，领导把一段时期内，内外部条件告诉员工，怎样确定目标，让每个员工发表意见，供领导参考，领导在吸取有益意见基础上，提出公司整体发展目标，再让员工进行讨论。这样做的好处；能集思广益，让大家关心公司整体目标制定。
目标可以设置为任何期限的，一季、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标设置可与年度预算或主要项目的完成期限相一致。在制定目标时，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是定量的、可考核的
目标，无论是时间、成本、数量、质量等这些衡量标准一般都要写到目标里去。在制定目标系列时，主管人员和下级应该一起行动，而不应该不适当地强制下级制定各种目标。
制定中不能是少数人说了算，其精髓是让群体参与，关心企业，献计献策。要注意：①目标要略高于当前经营生产能力②目标要尽可能地考虑将来准确考核③目标的期限一般以年为单位④目标不要太多，要突出重点。
目标制定后要进行目标分解，把总目标分解为部门目标，部门目标分解为个人目标。
注意：①目标分解越往下应越具体，越具有可操作性，可考核性。
②与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。
③要让员工参与目标的分解，一定要改变行政指令式的方法，如员工的要求被接受，在完成目标时会有积极性。
④要对分解后的目标进行审核。判断目标分解是否合理，采取提问的方法，一个一个加以回答，目标是否包括本人工作的重要特征。目标的数量是否太多，是否可以考核，目标是否能够用定量数据来表示。目标是否有挑战性，目标是否有利于实现个人发展的目标，是否和其它单位的目标相协调，是否能够与其他人员和组织单位的目标协调。目标依据的假设是否清楚，目标是否以文字加以描述，不能口头上随便讲讲。实现这些目标的权力、财务是否具备，通过审核检查目标是否科学，是否有不合理的地方。
(2)明确组织的作用。理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。然面，几乎不可能去建立一个完美的组织结构以致每一特定的目标都成为某个个人的责任。例如，在制定一种新产品投入的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。组织通常采用设立一名产品主管人员来统一协调各种职能。
(3)执行目标。组织中各层次、各部门的成员为完成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。有了目标，组织成员便会有明确努力的方向；有了权力，他们便会产生强烈的与权力使用相应的责任心，从而能充分发挥他们的判断能力和创造能力，使目标执行活动有效地进行。
执行目标必须强化目标的控制。员工自我控制、主管对自己下属目标进行检查，实施目标管理要看最终结果，作为主管，中间过程不能不管。一个人完不成，就会影响别人，不能等到最后，一级目标完不成可能会影响到上一级目标，会导致总的目标完不成。把检查结果告诉执行者，及时改正工作中的某些不足，积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。
(4)评价成果。成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次组织成员对自我的评价。上、下级之间的相互评价有利于信息、意见的沟通，从而有利于组织活动的控制；横向的关系部门相互之间的评价，有利于保证不同环节的活动协调进行；而各层次组织成员的自我评价则有利于促进他们的自我激励、自我控制以及自我完善。
目标管理注重结果，必须对部门、个人目标进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评议，肯定成绩，发现问题，奖优罚劣，完善目标管理过程。
上级对下属考核时要客观公平，不能带有个人感情，考核结果要及时告诉部门、个人，以后推行目标管理可尽一步完善。
(5)实行奖惩。组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员的工作积极性。
(6)制定新目标并开始新的目标管理循环。成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。在此基础上，组织成员及各个层次、部门制定新的目标并组织实施，即展开目标管理的新一轮循环。
★实施目标管理要注意哪些问题？
第一，科学合理制定组织的总目标以及下属部门及个人的分目标。要求目标可以考核，目标要量化。目标必须是可以接受，可以完成的。目标应该富有挑战性，能激发人们的潜在力量，起到激励作用。
第二，发挥群体优势，制定目标分解目标都要让群众参与，不能领导个人说了算，更不能采用行政方式强制推行，要允许下属充分发表意见。在群众认可目标的基础上，才有可能让群众自我指挥、自我控制，发挥主动性和创造性。
第三，执行目标必须强化目标的控制。员工自我控制、主管对自己下属目标进行检查，实施目标管理要看最终结果，作为主管，中间过程不能不管。要把检查结果告诉执行者，及时改正工作中的某些不足，积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。
第四，目标管理注重结果，必须对部门、个人目标进行自我评定、群众评议、领导评审。上级对下属考核时要客观公平，要用数据和事实说话，不能带有个人感情，考核结果要及时告诉相关部门和个人。
第五，实行奖惩要公平合理，这样有利于维持和调动组织成员的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员行为的
改善，导致目标管理失败。
★如何评价目标管理制度？
优越性：
1. 能够有效地提高管理效率。原因是：①目标管理给每个部门、每个人都制定了目标，为了完成目标，都会有的放矢的加强管理②目标管理是员工参与式的管理，可以激发员工的工作热情，有助于员工有一个好的心态。
2. 能够有助于企业机构的改革。为了完成目标，对现有机构工作效率、机构设置合理性进行分析。改革的目的是为了完成目标，可以强化分权管理，有助于明确各个单位与机构的权限、职责。
3. 能有效激励员工完成企业目标，员工广泛参与这项工作，由被动式接受指令转为参与式与领导协作。
4. 有助于实施监督和控制，发现问题及时调整，有助于减少无效劳动。
局限性：
1. 目标制定比较困难，企业活动受各方面影响较大，要把企业的目标具体化有一定的难度。
2. 制定分解目标让员工参与，费时、费力、工作量太大。
3. 目标成绩的考核与奖惩难以完全一致，在目标分解过程中涉及到不同的部门、人，各个部门目标在完成时难度系数不一样，在实际工作中有一些领导为了回避矛盾，不将目标与奖惩相结合，导致下次实行目标管理时员工不积极工作，目标管理完全失去作用。
4. 企业职工素质差异影响目标管理的实施，实践中有时并不与目标管理假设（自觉、自愿、愉快的工作）相吻合。
要想使目标管理见成效，必须长期坚持，经验积累到一定程度，就会感到实施目标管理不是一件太难的事，就会提高其艺术性。
二、滚动计划法
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。
(一) 滚动计划法的基本思想
在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等各种因素变化，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。
滚动计划法是一种动态编制调整计划的方法。以五年计划为例，第一年计划完成后，分析为什么超额完成、为什么没有完成，分析部分环境新出现的变化因素，如国家经济政策、政府法规、市场需求、竞争者、分析企业内部人、财、物状况变化、生产设备、人员结构、资金等，再修订2-5年的计划指标，同时预测第6年的计划指标，构成一个新的五年计划。 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划中的其它指标，并逐期向前推移，就是将计划期延长一段时间，使计划期不断的滚动延伸。
这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
具体使用近细远粗的办法制定计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。
(二) 滚动计划法的评价
滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机广泛应用的今天，其优点十分明显。其最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上) 设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。由于人们无法对未来的环境变化作出准确的估计和判断，所以计划针对的时期越长，不准确性就越大，其实施难度也越大。滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致。第三，滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
思考题：
1．举例说明企业愿景和使命陈述的主要内容。
2 波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么?
3．影响行业进入障碍的因素有哪些?
4．影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些？
5．影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？
6．竞争对手如何研究?
7．简述价值链分析的基本内容。
8．简述目标市场研究的主要内容。
9．理解各种战略类型的内涵。
10．何谓目标管理? 其特点是什么? 如何利用目标管理组织计划的实施？
11．滚动方式计划有何基本特点?
习题
一、填空题
1、3、7、13、20、22: P76-77
二、选择题
1-12、14、15: P77-78
三、简答题
1、2、6: P78
四、问答题
1、2、3：P79
第七章 战略性计划与计划实施（4学时）
第一节 战略愿景和使命陈述
第二节 战略环境分析
第三节 战略性计划选择
第四节 计划的组织实施
基本要求：
掌握战略远景与使命陈述；了解战略环境分析；理解战略性计划选择。掌握目标管理的基本思想、目标的性质、目标管理的过程，熟悉滚动计划法。
重 点：
掌握战略远景与使命陈述中的核心价值观、核心目标等内容，理解行业竞争结构分析和战略选择。掌握目标管理的基本思想、目标的性质、目标管理的过程，熟悉滚动计划法。
难 点：
战略选择、目标管理的基本思想。
第七章 战略性计划与计划实施 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上) 设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。战略性计划的首要内容是愿景和使命陈述(vision and mission statement)。战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内部条件。战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。最后，通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。 把战略性计划转化为战术性计划的过程，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。战术性计划是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。把战略性计划转化为战术性计划，要求战术性计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证战略性计划全面且均衡地得以实施和完成。所谓全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废；所谓均衡地完成计划，则是指要根据不同时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
第一节 战略愿景和使命陈述
一、填空题
1、3、20、22: P76-77
二、选择题
12: P77-78
三、简答题
1、2: P78
四、问答题
愿景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么? ”愿景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、易于记诵且富有意义和鼓舞性。
愿景和使命陈述包括两个主要部分：(1)核心意识形态(core ideology)；(2)远大的愿景(envisioned future)。核心意识形态由核心价值观(core values)和核心目标(core purpose)两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。远大的愿景由10—30年的宏伟大胆冒险的目标(10-to-30 year big ,hairy，audacious ,BHAG)和生动逼真的描述(vivid description) 两部分构成。
索尼公司在20世纪50年代所作的远景和使命陈述：
核心价值观：1. 弘扬日本文化，提高国家地位。2. 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情。3. 尊重和鼓励每个人的才能和创作力。
核心目标：享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣。
宏伟、大胆、有难度的目标：1. 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司。2. 制造一种袖珍晶体管收音机。
生动逼真地描述：我们将生产遍及全球的产品，我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司，我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机，从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓，并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美，“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣。
一、核心价值观(core values)
核心价值观是组织持久的和本质的原则。它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处面放弃它。“目光远大的公司(visionary company)的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。”
二、核心目标(core purpose)
核心目标是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。前Merck 公司总裁罗伊·瓦格洛斯这样描述Merck 公司核心目标的持久作用：“想像一下，如果时光突然把我们带到2091年，那该是什么样子。到那时，由于预想不到的新情况的发生，我们的许多战略和方法已经发生了变化，但无论我们的公司有多大的变化，我敢说有一样最重要的东西不会变，那就是Merck 的精神。„„最重要的是，我相传这一点，因为Merck 公司所专心从事的治病救人的工作是一项正当的事业，是一项激励人们为梦想做出伟大创举的事业。这项事业是没有时间性的。”
三、10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30 year BHAG)
目光远大的公司(visionary company)经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。一个有效的BHAG 具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它一目了然，几乎无须任何解释。
前通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。通用电气公司的目标是：“不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司像小公司一样行动快捷、灵敏。”
四、生动逼真的描述(vivid description)
当我们确立了核心价值观、核心目标以及宏伟大胆冒险的远大目标后，想使它们发挥激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言将他们表达出来。
愿景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务。愿景和使命陈述与企业战略是不同的。战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。如果把战略比作是硬件，那么愿景描述则是软件。它是组织的梦，如同个体人一样对未来的梦。
第二节 战略环境分析
一、填空题
二、选择题
1、2、10: P77-78
三、简答题
6: P78
四、问答题
1：P79
战略环境分析是为完成企业使命服务，也为战略选择服务。用《孙子兵法》的语言，环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客(目标市场) ”，其目的是“知天知地，知彼知己”和“知顾客”。就企业环境分析而言，“天”指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境，“地”指企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；“彼”指企业竞争对手：“己”指企业自身条件；“顾客”指企业为之提供产品或服务的消费者。“知天知地”就是认识企业所面临的利与危、机遇与威胁，“知彼知己”就是了解企业的长与短、实力与不足。企业的产品或服务必须能为顾客创造价值，与顾客的需求相匹配。扬长避短，趋利避害，必须能创造和获取顾客。
一、外部一般环境
外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，所以又称之为“天“。其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度．执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同
的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
社会文化环境包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：(1)国家对科技开发投资和支持的重点；(2)该领域技术发展动态和研究开发费用总额；(3)技术转移和技术商品化速度；(4)专利及其保护情况，等。
自然环境主要指企业经营所处的地理位置气候条件和资源禀赋状况等自然因素。
二、行业环境
公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。我们称行业环境为“地”。
根据美国学者波特(Michael E ．Porter) 的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。现有竞争者，入侵者，替代品生产商，买方的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
(1)现有企业间的竞争研究。现有企业间的竞争状态取决于如下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
(2)入侵者研究。某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。影响行业进入障碍的因素主要有；①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
（1）规模经济。规模经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。规模经济的存在阻碍了对行业的入侵，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。
（2）产品差别化。产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势。差别化迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚，这种努力通常带来初始阶段的亏损，并且要常常延续一个时期，这种为建立一种品牌的投资具有特别的风险，因为一旦失败将血本无归。
（3）转移成本。转移成本指买方从向某一供应商购买产品转移到向另一供应商购买产品时所遇到的一次性成本。这种成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检查考核新资源所需的时间及成本、由于技术依赖而需要帮助的成本、建立新关系的心理代价，等等。如果这种成本较大，则新进入者必须在成本或经营服务上作重大改进以吸引购买者接受这种购买转移。
（4）资本需求，指进入某行业所需的资金投入。
（5）在位优势。在位优势指行业已在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势，包括掌握销售渠道的优势、专有的产品技术、最佳原料来源控制、政府补贴、学习或经验积累。
（6）政府政策。对进入某行业，政府往往采取限制甚至封锁或鼓励、补贴的政策。
(3)替代品生产商研究。主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
(4)买方的讨价还价能力研究。其影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；②产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入：⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
(5)供应商的讨价还价能力研究。其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；②本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
三、竞争对手
一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：(1)不在本行业但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者) 进入本行
业的企业；(2)进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；(3)由其战略实施而自然进入本行业的企业；(4)那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各种不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。竞争对手分析必须回答：“在行业中，我们与谁展开竞争以及我们应采取何种行动? ”“竞争对手的战略行动意味着什么及我们如何对付? ”“我们应该规避哪些领域，因为这些领域中的竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动? ”
四、企业自身
根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动(Primary activities)和辅助活动(support activities)。
按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成：(1)内部后勤(inbound logistics)，包括与接收、存储和分配相关的各种活动；(2)生产作业(operations)，包括与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；(3)外部后勤(outbound logistics) ，包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；(4)市场营销和销售(marketing and sales)，包括与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动；(5)服务(service)，包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。每种基本活动可以进一步细分或组合，有助于企业内部分析。
辅助活动主要包括：(1)企业基础设施(firm infra- structure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。(2)人力资源管理(human resource mana- gement)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。(3)技术开发(technology development) ，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动。(4)采购(procurement)，指购买用于企业价值链的各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
五、顾客(目标市场)
企业顾客研究的主要内容是，总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
（一）总体市场分析
要分析市场容量首先必须要界定地域和需求性质。根据所界定的地域和需求性质，再分析市场总需求，以及总需求中有支付能力的需求和暂时没有支付能力的潜在需求。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设、法规建设、产权制度和市场制度建设状况。
(二) 市场细分
市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。市场细分一般包括调查、分析、聚类并描述三个阶段。
典型的消费品市场细分变量有四类：第一，地理因素，主要包括地区、区域大小、城市规模、人口密度、气候等。第二，人口统计因素，主要包括年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教信仰、种族、国籍等。第三，心理特征因素，主要包括社会分层、生活方式、个性特征等。第四，行为因素，如定期还是特别场合、利益(豪华、中等还是经济的) 、使用率(经常还是偶尔使用) 、忠诚度(不忠诚、中等忠诚、忠诚、专一) 等。
典型的工业品市场细分变量有五类：第一，地理因素，主要包括产业、企业规模、地理位置等。第二，生产运作变量，如顾客的能力、技术水平等。第三，采购方式因素，如买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象与公共关系、采购标准等。第四，状态因素，如交货和服务(厌恶、可使用、喜欢、热爱) 。
（三）目标市场确定
企业用以下三个主要指标来评价细分市场：(1)细分市场规模及其成长状况；(2)细分市场结构的吸引力，这可以用上文提到的波特行业竞争结构进行框架分析：(3)企业的目标和资源状况，即使细分市场在规模、增长及其结构吸引力方面都较好，但如果该细分市场不符合企业的目标，则也不宜选择该细分市场为目标市场。
良好的细分市场应具有如下特征：(1)可测量性，即市场规模、容量和购买力可以测量。(2)丰富性，即市场规模足够大，且有利可图。(3)可接近性，即市场可以有效地接近且能为顾客服务。(4)可实现性，即企业有能力满足该市场的需求。如果细分市场对企业具有吸引力，但市场容量过大，企业过小，从而无法满足该市场需求，则应该对该市场再进一步细分。
（四）产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品(或服务) 的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。与产品定位相联系的是广告(促销) 定位。广告定位是使企业的产品在顾客心里占有位子，以及占什么位子。
第三节 战略性计划选择
一、填空题
7: P76-77
二、选择题
3、4、5、6、7、8、14、15: P77-78
三、简答题
四、问答题
2：P79
战略环境分析使企业认识自己所面临的机遇与威胁，了解自身的实力与不足以及能为何种顾客进行服务。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。企业可选择的各种战略类型如下。
一、基本战略姿态
（1）成本领先(overall cost leadership)——企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
成本领先战略姿态选择的基本原则：
（1）一种先发制人的战略。（实行成本领先战略的企业往往率先降低售价引起价格大战，通过价格大战，争夺竞争对手的市场份额）。
（2）持续的资本投资和良好的融资能力。（有通畅的融资渠道，资金用来改造生产设备和生产工艺，能够降低消耗，降低废品率）。
（3）能够大规模化的生产技能。（企业所在的生产制造领域可以推行大规模化的生产方式。搞规模化的条件：市场有巨大需求潜力，生产技术上可行，具备相应资源）。
（4）对工人严格监督。在管理上提出的要求，让工人有效工时得到利用，减少资源浪费，减少废品。
（5）低成本的分销系统。选择比较好的中间商，中间商要有完善的销售网络，花费代价小。
（6）结构和责任分明的组织。组织结构合理，有助于推广目标成本管理。
（7）严格以定量目标为基础的激励制度。使用奖金作为激励手段，节能奖、节约奖要以定量指标为考核标准。
（8）严格的成本控制和经常、详细的控制报告。每个部门、每个人都有成本限额，要定期检查，报告成本状况。
（2）特色优势(differentiation)——企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
特色优势战略姿态选择的基本原则：
（1）既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略。先发制人是指特色产品抢在竞争对手之前进入市场，这样容易使消费者形成思维定式，而后发制人是指在竞争对手推出产品后，再选择合适的机会推出自己的特色产品，这样可减少风险性。
（2）强大的生产营销能力。企业生产能力要满足特色产品的生产要求，营销能力有助于特色产品进入市场、占领市场。
（3）敏锐的创造性鉴别能力。企业能创造出与竞争对手不同特色的产品。
（4）很强的基础研究能力。有技术人才从基础研究着手研发新产品、新技术，确保推出的产品有特色，而且特色产品要层出不穷的出现。
（5）具有质量或技术领先的公司声誉。企业在公众中有好的声誉，质量一流，技术领先，使公众更青睐特色产品。
（6）悠久的传统或独特的业务组合。特色产品有悠久的历史传统，百年老店，业务组合有与众不同的特色。
（7）在研究、产品开发和市场营销部门之间的密切协作。确保特色产品能及时生产出来，及时投放市场，各部门配合要好。
（8）重视主观评价、创新精神，而不仅仅以定量指标为基础的激励制度。特色需要研发，要激励创新，物质与精神激励并重。
（9）轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才。要给人才提供良好环境和优秀的企业文化氛围。
（3）目标集聚(cost-or-differentiation-focus)——企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。
目标集聚战略姿态选择的基本原则：
（1）一种具有自我约束能力的战略。不盲目扩大产品种类和销售市场。
（2）公司的实力不足以在产业内更广范围内竞争。把资源集聚在某一产品、某一市场上。
（3）公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，能在该范围内超过竞争对手。推行目标集聚战略的优点是企业可以在很少的顾客群体中服务，在为这个群体的服务中超过竞争对手。
（4）针对不同的成本或特色目标，相应地对上述原则组合。在目标集聚战略中，也可以搞成本领先战略，或搞特色优势战略。
企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。波特认为“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。”一种基本战略姿态可以有多种实现形式，比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态。同样，一种战略形式可以为多种基本战略姿态服务，比如，多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态，又可以实现特色优势的战略姿态。
二、企业核心能力与成长战略
美国学者哈梅尔(G．Hamel) 和普拉哈拉德(C．K ．Prahalad) 认为，“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验。
(1)不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。
(2)不是物理性资产。
(3)用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。
(4)独持性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。
(5)延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。 企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。
成长战略Ⅰ（development strategy）：即核心能力企业内扩张。
第一，一体化战略。（1）前向一体化（forward integration）。企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 前向一体化战略的选择原则：
（1）企业现在利用的销售商或成本高、或不可靠、或不能满足企业需要。
（2）可资利用的高质量销售商数量很有限。企业通过前向一体化加以控制销售商，企业在竞争中占主动。
（3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长。控制住经销商，就控制住市场。
（4）企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源。
（5）稳定的生产对企业十分关键。控制中间经销商，使产品生产稳定，产品不会积压。
（6）现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润。这部分利润生产企业也想分享。
（2）后向一体化（backward integration）。企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。
后向一体化战略的选择原则：
（1）企业现在利用的供应商或成本高、或不可靠、或不能满足企业需要。
（2）可资利用的供应商数量少且需求方数量多。企业进入供应产业领域，不但满足了自己原料需要，还能抑制竞争对手的实力。
（3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长。
（4）企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源。
（5）原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键。
（6）现在利用的供应商有丰厚的利润。
（7）企业需尽快地获取所需资源。
（3）横向一体化（horizontal ）。企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
横向一体化战略的选择原则：
（1）企业所在行业目前较分散，但具备集中的基本经济条件。同类企业比较多，但没有大规模企业。基本经济条件是指，企业有经济实力；被兼并企业在行业中遇到生存困难。
（2）企业在一个成长的行业中进行竞争。通过组合同类企业，使企业壮大从而推动行业的发展。
（3）规模扩大有利可图。市场有充足的潜力，有足够的市场容量。
（4）企业具备管理更大的组织的能力。企业有高素质的管理队伍。
（5）竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前。企业可以通过兼并重组，将竞争企业收购过来，壮大自己。
第二，多元化战略。（1）同心多元化（concentric diversification）。企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。 同心多元化战略选择原则有：
（1）企业所在行业增长或缓慢、或为零。企业需要寻找出路，利用原有技术搞相关产品。
（2）增加新的但相关的产品将会显著地促进现有产品的销售。比如，电动自行车电池使用寿命若能延长，价格下降，将明显促进电动车的销售。
（3）企业有能力提供具有竞争力的新的相关产品。
（4）新的但相关的产品需求和生产的季节性正好与现有产品具有互补性。
（5）企业现有产品处于产品生命周期的衰退期。
（6）企业拥有强有力的管理队伍。
（2）混合多元化（conglomerate diversification）。企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
混合多元化战略选择原则有：
（1）企业的主营业务产业处于成熟期或衰退期。
（2）企业拥有增加业务所需的资金和管理人才。
（3）企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业。
（4）购并来的企业与本企业存在资金上的互补性。比如，五粮液集团生产白酒，它又进军证券行业，收购一家证券公司，在资金上有互补性。
（5）避免反垄断法指控。企业将资金投入到其它产业，不让原产业市场份额过大。
★实施多元化战略要关注哪些要点？
1）为了减少实施多元化战略的风险，首先应该考虑实施同心多元化和横向多元化。同心多元化是指企业增加新的但与原有业务相关的产品和服务；横向多元化是指企业向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品和服务。这要做可以发挥原有的技术优势和市场优势。
2）实施混合多元化，即企业增加新的、与原有业务不相关的产品和服务，这时应该注意：第一，主业要兴旺，这样可以有一个强有力的基础，为与原有业务不相关的产品和服务提供人财物的支持。第二，资金要充裕，开发不相关的产品需要大量资金，假若资金有缺口不到位，很可能半途而废，丧失发展机会。最好采用资本运作的方式，通过参股控股、兼并收购的形式进入一个新的产业领域，这样代价比较小，也有利于进入市场。第三，要有优秀的企业文化和管理模式。运用优秀的企业文化可以同化被收购兼并的企业，形成合力。实施混合多元化，企业庞大、业务复杂，没有优秀的管理模式将很难有效管理。
海尔在多元化发展中，一开始生产冰箱，取得市场成功后，开始生产空调，这是同心多元化，企业利用冰箱中的制冷技术优势，做空调产品，原有的技术优势得到充分利用，获得了成功。
后来，公司又生产彩电，彩电的生产技术与冰箱、空调不同，但是面向的顾客是一样的，这是横向多元化，原有的市场销售渠道可以得到充分利用。
再后来，公司在家电行业做得十分成功后，已具备了一些基础，如主业兴旺，资金充裕，又有优秀的企业文化和管理模式，公司开始搞制药，这是混合多元化。
海尔的发展是成功实施多元化战略的结果。
第三，加强型战略。（1）市场渗透(market penetration)。企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。
市场渗透战略的选择原则有：
①企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和。
②现有顾客对产品的使用率还可以明显提高。
③在整个产业的销售额增长时，主要竞争对手的市场份额却在下降。
④产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关。
⑤规模的提高可以带来很大的竞争优势。
（2）市场开发(market development)。企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
市场开发战略的选择原则有：
①企业可以获得新的、可靠的、高质量的、经济的销售渠道。企业有形象好的销售网络和市场信誉好的中间商。
②企业在所经营的领域极其成功。
③存在未开发或未饱和的市场。
④企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才。
⑤企业存在过剩的生产能力。
⑥企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业。产品不受地理区域的影响。
（3）产品开发(product development)。企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。
产品开发战略的选择原则有：
①企业拥有成功的但处于产品生命周期成熟期的产品。这一时期，要预做准备，研发换代产品，以应付衰退期的到来。 ②企业所在行业属于快速发展的高技术行业。比如IT 行业，电脑更新速度极快，企业要实行产品开发战略以适应行业发展的需要。
③竞争对手实施竞争性定价。比如价格很低，本企业若也定价很低，则陷入价格大战，可能两败俱伤，本企业将精力放在研发推出功能更强的换代产品，与竞争对手对抗。
④竞争对手不断进行产品开发。本企业当然不能落后。
⑤企业所在行业属于高速增长的行业。发展前景比较好，值得企业花钱去搞换代产品。
⑥企业拥有实力强的研究与开发能力。
★★成长战略Ⅱ，即核心能力企业外扩张。
第一，战略联盟(strategic alliance)。企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。
可以优势互补，或者减少风险性。
战略联盟战略的基本原则有：
①合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的
②企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒。比如，关键部件的核心技术加强保密，由本企业制造，战略联盟合作伙伴只制作非关键部件，像波音公司和中国上海飞机制造公司有战略联盟关系，上海公司只生产尾翼等部件，不介入核心部件比如发动机、重要仪表等的生产。
③企业自己单独进行某价值活动的风险太大。比如，开发大型电脑、高性能汽车都和战略联盟伙伴共同开发，以减少风险。 ④某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有。比如产品的造型，小小神童洗衣机，既能洗衣服又能洗瓜果蔬菜、海鲜等物品的多用途洗衣机，很容易被对手模仿，可以考虑和战略联盟伙伴合作搞这类产品。
第二，虚拟运作(virtual operation) 。企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去。
这种方式可以减少投入大量资源，快速形成生产规模并进入市场。
虚拟运作战略选择的基本原则有：
①企业在外包出去的价值活动上不具备竞争优势。
②外包出去的价值活动需要较高的投资和较多的沉淀成本。所谓沉淀成本指生产环节多，周期长，占用的资金多。
③外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动。
④在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位。比如，耐克公司保持产品设计环节的优势。
⑤行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动。
第三，出售核心产品(core products saling)。企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品成服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。
出售核心产品战略选择的基本原则有：
①进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性。所以，不搞一体化经营，只售核心产品，比如可口可乐公司出售浓缩液给各个国家和地区的灌装厂。
②行业技术进步迅速，产品生命周期短。核心产品若不出售，则很快步入衰退期，有更新的产品问世，干脆外售，及时回收投资。搞更新的核心产品。
③企业有能力保持核心产品的行业领先地位。
④企业核心产品具有较高的附加值。出售价格高。
⑤企业核心产品在行业生产中具有关键地位。比如，飞机制造业中专门生产飞机引擎的公司，地位就最重要。
三、防御性战略
在企业成长的道路上，经常需要采取一些防御性战略。以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康地成长。常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
第一，收缩战略（retrenchment ）。通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。
第二，剥离战略(divestiture)。企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些没有盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。
第三，清算战略(liquidation)。企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。
第四节 计划的组织实施
一、填空题
13: P76-77
二、选择题
9、11: P77-78
三、简答题
四、问答题
3：P79
计划的组织实施就是把战略性计划所确定的目标在时间和空间两个维度展开，具体地规定组织的各个部门从目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动。从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。实践中计划的组织实施行之有效的方法主要有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等。
一、目标管理
1954年美国管理学家彼得·德鲁克(Peter F ．Drucker) 提出目标管理。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。
(一) 目标管理基本思想
(1)企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。对于那些工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的部门，目标更是必备的。部门经理取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的，他们的成果必须用他们对企业的成就有多大的贡献来衡量。
(2)目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据；如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，那么企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
(3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。
(4)管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
(5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
(二) 目标的性质
目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施依据的目标具有如下特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性和伴随信息反馈性。
(1)目标的层次性。组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层是组织的愿景和使命陈述，第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须转化为组织的总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须进一步细化为更多具体的行动目标和行动方案。在目标体系的基层是分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。
在组织目标的层次体系中不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的使命和任务目标，并且也参与在关键领域中更具体的总目标的确定。中层主管人员如副总经理、营销经理或生产经理，主要是建立关键领域的目标、分公司的和部门的目标。基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标以及他们的下级人员目标的制定。对于组织任何层次的人员来说，都应该有个人目标，包括业绩和个人发展目标。
(2)目标网络。如果说目标体系是从整个组织的角度来考察组织目标的话，那么，目标网络则是从某一具体目标实施规划的整体协调方面来进行考察。目标与计划方案，通常均形成所希望的结果和结局的一种网络。如果各种目标不相互关联、不相互协调且也互不支持，则组织成员往往出于自利而采取对本部门有利而对整个公司却不利的途径。目标网络的内涵表现为以下四点；第一，目标和计划很少是线性的．即并非当一个目标实现后接着去实现另一个目标，如此等等。目标和规划形成一个互相联系着的网络。第二，主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。不仅各种规划的执行要协调，而且完成这
些规划在时间上也要协调。第三，组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。一家公司的一个部门似乎很容易制定完全适合于它的目标，但这个目标却可能在经营上与另一个部门的目标相矛盾。第四，组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。
(3)目标的多样性。任务和企业的主要目标通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的。有人认为，一位主管人员不可能有效地追求更多的目标，以2—5个为宜。其理由是，过多的目标会使主管人员应接不暇从而顾此失彼，甚至可能会使主管人员过于注重小目标而有损于主要目标的实现。也有人认为，主管人员可能同时追求多达10—15个重要目标。但这个结论是无疑的，如果目标的数目过多，其中无论哪一个都没有受到足够的重视，则计划工作是无效的。因此，在考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。
(4)目标的可考核性。要让目标可以考核就要将目标量化。目标定量化可能会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核表达的是这样一个意思：人们必须能够回答“在期末，我如何知道目标已经完成了? ”比如，获取合理利润这一目标，可以最好地指出公司是盈利还是亏损的，但它并不能说明应该取得多少利润。因为在不同人的思想里对“合理”的解释是不同的，对于下属人员是合理的东西，可能完全不被上级领导接受。如果意见不合，下属人员一般无法争辩。如果我们将此目标明确地量化为“在本会计年度终了实现投资收益率10％”，那么它对“多少? ”“什么? ”“何时？”都作出了明确回答。
有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难，对高层管理人员以及政府部门尤其如此。但原则是：我们只可能规定明确的、可考核的目标。
(5)目标的可接受性。根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆(Victor Vroom) 的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量) 是效价和期望值的乘积，其中效价指一个人对某项工作及其结果(可实现的目标) 能够给自己带来的满足程度的评价，即对工作目标有用性(价值) 的评价，期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。因此，如果一个目标要对其接受者产生激发作用，那么对于接受者来说，这个目标必须是可接受的，可以完成的。对一个目标接受者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
(6)目标的挑战性。同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者是没有动力去完成该项工作的；如果完成一项工作，对接受者来说，是件轻而易举的事件，那么接受者也没有动力去完成该项工作。教育学中有一原则叫“跳一跳，摘桃子”，说的就是这个道理。
目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，我们必须把它们统一起来。
(7)伴随信息反馈性。信息反馈是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让他们时时知道组织对自己的要求及自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步加强员工工作表现。
综上所述，设置目标一般要求目标的数量不宜太大，能涵盖工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。此外，目标应能促进个人职业上的成长和发展，对员工具有挑战性，并在目标管理过程中有必要适时地向员工反馈目标完成情况。
（三）目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准并有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。
在理想的情况下，这个过程开始于组织的最高层，总经理给这一过程积极支持，并给组织以指导。但是目标设置开始于最高层并不是必然的。它可以从分公司一级开始，也可以在某职能部门一级甚至更低层开始。例如，某一公司的目标管理首先开始在一个分公司建立，随后逐级建立到管理的最低层而形成一个互相联系、互相支持的目标网络。在分公司经理的领导和指导下，无论在获利性、成本降低、改善经营等方面都取得了成功。不久，其他一些分公司经理和企业总经理也产生了兴趣并力图履行类似的目标管理计划。
(1)制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。在制定每个部门和每个成员的目标时，上级要向下级提出方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制定目标方案，在此基础上进行协商，最后由上级综合考虑后作出决定。
①从上而下，企业高层管理人员先提出总目标，告诉每个部门、员工，让其参与讨论，把意见告诉领导再修改原来目标。 ②自下而上，领导把一段时期内，内外部条件告诉员工，怎样确定目标，让每个员工发表意见，供领导参考，领导在吸取有益意见基础上，提出公司整体发展目标，再让员工进行讨论。这样做的好处；能集思广益，让大家关心公司整体目标制定。
目标可以设置为任何期限的，一季、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标设置可与年度预算或主要项目的完成期限相一致。在制定目标时，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是定量的、可考核的
目标，无论是时间、成本、数量、质量等这些衡量标准一般都要写到目标里去。在制定目标系列时，主管人员和下级应该一起行动，而不应该不适当地强制下级制定各种目标。
制定中不能是少数人说了算，其精髓是让群体参与，关心企业，献计献策。要注意：①目标要略高于当前经营生产能力②目标要尽可能地考虑将来准确考核③目标的期限一般以年为单位④目标不要太多，要突出重点。
目标制定后要进行目标分解，把总目标分解为部门目标，部门目标分解为个人目标。
注意：①目标分解越往下应越具体，越具有可操作性，可考核性。
②与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。
③要让员工参与目标的分解，一定要改变行政指令式的方法，如员工的要求被接受，在完成目标时会有积极性。
④要对分解后的目标进行审核。判断目标分解是否合理，采取提问的方法，一个一个加以回答，目标是否包括本人工作的重要特征。目标的数量是否太多，是否可以考核，目标是否能够用定量数据来表示。目标是否有挑战性，目标是否有利于实现个人发展的目标，是否和其它单位的目标相协调，是否能够与其他人员和组织单位的目标协调。目标依据的假设是否清楚，目标是否以文字加以描述，不能口头上随便讲讲。实现这些目标的权力、财务是否具备，通过审核检查目标是否科学，是否有不合理的地方。
(2)明确组织的作用。理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。然面，几乎不可能去建立一个完美的组织结构以致每一特定的目标都成为某个个人的责任。例如，在制定一种新产品投入的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。组织通常采用设立一名产品主管人员来统一协调各种职能。
(3)执行目标。组织中各层次、各部门的成员为完成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。有了目标，组织成员便会有明确努力的方向；有了权力，他们便会产生强烈的与权力使用相应的责任心，从而能充分发挥他们的判断能力和创造能力，使目标执行活动有效地进行。
执行目标必须强化目标的控制。员工自我控制、主管对自己下属目标进行检查，实施目标管理要看最终结果，作为主管，中间过程不能不管。一个人完不成，就会影响别人，不能等到最后，一级目标完不成可能会影响到上一级目标，会导致总的目标完不成。把检查结果告诉执行者，及时改正工作中的某些不足，积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。
(4)评价成果。成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次组织成员对自我的评价。上、下级之间的相互评价有利于信息、意见的沟通，从而有利于组织活动的控制；横向的关系部门相互之间的评价，有利于保证不同环节的活动协调进行；而各层次组织成员的自我评价则有利于促进他们的自我激励、自我控制以及自我完善。
目标管理注重结果，必须对部门、个人目标进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评议，肯定成绩，发现问题，奖优罚劣，完善目标管理过程。
上级对下属考核时要客观公平，不能带有个人感情，考核结果要及时告诉部门、个人，以后推行目标管理可尽一步完善。
(5)实行奖惩。组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员的工作积极性。
(6)制定新目标并开始新的目标管理循环。成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。在此基础上，组织成员及各个层次、部门制定新的目标并组织实施，即展开目标管理的新一轮循环。
★实施目标管理要注意哪些问题？
第一，科学合理制定组织的总目标以及下属部门及个人的分目标。要求目标可以考核，目标要量化。目标必须是可以接受，可以完成的。目标应该富有挑战性，能激发人们的潜在力量，起到激励作用。
第二，发挥群体优势，制定目标分解目标都要让群众参与，不能领导个人说了算，更不能采用行政方式强制推行，要允许下属充分发表意见。在群众认可目标的基础上，才有可能让群众自我指挥、自我控制，发挥主动性和创造性。
第三，执行目标必须强化目标的控制。员工自我控制、主管对自己下属目标进行检查，实施目标管理要看最终结果，作为主管，中间过程不能不管。要把检查结果告诉执行者，及时改正工作中的某些不足，积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。
第四，目标管理注重结果，必须对部门、个人目标进行自我评定、群众评议、领导评审。上级对下属考核时要客观公平，要用数据和事实说话，不能带有个人感情，考核结果要及时告诉相关部门和个人。
第五，实行奖惩要公平合理，这样有利于维持和调动组织成员的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员行为的
改善，导致目标管理失败。
★如何评价目标管理制度？
优越性：
1. 能够有效地提高管理效率。原因是：①目标管理给每个部门、每个人都制定了目标，为了完成目标，都会有的放矢的加强管理②目标管理是员工参与式的管理，可以激发员工的工作热情，有助于员工有一个好的心态。
2. 能够有助于企业机构的改革。为了完成目标，对现有机构工作效率、机构设置合理性进行分析。改革的目的是为了完成目标，可以强化分权管理，有助于明确各个单位与机构的权限、职责。
3. 能有效激励员工完成企业目标，员工广泛参与这项工作，由被动式接受指令转为参与式与领导协作。
4. 有助于实施监督和控制，发现问题及时调整，有助于减少无效劳动。
局限性：
1. 目标制定比较困难，企业活动受各方面影响较大，要把企业的目标具体化有一定的难度。
2. 制定分解目标让员工参与，费时、费力、工作量太大。
3. 目标成绩的考核与奖惩难以完全一致，在目标分解过程中涉及到不同的部门、人，各个部门目标在完成时难度系数不一样，在实际工作中有一些领导为了回避矛盾，不将目标与奖惩相结合，导致下次实行目标管理时员工不积极工作，目标管理完全失去作用。
4. 企业职工素质差异影响目标管理的实施，实践中有时并不与目标管理假设（自觉、自愿、愉快的工作）相吻合。
要想使目标管理见成效，必须长期坚持，经验积累到一定程度，就会感到实施目标管理不是一件太难的事，就会提高其艺术性。
二、滚动计划法
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。
(一) 滚动计划法的基本思想
在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等各种因素变化，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。
滚动计划法是一种动态编制调整计划的方法。以五年计划为例，第一年计划完成后，分析为什么超额完成、为什么没有完成，分析部分环境新出现的变化因素，如国家经济政策、政府法规、市场需求、竞争者、分析企业内部人、财、物状况变化、生产设备、人员结构、资金等，再修订2-5年的计划指标，同时预测第6年的计划指标，构成一个新的五年计划。 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划中的其它指标，并逐期向前推移，就是将计划期延长一段时间，使计划期不断的滚动延伸。
这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
具体使用近细远粗的办法制定计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。
(二) 滚动计划法的评价
滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机广泛应用的今天，其优点十分明显。其最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上) 设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。由于人们无法对未来的环境变化作出准确的估计和判断，所以计划针对的时期越长，不准确性就越大，其实施难度也越大。滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致。第三，滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
思考题：
1．举例说明企业愿景和使命陈述的主要内容。
2 波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么?
3．影响行业进入障碍的因素有哪些?
4．影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些？
5．影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？
6．竞争对手如何研究?
7．简述价值链分析的基本内容。
8．简述目标市场研究的主要内容。
9．理解各种战略类型的内涵。
10．何谓目标管理? 其特点是什么? 如何利用目标管理组织计划的实施？
11．滚动方式计划有何基本特点?
习题
一、填空题
1、3、7、13、20、22: P76-77
二、选择题
1-12、14、15: P77-78
三、简答题
1、2、6: P78
四、问答题
1、2、3：P79