跨国公司的人力资源管理
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF MULTINATIONAL CORPORATION 一、跨国人力资源管理的涵义 1. 跨国人力资源管理定义
跨国人力资源管理是指跨国公司获得、分配和有效使用人力资源的过程。
2. 国际人力资源管理职能
目公司所在国公民（Parent-Country National 第三国公民
（Third-Country National） 其他国外籍员工 “不同国籍的海归派 东道国公民
（Host-Country National）
3. 跨国公司人力资源类型 高层 中层 底层
（1）母国员工 优点：
A 、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一致；
B 、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质非常有利； 缺点：
A 、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较长
B 、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企业的经营成本； C 、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。 D. 东道国人员的升迁机会有限。 不同类型员工的优缺点： （2）东道国员工 优点：
A 、免除了语言和文化上的障碍；
B. 东道国员工看到职业生涯发展潜力，有利于当地员工对分公司产生归属感； C. 东道国人员在岗时间长，增加了管理的连续性。
B 、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，方便工作开展； D 、从东道国招聘员工可以大大节约成本，不许解决工作签证。
A 、与母公司的协调能力可能较差，不一定熟悉母公司的宗旨、政策、战略以及经营方式； B 、东道国员工在子公司以外的职业生涯发展机会有限 C. 限制了母国人员获得海外经历的机会；
D. 招聘东道国人员可能形成联邦主义；而非全球发展 （3） 第三国员工 优点：
A 、职业跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉东道国情况； B 、成本低于母公司的外派人员。 缺点：
A 、调任必须考虑可能的民族仇恨；
B. 第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家；
C 、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工作。 跨国管理人员应具备的素质和能力
1. 越南工人与韩国老板之间的冲突。
起因：一韩国纺织厂，驻外韩国经理用韩语向工人吆喝说他待错了位置，由于没有理解她的意思，该工人没有反应。韩国驻外经理用脚踢他并打他。（在韩国，当雇员犯了大错，雇主骂他甚至打他是一种普遍的现象。）
结果：10名越南工人用同样方式报复了韩国经理。韩国经理住院，工人4天罢工，要求提升工薪10-15%。韩国经理被遣返回国。
2. 很高兴回家
一个中西部的美国家庭奉命到澳大利亚的墨尔本任职。任驻 外经理的查尔斯的角色是帮助澳大利亚子公司提高其质量和 改善与供应商的关系。负责采购部工作12个月后，他成功地 与公司主要部件的供应商建立了良好的关系，并安排这些供 应商参加公司质量培训项目以确保所策划的无库存即时运送 进行顺利。 ? 查尔斯对他的新角色很满意。可是，他10岁的女儿在公司为 她安排的昂贵的私立学校中很难结识新朋友。他的妻子发现 也很难适应澳洲生活。“表面上看很像在国内，但澳大利亚 人与美国人完全不同，一些人甚至对我们用“美国佬”这样 的词，在超级市场上，我找不到熟悉的东西，如巧克力蛋糕 粉”。 ? 在3年的任期进行到14个月时，查尔斯年迈的老母 亲摔伤了，因为没有其他家庭成员来照顾她，查 尔斯可以提前结束使命回国，这使他的妻子和女 儿都很高兴。另一名美国人员代替了查尔斯 8
外派人员选拔标准 9
二、跨国人力资源管理的特点 汇率（薪酬管理） 以总部为基础
在不同国家以不同货币转换成相应价值 当地法律 平等就业机会
劳资关系（工会） 政治风险 其他
汇率风险 美圆对日圆
1985年 1：248 1994年 1：80 1998年 1：136 1. 高风险
2. 跨文化管理困难
不同的文化背景
不同的价值取向、思维方式、行为表现 文化摩擦与冲突
三、跨国公司人力资源管理的基本模式
民族中心模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，公司高级经理人员从母国的管理人员中选派。
关键岗位由PCNs 担任 人力资源政策的转移 严格控制
（一）民族中心模式 案例：
在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。 其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。
母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。 2. 缺点：
（1）PCNs 难以熟练掌握东道国语言和的政治、法律，不容易适应当地社会文化环境。 （2）PCNs 的维持费用高
PCNs 的工资一般为东道国员工工资的3-4倍； 其国外补贴费为收入的5%——40%。 另外：福利、社会保险、海外生活费等。 （3）双重薪酬容易引起HCNs 不满。
1. 优点：
(1) PCNs对公司整体目标和政策的理解。 (2) 具备所要求的能力和素质
(3)与总部保持良好沟通、协调、控制。
在华美资企业聘用美籍首席财务官 费用一览
基本工资 130000 轿车和司机 12000
医疗 3000 养老金 13000 住房 97000 回国旅费 10000 休假 10000 子女教育费 25000 总计 300000 日本在华工厂工人罢工
2010年5月以来，本田(Honda)在华独资的一家零部件工厂近2000名工人罢工，导致本田所有4家在华整车厂停产。
有人要问，起因是什么？那就是这里在中国本土雇佣的普通工人月薪1000元左右，但是日本“支援者”的月工资却高达5万元。内部人士透露“日本那边经常会派支援者过来，支援者吃住行全包，每天还有300多美元的补助，仅补贴就当于普通工人两个月工资。
（二）本土中心模式 子公司基本独立于母公司 适合本土情况的HR 政策 母公司要职由PCNs 担任 子公司要职由HCNs 担任
跨国企业出于文化、成本等因素考虑，采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的管理人员本土化程度比较高。
（1）成本低，免除昂贵的文化适应等培训开支 （2）避免政治风险
（3）保持子公司管理的连续性
1. 优点： 2. 缺点：
（1）母公司与子公司之间的沟通、控制困难 （2）HCNs 和PCNs 的职业生涯不同。 案例：
联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。 不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。
按地理因素在全球范围划分区域 区域内各国子公司HR 政策协调一致 区域间及各区同总部间联系有限 （三）地区中心模式 案例：
2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——即按照地区配备，从整个东亚地区来设置，由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。 优点：
（1）相同地区（例如亚洲、北美、欧洲等）地理位置、区域文化差距较小。
（2）各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。
缺点：
形成“地区联邦”，不是以国家为基础。 在组织中选择最佳人员来担任关键职位 不考虑国别
建立国际高层管理人员队伍 （四）全球中心模式
全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。 案例:
出于全球战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。
可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。 这种模式是一种比较理想模式： 优点：
（1）培养有很强潜在能力和晋升愿望的国际化人才 （2）开放思维和强适应能力（流动性）
（3）对人事配备的集中控制（国际基本薪酬标准） （4）减少子公司的独立性和自主权 缺点：
人才的培训和管理成本较高。
（五）影响跨国公司HRM 模式选择的因素 1. 东道国的政府政策和法规 要求提供就业机会
鼓励雇佣管理、技术型员工
2. 东道国的管理、教育和技术发展 3. 技术及产品的自然属性
技术性要求高（统一的质量标准） 获得当地市场 4. 组织的生命周期 初始阶段
功能性成长阶段 战略性成长阶段
5. 母国与东道国的文化差异
日本HRM 制度的特点在于组织、协调、群体性。
日本比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等“软”的因素，可以说是以人、软件为中心（有时又称humanware ），提倡将企业看成一个协作融合的大家庭，成为一个所有经营管理者和员工的命运共同体。 案例：日、美各项具体HRM 制度的比较
美国HRM 制度过分强调诸如技术、设备、方法、规章制度、组织机构、财务分析这些“硬”的因素，在对人的管理上也是以任务、事、职务、制度等硬件为中心，注重通过外部劳动力市场的调节。
日、美人力资源管理模式的比较表 四、海外企业人员的选择与培训
1. 人格特质：能独立地果断决策的心理素质 2. 文化适应性（个人、有时包括家庭）
3. 工作经验与管理才干（特别是跨国综合经营管理能力） 4. 创新与创造新文化的能力
（一）母国外派人员的选择与培训
外派人员应具备的素质与能力 ： 外派人员选择标准 选择决策 个人因素
专业能力 跨文化适应力 家庭因素 国外工作动力
环境因素
国家/文化因素 语言
跨国企业因素 Text Text
外派人员培训——跨文化培训 （二）东道国人员的选择与培训 东道国管理人员应该具备的素质有：
1. 熟悉本国的社会经济、政治、文化、法律环境及商业行情。
2. 具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国公司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等建立融合的关系。
3. 对管理人员的培训围绕着母公司的总体经营战略、经营哲学与管理风格。
五、外派人员的薪酬与激励 （一）母国外派人员的激励方式
1. 报酬一般有三个组成部分：基本工资、国外工作奖金和海外任职津贴。 2. 还提供优厚的福利待遇
3. 职业生涯的保证，如“导师”制度。
（二）外派人员薪酬方式 通常采用三种方式： 以母国为基础的薪酬政策
外派人员薪酬根据母国情况确定 以东道国为基础的政策
外派人员薪酬根据东道国水平设定，而津贴根据母国情况确定 有利于吸引雇员到比母国工资水平高的国家去工作 如果是短期外派，回国后降低其工资很难 以地区为基础的政策
确定外派人员薪酬依据其是否在本国所处的地区内工作 在母国较近的地区工作将比在离母国较远的地区薪酬低。 （三）外派人员额外薪酬和津贴
为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便，常需支付额外薪酬和津贴，这些津贴包括： 1. 海外津贴
给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常10%）的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的不便 2. 住房补贴
为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相当于其国内支出） 3. 生活补助
提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外支出，并保证与国内相近的生活方式
4. 搬迁费用
往返工作地点的交通费及家居用品运输费用 5. 子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等。 （三）外派人员的薪酬构成 外派人员的薪酬构成.doc 六. 跨国劳资关系
1. 国际劳资关系因文化不同而不同
不同国家在经济、政治和法律制度上不同在劳资关系上也有很大差异。与英国公司相比，美国公司很少认识工会的作用；美国公司往往比本地公司提供更高的薪酬 2. 工会对跨国公司战略的影响 影响工资水平
随意改变雇佣水平从而限制了跨国公司的能力 妨碍或组织跨国公司的全球一体化 3. 工会对跨国公司的反应 组成国际工会秘书处
游说以形成国家限制性的立法
试图通过国际组织制定跨国公司的国家规则
案例分析
著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃\.pdf 诺基亚如何选拔、培养和激励员工的.doc
跨国公司的人力资源管理
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF MULTINATIONAL CORPORATION 一、跨国人力资源管理的涵义 1. 跨国人力资源管理定义
跨国人力资源管理是指跨国公司获得、分配和有效使用人力资源的过程。
2. 国际人力资源管理职能
目公司所在国公民（Parent-Country National 第三国公民
（Third-Country National） 其他国外籍员工 “不同国籍的海归派 东道国公民
（Host-Country National）
3. 跨国公司人力资源类型 高层 中层 底层
（1）母国员工 优点：
A 、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一致；
B 、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质非常有利； 缺点：
A 、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较长
B 、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企业的经营成本； C 、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。 D. 东道国人员的升迁机会有限。 不同类型员工的优缺点： （2）东道国员工 优点：
A 、免除了语言和文化上的障碍；
B. 东道国员工看到职业生涯发展潜力，有利于当地员工对分公司产生归属感； C. 东道国人员在岗时间长，增加了管理的连续性。
B 、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，方便工作开展； D 、从东道国招聘员工可以大大节约成本，不许解决工作签证。
A 、与母公司的协调能力可能较差，不一定熟悉母公司的宗旨、政策、战略以及经营方式； B 、东道国员工在子公司以外的职业生涯发展机会有限 C. 限制了母国人员获得海外经历的机会；
D. 招聘东道国人员可能形成联邦主义；而非全球发展 （3） 第三国员工 优点：
A 、职业跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉东道国情况； B 、成本低于母公司的外派人员。 缺点：
A 、调任必须考虑可能的民族仇恨；
B. 第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家；
C 、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工作。 跨国管理人员应具备的素质和能力
1. 越南工人与韩国老板之间的冲突。
起因：一韩国纺织厂，驻外韩国经理用韩语向工人吆喝说他待错了位置，由于没有理解她的意思，该工人没有反应。韩国驻外经理用脚踢他并打他。（在韩国，当雇员犯了大错，雇主骂他甚至打他是一种普遍的现象。）
结果：10名越南工人用同样方式报复了韩国经理。韩国经理住院，工人4天罢工，要求提升工薪10-15%。韩国经理被遣返回国。
2. 很高兴回家
一个中西部的美国家庭奉命到澳大利亚的墨尔本任职。任驻 外经理的查尔斯的角色是帮助澳大利亚子公司提高其质量和 改善与供应商的关系。负责采购部工作12个月后，他成功地 与公司主要部件的供应商建立了良好的关系，并安排这些供 应商参加公司质量培训项目以确保所策划的无库存即时运送 进行顺利。 ? 查尔斯对他的新角色很满意。可是，他10岁的女儿在公司为 她安排的昂贵的私立学校中很难结识新朋友。他的妻子发现 也很难适应澳洲生活。“表面上看很像在国内，但澳大利亚 人与美国人完全不同，一些人甚至对我们用“美国佬”这样 的词，在超级市场上，我找不到熟悉的东西，如巧克力蛋糕 粉”。 ? 在3年的任期进行到14个月时，查尔斯年迈的老母 亲摔伤了，因为没有其他家庭成员来照顾她，查 尔斯可以提前结束使命回国，这使他的妻子和女 儿都很高兴。另一名美国人员代替了查尔斯 8
外派人员选拔标准 9
二、跨国人力资源管理的特点 汇率（薪酬管理） 以总部为基础
在不同国家以不同货币转换成相应价值 当地法律 平等就业机会
劳资关系（工会） 政治风险 其他
汇率风险 美圆对日圆
1985年 1：248 1994年 1：80 1998年 1：136 1. 高风险
2. 跨文化管理困难
不同的文化背景
不同的价值取向、思维方式、行为表现 文化摩擦与冲突
三、跨国公司人力资源管理的基本模式
民族中心模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，公司高级经理人员从母国的管理人员中选派。
关键岗位由PCNs 担任 人力资源政策的转移 严格控制
（一）民族中心模式 案例：
在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。 其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。
母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。 2. 缺点：
（1）PCNs 难以熟练掌握东道国语言和的政治、法律，不容易适应当地社会文化环境。 （2）PCNs 的维持费用高
PCNs 的工资一般为东道国员工工资的3-4倍； 其国外补贴费为收入的5%——40%。 另外：福利、社会保险、海外生活费等。 （3）双重薪酬容易引起HCNs 不满。
1. 优点：
(1) PCNs对公司整体目标和政策的理解。 (2) 具备所要求的能力和素质
(3)与总部保持良好沟通、协调、控制。
在华美资企业聘用美籍首席财务官 费用一览
基本工资 130000 轿车和司机 12000
医疗 3000 养老金 13000 住房 97000 回国旅费 10000 休假 10000 子女教育费 25000 总计 300000 日本在华工厂工人罢工
2010年5月以来，本田(Honda)在华独资的一家零部件工厂近2000名工人罢工，导致本田所有4家在华整车厂停产。
有人要问，起因是什么？那就是这里在中国本土雇佣的普通工人月薪1000元左右，但是日本“支援者”的月工资却高达5万元。内部人士透露“日本那边经常会派支援者过来，支援者吃住行全包，每天还有300多美元的补助，仅补贴就当于普通工人两个月工资。
（二）本土中心模式 子公司基本独立于母公司 适合本土情况的HR 政策 母公司要职由PCNs 担任 子公司要职由HCNs 担任
跨国企业出于文化、成本等因素考虑，采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的管理人员本土化程度比较高。
（1）成本低，免除昂贵的文化适应等培训开支 （2）避免政治风险
（3）保持子公司管理的连续性
1. 优点： 2. 缺点：
（1）母公司与子公司之间的沟通、控制困难 （2）HCNs 和PCNs 的职业生涯不同。 案例：
联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。 不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。
按地理因素在全球范围划分区域 区域内各国子公司HR 政策协调一致 区域间及各区同总部间联系有限 （三）地区中心模式 案例：
2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——即按照地区配备，从整个东亚地区来设置，由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。 优点：
（1）相同地区（例如亚洲、北美、欧洲等）地理位置、区域文化差距较小。
（2）各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。
缺点：
形成“地区联邦”，不是以国家为基础。 在组织中选择最佳人员来担任关键职位 不考虑国别
建立国际高层管理人员队伍 （四）全球中心模式
全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。 案例:
出于全球战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。
可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。 这种模式是一种比较理想模式： 优点：
（1）培养有很强潜在能力和晋升愿望的国际化人才 （2）开放思维和强适应能力（流动性）
（3）对人事配备的集中控制（国际基本薪酬标准） （4）减少子公司的独立性和自主权 缺点：
人才的培训和管理成本较高。
（五）影响跨国公司HRM 模式选择的因素 1. 东道国的政府政策和法规 要求提供就业机会
鼓励雇佣管理、技术型员工
2. 东道国的管理、教育和技术发展 3. 技术及产品的自然属性
技术性要求高（统一的质量标准） 获得当地市场 4. 组织的生命周期 初始阶段
功能性成长阶段 战略性成长阶段
5. 母国与东道国的文化差异
日本HRM 制度的特点在于组织、协调、群体性。
日本比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等“软”的因素，可以说是以人、软件为中心（有时又称humanware ），提倡将企业看成一个协作融合的大家庭，成为一个所有经营管理者和员工的命运共同体。 案例：日、美各项具体HRM 制度的比较
美国HRM 制度过分强调诸如技术、设备、方法、规章制度、组织机构、财务分析这些“硬”的因素，在对人的管理上也是以任务、事、职务、制度等硬件为中心，注重通过外部劳动力市场的调节。
日、美人力资源管理模式的比较表 四、海外企业人员的选择与培训
1. 人格特质：能独立地果断决策的心理素质 2. 文化适应性（个人、有时包括家庭）
3. 工作经验与管理才干（特别是跨国综合经营管理能力） 4. 创新与创造新文化的能力
（一）母国外派人员的选择与培训
外派人员应具备的素质与能力 ： 外派人员选择标准 选择决策 个人因素
专业能力 跨文化适应力 家庭因素 国外工作动力
环境因素
国家/文化因素 语言
跨国企业因素 Text Text
外派人员培训——跨文化培训 （二）东道国人员的选择与培训 东道国管理人员应该具备的素质有：
1. 熟悉本国的社会经济、政治、文化、法律环境及商业行情。
2. 具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国公司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等建立融合的关系。
3. 对管理人员的培训围绕着母公司的总体经营战略、经营哲学与管理风格。
五、外派人员的薪酬与激励 （一）母国外派人员的激励方式
1. 报酬一般有三个组成部分：基本工资、国外工作奖金和海外任职津贴。 2. 还提供优厚的福利待遇
3. 职业生涯的保证，如“导师”制度。
（二）外派人员薪酬方式 通常采用三种方式： 以母国为基础的薪酬政策
外派人员薪酬根据母国情况确定 以东道国为基础的政策
外派人员薪酬根据东道国水平设定，而津贴根据母国情况确定 有利于吸引雇员到比母国工资水平高的国家去工作 如果是短期外派，回国后降低其工资很难 以地区为基础的政策
确定外派人员薪酬依据其是否在本国所处的地区内工作 在母国较近的地区工作将比在离母国较远的地区薪酬低。 （三）外派人员额外薪酬和津贴
为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便，常需支付额外薪酬和津贴，这些津贴包括： 1. 海外津贴
给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常10%）的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的不便 2. 住房补贴
为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相当于其国内支出） 3. 生活补助
提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外支出，并保证与国内相近的生活方式
4. 搬迁费用
往返工作地点的交通费及家居用品运输费用 5. 子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等。 （三）外派人员的薪酬构成 外派人员的薪酬构成.doc 六. 跨国劳资关系
1. 国际劳资关系因文化不同而不同
不同国家在经济、政治和法律制度上不同在劳资关系上也有很大差异。与英国公司相比，美国公司很少认识工会的作用；美国公司往往比本地公司提供更高的薪酬 2. 工会对跨国公司战略的影响 影响工资水平
随意改变雇佣水平从而限制了跨国公司的能力 妨碍或组织跨国公司的全球一体化 3. 工会对跨国公司的反应 组成国际工会秘书处
游说以形成国家限制性的立法
试图通过国际组织制定跨国公司的国家规则
案例分析
著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃\.pdf 诺基亚如何选拔、培养和激励员工的.doc