Management
经管空间
企业内部创业战略实施要点分析
黄河科技学院商贸学院 胡翠平
摘 要：内部创业指一些有创业意向的员工在企业的支持下，承担企业内部某些业务或项目，并由员工与企业共同承担创业风险，并与企业分享成果的创业模式，内部创业战略是企业一种稳健成长的战略选择。内部创业既有一定的独立性，又有所在公司庇护的优势，受到越来越多创业者和企业的关注。但是内部创业需要企业提供良好的创新氛围和资源、技术各方面的支持，同时也需要避免创业成功后成为原公司竞争对手的风险，因此企业内部创业模式需要把握好支持和防护的度，使内部创业模式成为企业和员工成长的“双赢”之路。关键词：内部创业 创新 激励 风险控制中图分类号：F724 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)02(b)-094-02企业内部创业是指一些有创业意向的员工在企业的支持下，承担企业内部某些业务或项目，并由员工与企业共同承担创业风
创业者不需要或者仅需要较险，并与企业分享成果的创业模式[1]。
少的投资即可获得丰富的创业资源和企业支持，内部创业由于既有一定的独立性又有所在公司庇护的优势受到越来越多创业者的关注。创业者通常是在自己熟悉的工作领域中经过积累形成创业创意，具有较强的实践基础，成功的几率较高。公司内部创业有助于发掘有创业潜力的人才，有助于建立鼓励创新的机制，形成创业的气氛和向上的公司文化，是培育新的业务增长点，保持公司持续发展的一种重要模式。而且内部创新可以激发员工的自我实现意识和创新精神，对于一些较稳定的企业而言，通过员工创业可以实现稳定的增长。但是内部创业相较于自主创业有较大的原企业的支持，造成过多依赖，或者创业成功后与原企业产生利润分享矛盾，甚至成为原企业的竞争对手。因此，企业需要形成较为科学系统的创业模式。
1.2 开放式信息交流平台
初期创业灵感通常可以靠个人在工作中闪现，但是创业是一个持续性创新过程，需要经营管理、市场、生产、人力资源管理、服务等多方面的配合和经验积累。很多好的创业意念或多或少会遇到创业者经验之外的困难，从而阻止了创业项目的后续实现，甚至因此而夭折。企业通过构建开放式信息交流渠道、工作轮换等增强一些创业者的综合能力，开拓视野，促使创业项目有更大的机会付诸实施。
公司也可以根据整体发展战略去指导创新和创业活动，通过企业战略目标和发展方向引导创业。首先，对于公司成长相关领域前沿技术、发展方向、发展趋势进行信息公开，培养管理知识和技能并引导员工思考行业成长方向，积累创业之时。在创业项目上，让员工知道企业的发展方向和支持领域，引导创业者根据公司未来的愿景和目标选择符合公司战略发展的创新和创业活动。此外，公司应该有公开的对于内部创业的政策和资源支持，建立专业的专业指导团队协助内部创业者更快更好的获得资源，克服创业阻力，使内部创业活动得以顺利展开。
1 构建良好的创新环境、激发内部创业动力
内部化成长就是企业需要依靠自身的知识创新和积累来实现持续成长的基础，如果太多地依赖于外部资源，将会使企业失去自身的能力和优势，从而不能很好地吸收和利用外部资源。因此内部创业的要点是将企业家精神注入现有公司内部，鼓励员工在企业内部象企业家一样做事，培养、造就内部企业家，营造创新氛围，以推动企业的持续创新。企业创新氛围的创建主要体现在：1.1 支持创新的容错精神
对于企业员工来说实施创业计划的最主要顾虑就是创业风险，在风险较大的情况下，如果企业对于创业者给予的薪酬太低，而一旦创业失败又将面临过重的惩罚，那么他们宁愿选择保守消沉，所以企业管理层在制定内部创业政策时要能够容忍创业者犯
在技术创新和企业家精神方面，从失败中学习十分重要，所以错[2]。
对于各种挫折要能泰然处之，允许失败及鼓励试错。新产品或新服务项目不可能立即出现，它需要时间和经历失败，因此对于一个想要建立内部企业家精神的企业而言，应该允许失败和鼓励试错。建立“容错机制”的前提是鼓励开放创新，探索摸索前进，从制度和舆论上营造“宽容失败”的工作氛围，确保他们的积极性，并且激励出更多更好的创新者来。内部创业需要企业支持创新与冒险，重视对员工创新潜力的开发。这将影响企业中人们对待内部创业的态度，以及对不确定性规避的程度，即文化对于不确定性的容忍程度。管理者对内部创业应该持有一种积极和宽容的态度，从制度到舆论上降低约束，对于正常的工作和创业实行分别的绩效考核体系，让创业者降低群体的强大压力。
2 企业创业支持
2.1 差异性的绩效考核体系
虽然公司在政策上支持和鼓励创业行为，然而创业活动所要求的机制灵活、决策迅速、信息通畅的组织特性，是那些层级较多的公司所不能满足的。而且内部创业家不但要完成固有的本职工作而且还要利用额外的时间和资源进行创业活动，这两者之间有时会在某种程度上产生冲突。对于在职人员而言，进行创业必须要付出代价，尤其是有创业意向的员工通常都有稳定的高工资、令人羡慕的职位等，对于在职人员要进行创业就必须要有足够的勇气和胆魄，他们需要付出的机会成本高于初始创业者。当然创业动力也来自于个人的成就欲望和事业的独立性，在绩效考核体系和利润分享方面应该按照正常工作和创业倾向者分别设立。对于内部创业者可以在一定年限内(平均创业周期内)保留职位和部分薪资，免除后顾之忧全身心投入创业项目中，增强创业成功率，当然对于代替承担本职工作的员工应该给予政策支持分享部分创业成果。2.2 自我实现和利润回报
一般企业对待优秀员工，大多都会给予高薪、高职位以及高福利，但很多优秀员工最后还是离职了，这表明只有高薪、高职以及高
[3]。对福利，似乎并不能满足优秀员工的心理需求，尤其是“成就感”
于内部创业者，企业应该给予充分的授权，不能仍然当普通员工对待，而应该当作企业的合伙人。由于从事创新和创业活动不仅要付出额外的辛苦，而且还要冒很大的风险，因此对内创业家的激励是
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影响公司内创业的重要因素，可以通过创业股权的方式对创业成功者进行奖励。当然利润对于内部企业家来说是一种更强大的推动力，通过高额的利润回报满足自己物质方面的需求，也可以证明企业的社会价值、创业者的个人价值，带来精神上的满足。2.3 充分授权保持新创业务的相对独立性
绩效考核方面对于创业者可以给予一定的宽松工作氛围和创业活动的独立性，尤其是事业上独立性。通过创造自由度，内部创业者才有自由支配的时间和其他各项资源，来尝试处于起步阶段的各种设想。美国3M公司明确规定，员工可以在不必事先征得主管同意的情况下使用15%的工作时间和公司资源从事与创业有关的活动。自主创业使得创业者可以摆脱原来做雇员时所承受的企业主和组织结构管理者的监管和约束，可以自己决断、自己担风险、自己获利；他们依靠自己的聪明才智，可以灵活机动地处理他们的个人生活与工作。通过可能地减少层层审批给内部创业团队最大限度地授权，以作出决策和运用资源，同时打破各部门形成的内部垄断，为跨部门的合作创造条件。项目一旦被采纳就可以由其内部创业者来进行人员的招集、资金的筹措和进一步的研发等，并且由给予政策和资源上的支持直至最终成功，成为一项独立的新事业。
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盟。结果对离职创业的员工而言，一旦脱离华为，其自身的生存与发展是第一位的选择，与华为的合作，只是开始阶段的一种简易模式。例如，2000年，李一男依靠从华为得到的1000多万元设备、100余名顶尖的研发和销售人员创办港湾网络，结果港湾转型为与华为相似的电信设备生产商，并开始树立自己的品牌，甚至来华为挖
[5]
人才，成为华为都不能小觑的竞争对手。
因此在创业之初乃至创业成功后均应该恰当处理新老企业之间的关系[6]。在创业之初可以通过制度明确创业者和公司的出资比例、利润分享以及创业成功后股权回收策略，当然为了避免过于死板限制创新热情的现象，可以制定出多个备选方案。在创业项目审定后签订正式的创业合同，明确股权比例、资源支持和权责，在创业时主要提供支持减少干预，但不能放任不管，以免养虎为患，要进行定期不定期的财务和业务审查和监控。创业成功后按照约定进行利益分配，同时可以通过股权回收还创业者独立性，也可以创新内部创业后的关系模式，形成控股子公司、合作伙伴、供应商、经销商等形式的长期战略关系。
参考文献
[1] 文杰.内部创业——员工和企业“双赢”[EB/OL].(2004-07-16)
[2011-8-8].http://www.ycwb.com/gb/content/2004-07/16/content_725075.htm.
[2] 袁建志.内部创业——让员工过把“老板”瘾[J].现代企业教
育,2004(11).
[3] 吴敏.内部创业 双赢的企业战略[J].企业经济,2004(1).[4] 汪红萍.松下的内部创业管理[J].商界评论,2008(7).[5] 胡可,华为.土狼的失落[J].管理人,2005(09).
[6] 党荣.建立内部创业体制——企业留人的有效方式[J].人才资
源开发,2006(04).
3 内部创业风险控制
3.1 创业过程中风险控制
根据实证研究，新技术的商品化、新项目的市场运营需要时间考验，采用内部创业战略形成的新业务平均要经过8年的时间才有获利能力，而且内部创业的规模较小，抗风险能力较弱。因此内部创业的风险并不亚于普通的初始创业，这需要创业人员所在公司的支持。
有了内部创业的机制，也需要找准市场发展空间，否则创业很可能失败。公司内部开展新业务主要强调两个方面：一是看这种新业务是否与现有业务具有一定的相关性，从而可以利用公司各方面的资源和专长；二是看这种新业务是否能服务于公司的整体战略，有利于增强公司的核心竞争力。内部创业时要找准新企业的定位。创业公司的业务与母公司业务的关联性越大，就越容易成功。创业企业选择的新业务应该与原有企业的现有技术、生产设备有一定联系，通过共享和学习效用降低进入该行业的成本。
内部创业家除了具有创意以外，也必须是一位好的领导人，能够在组织内部吸引所需要的专业人才，共同组成创业团队。同时新事业开创过程中，还需要一位具有影响力的高层支持者作为保护人，协助获得所需资源，并排除创业过程中的企业内部阻力，使创业团队能够安然度过最艰辛的创业初始期。因此，对于创业负责人应协助进行初期事业开发，并成立专门的创业支持团队进行咨询和管理技能培训活动，提供资源、业务、技术等方面的支持，尽力促进企业快速成长，实现投资的回报。如松下在2000年也投资100亿日元设立了公司创业基金，用于支持员工创业，方式也是通过商业计划书，一年有3次海选，获资助者会经过半年的面试、筛选、培训和考察。为了鼓励员工创业，松下规定，创业者初期出资比例可以在30%以下，以后再从松下公司回购股份[4]。3.2 创业成功后的风险控制
内部创业在发展壮大后很多会要求摆脱原企业的控制，甚至成为原企业的竞争对手。比如任正非鼓励内部创业的一个目的是让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为“轴心”的联
（上接091页）
参考文献
[1] 方孝清.论中小企业的经济管理[J].商场现代化,2010(35).
[2] 王巧琴.浅谈中小企业的经济管理[J].现代经济信息,2010(12).[3] 赵士威.中小企业内部财务控制与监督[J].合作经济与科
技,2010(02).
[4] 谢华.金融危机下民营中小企业财务管理的改革[J].中共贵州
省委党校学报,2009(04).
[5] 陶振民.中小企业生存问题研究[J].中南财经政法大学学
报,2006(01).
[6] 陈玉霞.我国中小企业管理中存在的问题及对策[J].中国商
贸,2010(06).
[7] 陈一琳.浅议中小企业的经济管理[J].现代营销,2011(02).
2012年2月
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企业内部创业战略实施要点分析
黄河科技学院商贸学院 胡翠平
摘 要：内部创业指一些有创业意向的员工在企业的支持下，承担企业内部某些业务或项目，并由员工与企业共同承担创业风险，并与企业分享成果的创业模式，内部创业战略是企业一种稳健成长的战略选择。内部创业既有一定的独立性，又有所在公司庇护的优势，受到越来越多创业者和企业的关注。但是内部创业需要企业提供良好的创新氛围和资源、技术各方面的支持，同时也需要避免创业成功后成为原公司竞争对手的风险，因此企业内部创业模式需要把握好支持和防护的度，使内部创业模式成为企业和员工成长的“双赢”之路。关键词：内部创业 创新 激励 风险控制中图分类号：F724 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)02(b)-094-02企业内部创业是指一些有创业意向的员工在企业的支持下，承担企业内部某些业务或项目，并由员工与企业共同承担创业风
创业者不需要或者仅需要较险，并与企业分享成果的创业模式[1]。
少的投资即可获得丰富的创业资源和企业支持，内部创业由于既有一定的独立性又有所在公司庇护的优势受到越来越多创业者的关注。创业者通常是在自己熟悉的工作领域中经过积累形成创业创意，具有较强的实践基础，成功的几率较高。公司内部创业有助于发掘有创业潜力的人才，有助于建立鼓励创新的机制，形成创业的气氛和向上的公司文化，是培育新的业务增长点，保持公司持续发展的一种重要模式。而且内部创新可以激发员工的自我实现意识和创新精神，对于一些较稳定的企业而言，通过员工创业可以实现稳定的增长。但是内部创业相较于自主创业有较大的原企业的支持，造成过多依赖，或者创业成功后与原企业产生利润分享矛盾，甚至成为原企业的竞争对手。因此，企业需要形成较为科学系统的创业模式。
1.2 开放式信息交流平台
初期创业灵感通常可以靠个人在工作中闪现，但是创业是一个持续性创新过程，需要经营管理、市场、生产、人力资源管理、服务等多方面的配合和经验积累。很多好的创业意念或多或少会遇到创业者经验之外的困难，从而阻止了创业项目的后续实现，甚至因此而夭折。企业通过构建开放式信息交流渠道、工作轮换等增强一些创业者的综合能力，开拓视野，促使创业项目有更大的机会付诸实施。
公司也可以根据整体发展战略去指导创新和创业活动，通过企业战略目标和发展方向引导创业。首先，对于公司成长相关领域前沿技术、发展方向、发展趋势进行信息公开，培养管理知识和技能并引导员工思考行业成长方向，积累创业之时。在创业项目上，让员工知道企业的发展方向和支持领域，引导创业者根据公司未来的愿景和目标选择符合公司战略发展的创新和创业活动。此外，公司应该有公开的对于内部创业的政策和资源支持，建立专业的专业指导团队协助内部创业者更快更好的获得资源，克服创业阻力，使内部创业活动得以顺利展开。
1 构建良好的创新环境、激发内部创业动力
内部化成长就是企业需要依靠自身的知识创新和积累来实现持续成长的基础，如果太多地依赖于外部资源，将会使企业失去自身的能力和优势，从而不能很好地吸收和利用外部资源。因此内部创业的要点是将企业家精神注入现有公司内部，鼓励员工在企业内部象企业家一样做事，培养、造就内部企业家，营造创新氛围，以推动企业的持续创新。企业创新氛围的创建主要体现在：1.1 支持创新的容错精神
对于企业员工来说实施创业计划的最主要顾虑就是创业风险，在风险较大的情况下，如果企业对于创业者给予的薪酬太低，而一旦创业失败又将面临过重的惩罚，那么他们宁愿选择保守消沉，所以企业管理层在制定内部创业政策时要能够容忍创业者犯
在技术创新和企业家精神方面，从失败中学习十分重要，所以错[2]。
对于各种挫折要能泰然处之，允许失败及鼓励试错。新产品或新服务项目不可能立即出现，它需要时间和经历失败，因此对于一个想要建立内部企业家精神的企业而言，应该允许失败和鼓励试错。建立“容错机制”的前提是鼓励开放创新，探索摸索前进，从制度和舆论上营造“宽容失败”的工作氛围，确保他们的积极性，并且激励出更多更好的创新者来。内部创业需要企业支持创新与冒险，重视对员工创新潜力的开发。这将影响企业中人们对待内部创业的态度，以及对不确定性规避的程度，即文化对于不确定性的容忍程度。管理者对内部创业应该持有一种积极和宽容的态度，从制度到舆论上降低约束，对于正常的工作和创业实行分别的绩效考核体系，让创业者降低群体的强大压力。
2 企业创业支持
2.1 差异性的绩效考核体系
虽然公司在政策上支持和鼓励创业行为，然而创业活动所要求的机制灵活、决策迅速、信息通畅的组织特性，是那些层级较多的公司所不能满足的。而且内部创业家不但要完成固有的本职工作而且还要利用额外的时间和资源进行创业活动，这两者之间有时会在某种程度上产生冲突。对于在职人员而言，进行创业必须要付出代价，尤其是有创业意向的员工通常都有稳定的高工资、令人羡慕的职位等，对于在职人员要进行创业就必须要有足够的勇气和胆魄，他们需要付出的机会成本高于初始创业者。当然创业动力也来自于个人的成就欲望和事业的独立性，在绩效考核体系和利润分享方面应该按照正常工作和创业倾向者分别设立。对于内部创业者可以在一定年限内(平均创业周期内)保留职位和部分薪资，免除后顾之忧全身心投入创业项目中，增强创业成功率，当然对于代替承担本职工作的员工应该给予政策支持分享部分创业成果。2.2 自我实现和利润回报
一般企业对待优秀员工，大多都会给予高薪、高职位以及高福利，但很多优秀员工最后还是离职了，这表明只有高薪、高职以及高
[3]。对福利，似乎并不能满足优秀员工的心理需求，尤其是“成就感”
于内部创业者，企业应该给予充分的授权，不能仍然当普通员工对待，而应该当作企业的合伙人。由于从事创新和创业活动不仅要付出额外的辛苦，而且还要冒很大的风险，因此对内创业家的激励是
www.chinabt.net
经管空间
影响公司内创业的重要因素，可以通过创业股权的方式对创业成功者进行奖励。当然利润对于内部企业家来说是一种更强大的推动力，通过高额的利润回报满足自己物质方面的需求，也可以证明企业的社会价值、创业者的个人价值，带来精神上的满足。2.3 充分授权保持新创业务的相对独立性
绩效考核方面对于创业者可以给予一定的宽松工作氛围和创业活动的独立性，尤其是事业上独立性。通过创造自由度，内部创业者才有自由支配的时间和其他各项资源，来尝试处于起步阶段的各种设想。美国3M公司明确规定，员工可以在不必事先征得主管同意的情况下使用15%的工作时间和公司资源从事与创业有关的活动。自主创业使得创业者可以摆脱原来做雇员时所承受的企业主和组织结构管理者的监管和约束，可以自己决断、自己担风险、自己获利；他们依靠自己的聪明才智，可以灵活机动地处理他们的个人生活与工作。通过可能地减少层层审批给内部创业团队最大限度地授权，以作出决策和运用资源，同时打破各部门形成的内部垄断，为跨部门的合作创造条件。项目一旦被采纳就可以由其内部创业者来进行人员的招集、资金的筹措和进一步的研发等，并且由给予政策和资源上的支持直至最终成功，成为一项独立的新事业。
Management
盟。结果对离职创业的员工而言，一旦脱离华为，其自身的生存与发展是第一位的选择，与华为的合作，只是开始阶段的一种简易模式。例如，2000年，李一男依靠从华为得到的1000多万元设备、100余名顶尖的研发和销售人员创办港湾网络，结果港湾转型为与华为相似的电信设备生产商，并开始树立自己的品牌，甚至来华为挖
[5]
人才，成为华为都不能小觑的竞争对手。
因此在创业之初乃至创业成功后均应该恰当处理新老企业之间的关系[6]。在创业之初可以通过制度明确创业者和公司的出资比例、利润分享以及创业成功后股权回收策略，当然为了避免过于死板限制创新热情的现象，可以制定出多个备选方案。在创业项目审定后签订正式的创业合同，明确股权比例、资源支持和权责，在创业时主要提供支持减少干预，但不能放任不管，以免养虎为患，要进行定期不定期的财务和业务审查和监控。创业成功后按照约定进行利益分配，同时可以通过股权回收还创业者独立性，也可以创新内部创业后的关系模式，形成控股子公司、合作伙伴、供应商、经销商等形式的长期战略关系。
参考文献
[1] 文杰.内部创业——员工和企业“双赢”[EB/OL].(2004-07-16)
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[6] 党荣.建立内部创业体制——企业留人的有效方式[J].人才资
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3 内部创业风险控制
3.1 创业过程中风险控制
根据实证研究，新技术的商品化、新项目的市场运营需要时间考验，采用内部创业战略形成的新业务平均要经过8年的时间才有获利能力，而且内部创业的规模较小，抗风险能力较弱。因此内部创业的风险并不亚于普通的初始创业，这需要创业人员所在公司的支持。
有了内部创业的机制，也需要找准市场发展空间，否则创业很可能失败。公司内部开展新业务主要强调两个方面：一是看这种新业务是否与现有业务具有一定的相关性，从而可以利用公司各方面的资源和专长；二是看这种新业务是否能服务于公司的整体战略，有利于增强公司的核心竞争力。内部创业时要找准新企业的定位。创业公司的业务与母公司业务的关联性越大，就越容易成功。创业企业选择的新业务应该与原有企业的现有技术、生产设备有一定联系，通过共享和学习效用降低进入该行业的成本。
内部创业家除了具有创意以外，也必须是一位好的领导人，能够在组织内部吸引所需要的专业人才，共同组成创业团队。同时新事业开创过程中，还需要一位具有影响力的高层支持者作为保护人，协助获得所需资源，并排除创业过程中的企业内部阻力，使创业团队能够安然度过最艰辛的创业初始期。因此，对于创业负责人应协助进行初期事业开发，并成立专门的创业支持团队进行咨询和管理技能培训活动，提供资源、业务、技术等方面的支持，尽力促进企业快速成长，实现投资的回报。如松下在2000年也投资100亿日元设立了公司创业基金，用于支持员工创业，方式也是通过商业计划书，一年有3次海选，获资助者会经过半年的面试、筛选、培训和考察。为了鼓励员工创业，松下规定，创业者初期出资比例可以在30%以下，以后再从松下公司回购股份[4]。3.2 创业成功后的风险控制
内部创业在发展壮大后很多会要求摆脱原企业的控制，甚至成为原企业的竞争对手。比如任正非鼓励内部创业的一个目的是让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为“轴心”的联
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参考文献
[1] 方孝清.论中小企业的经济管理[J].商场现代化,2010(35).
[2] 王巧琴.浅谈中小企业的经济管理[J].现代经济信息,2010(12).[3] 赵士威.中小企业内部财务控制与监督[J].合作经济与科
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[4] 谢华.金融危机下民营中小企业财务管理的改革[J].中共贵州
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[6] 陈玉霞.我国中小企业管理中存在的问题及对策[J].中国商
贸,2010(06).
[7] 陈一琳.浅议中小企业的经济管理[J].现代营销,2011(02).
2012年2月
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