今天的培训和研讨议程 设计企业组织的培训
15:00-17:00 设计企业组织架构和流程的方法 组织架构的类型和利弊 有关天山股份公司未来组织架构的研讨
17:00-19:00 天山组织架构的选择方案 分组研讨 “企业组织体系”的含义 组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标 组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素 组织设计的第三个要素是 企业的管理流程 组织设计的第四个要素是 企业的管理体制 作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意义且必须贯穿组织重组的过程始终 组织机构设计的内容和步骤 设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确定组织结构 纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型 业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位 公司总部定位可以在八个方面得以体现 明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致 明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致（续） 各种总部定位具有不同的战略目标含义 公司总部一般应扮演五个基本角色 通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题 组织结构设计需要解决的主要问题 战略设计型总部 -- 通用电气公司总部组织结构图 职能型总部 -- 宝洁公司组织结构图 对关键管理流程和业务流程的优化是确保组织机构顺利运营的基础 管理控制流程的要素 重新设计流程举例：人员招聘流程 新招聘流程从
内容上和表现形式上进行了改善 新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善（续） 企业组织结构在近几十年来随着环境的变化不断演化 这些设计的发展反映了外界竞争环境的变化 职能层次型 来自“科学管理”理念，认为职能层次组织结构设计能获得最优的方案 适用于处于稳定环境、标准化工作的大型组织 部门式组织 该结构源于无法将所有的事情集中控制的理念，因而需要将部分权力分给他人 分权给部门经理，总部提供集中支持和服务 最先由通用汽车使用-- 尤其适用于在稳定环境中的大型多元化组织 战略事业部 最早由通用电器在70年代发展而来 提供较强的产品/细分市场战略规划和战略控制 通常企业会根据自身的特点从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体 全球区域性结构 将全世界分为不同区域，每个区域直接向总经理汇报，每个区域控制本地区活动，而每个事业部总部保留战略规划与控制责任 职能式结构 根据职能组合和分配任务，职能部门领导控制成本、评估业绩，如生产率、数量、质量、成本限制、市场分配和回应时间等方面 产品式结构 每个业务单位负责某个产品或涉及全球的家族性产品的设计、生产和销售。总部从整体业务环境出发控制各生产厂 过程式/水平式结构 事业部制结构 二维矩阵结构 评估组织标准 评估组织标准（续） 天山股份组织架构现状 目前的组织存在三个方面的主要问题 方案一：事业部制 方案一：乌昌事业部的架构 方案二：职能型结构 方案三：矩阵式管理的区域性利润中心 方案四：以天山屯
河为核心的区域性利润中心 总部各职能部门的主要功能 研讨的问题 对第一个方案的评估 对第二个方案的评估 对第三个方案的评估 对第四个方案的评估 评估总结 最佳运用于强调特定资源或经济规模或成本控制的经营 对于只有1到2个产品，技术相对常规、环境稳定、不同职能单位间相互依赖性小的公司最有效 对于市场增长迅速、新产品、新细分市场出现或顾客挑剔的情况不适应 挑战 难于定义责任与评估业绩 对职能而非对公司忠诚度的强化造成部门间协调的困难 有可能过于强调单一职能，限制管理层视野 较低效率的决策过程，因为只有总经理能制定跨部门决策 优势 鼓励各部门合作与关注质量 简化监督，由于每个经理必须是拥有特定技能的专家 提高单个部门领导深入的专业能力 对于重复性、常规性工作增强运营效率 评述 挑战 高成本结构，不规模经济的损失 难于在一个地理区域协调不同产品活动 降低专门部门的技能要求 在单个产品兴趣和业务单位应优先发展的产品之间存在潜在冲突 优势 便于战略规划、竞争监控和战术采用 易于计算、追踪各产品对整个业务的影响 责任清晰 跨职能部门协调简单 评述 采用此类模式的公司通常出现国际销售增长缓慢或不能积极把握国际市场机会，导致外国投资额低且高度依赖许可证 最适于有多种产品业务，高技术或非常规技术、需要广泛研发投入的业务 挑战 要求灵活的、团队导向的公司文化 要求经常进行激进的体系重新设计：从核心价值、文化、流程到业绩比较 一个长的流程如何分成不同任务给
各小组 在小组为导向的通才环境下仍保持技术优势 利用跨流程能力 优势 提高市场反映时间、产品开发人员效率和客户反映速度及范围 减少非价值增值工作 减少人员和管理层次 减少职能、权力分割情况 清晰成本管理 基于以小组为核心的仔细设计、整合流程而非职能或个人工作的结构，每个主要的过程可能由多个小组组成，这些小组都是过程的责任者，直接向总经理报告 评述 通常在业务单位而在非公司层中出现 水平形成共同战略导向、交叉职能的小组 分权形式依赖赋予小组的权力；业绩、奖励基于小组业绩；人员聘用需要对小组成员的特别参与 适用于低层次有自我小组管理能力和高层次正规管理要求 挑战 由于机构重复，造成管理人员浪费 由于各事业部独立经营，各部之间沟通支持较差，人员支持困难 各事业部考虑问题从本部门出发，却忽视整个组织利益 优势 事业部独立经营，使企业最高层摆脱具体的日常管理事务 有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性 有利于培养和训练人才 事业部制是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性 评述 这种组织结构的特点是“集中决策，分散经营” 适应大型多元化企业组织 评述 适合那些决策过程复杂和外部环境多变的状况 矩阵化全球业务组，ABB 按矩阵化业务，组成平均200人的1300家公司；平均50人的5000多个利润中心；150人的总部并综合考虑管理信息系统、文化和领导能力 卡
特皮勒：同时有产品和区域结构，各自拥有资产和负债责任和职能部门的矩阵。关键在于利用产品相似性和定价转移 挑战 造成双重领导，使得任务不甚明确 对管理人员有较高的要求和更多的培训 造成时间的耽误，经常性的会议和复杂的决策过程 与直线型组织相比，如果当事人不能很好地理解就很难运作 复杂的业绩评估系统和激励系统与此结构相适应 优势 由于使用负有产品、区域或职能责任的关键经理，所以充分考虑所有重要因素 提供协调一个公司全球资源的框架 优于全球产品式组织结构在于：开发技术、全球产品利用和海外销售 更多的从专才向通才发展的机会 从国内向全球化组织结构的过渡形式 该结构主要适用于区域整合和产品全球化公司 拥有领先国际运作经验的公司广泛采纳，管理人员有多年任期、很强领导能力，以及相似的产品技术、市场及目标客户群 天山股份公司组织架构的选择方案 对统一企业文化的要求 报告系统的复杂程度、管理幅度 变动的大小 吸纳新的子公司的组织准备 组织的精简度、管理层数、统一“可分享服务”的功能 对组织结构的影响 加强成本预算、控制和决算 对组织功能的影响 对快速扩展的适应性 评估因素 评估标准 对企业文化兼容性的要求 对人力资源要求的高低 与现状的差异大小 重组实施的难易/风险程度 成本 与公司战略的一致程度 职能的专业化管理程度 专业化管理 上下级责权、部门功能界定的清晰度 责权分明 统一销售管理的程度 整合的程度 人、财、物统一管理的程度；“可分享服务”功能的发
挥程度 管理层数、组织的扁平度 满足对内和对外财务要求所需的财务管理系统的复杂程度 总部对下属公司的控制点 对组织结构的影响 加强对客户服务和管理的功能 对组织功能的影响 评估因素 评估标准 满足客户的利益 市场销售竞争力 获取协同效益的能力 资源优化程度 反应速度、应变能力 财务管理的简易 管理控制力度 组织对运营的影响 股东大会 董事会 监事会 证券发展部 审计监察部 经理层 财务管理部 综合管理部 人力资源部 市场部 企业技术中心 天山公司 屯河公司 和静公司 巴州公司 鄯善公司 多浪公司 塔里木公司 股份公司总部定位不清，没有明确是经营型还是战略设计型 整体业务结构不够清晰，现有功能设置不能完全满足战略发展和有效管理需要，以下功能急需加强和进一步细化： 战略管理 市场营销 内部审计 财务管理和分析 技术管理 各职能部门之间及部门内部各员工之间职责划分不清，造成职能真空或重复劳动 流程 目前的核心流程设置不能完全满足企业管理/监控的需要，有些关键流程缺失或力度不足，如： 投资决策 营销策略设计 品牌管理 并购后整合 新产品研发 流程各关键环节分处不同部门，相互之间缺乏足够沟通及协调。因而引起关键环节重复或缺失 缺乏各部门之间的信息共享及反馈机制 缺乏客观充分的事实和信息支持，使决策带有主观盲目色彩 尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制 对下属企业缺乏有效的高层次职能监控手段，过多依赖对经营管理的直接参予进行控制 组织机构 机制 天山股
份公司董事会 （董事长） 审计监察部 战略管理部 企业技术中心 总经理办公室 财务管理部 人力资源部 行政部 项目组 事业部 水泥厂 水泥厂 事业部 事业部 事业部 水泥厂 水泥厂 水泥厂 水泥厂 水泥厂 水泥厂 总经理 （副总经理） 与现状的主要差异： 设立以区域为单元的事业部制 原证券发展部和市场部合并成战略管理部 原综合管理部分成总经理办公室和行政部 乌昌事业部 财务部 物资部 生产部 人力资源部 天 山 矿 运 公 司 天 山 一 分 厂 头 屯 河 水 泥 厂 特 种 水 泥 厂 销 售 公 司 天 山 二 分 厂 硫 磺 沟 水 泥 厂 营 运 公 司 屯 河 矿 运 公 司 天山水泥股份公司 与现状的主要差异： 产品由销售公司统一销售 分公司财务科属股份公司财务部派出机构 新设生产物资部，负责协调生产，组织大宗物资的招标，合同签署由分公司进行 分公司的生产技术科由所在分公司与销售公司、生产物资部双重管理 原综合管理部分成总经理办公室和行政部 天山股份公司董事会 生产物资部 财务部 人力资源部 技术中心 总经理办公室 行政部 其他公司 屯河公司 经理层 证券发展部 审计监察部
销售公司 生产技术科 财务科 企管科 水泥厂 生产技术科 财务科 企管科 水泥厂 天山公司 天山股份公司董事会 财务部 人力资源部 物资 采购部 技术中心 总裁办公室 市场营销部 其他公司 总裁及副总裁 审计部 战略规划部 与现状的主要差异： 以区域市场内彻底整合为目标，设利润中心 总部通过内部审计监控各利润中心经营管理 加强总部战略规划和市场营销功能 财务、人力资源、物资采购和技术管理对下属各利润中心实行矩阵式管理 实行矩阵式管理的部门 销售公司 生产技术科 各水泥厂 企管科 采购科 财务科 物流科 销售公司 生产技术科 各水泥厂 企管科 采购科 财务科 物流科 天山屯河公司(总经理) 巴州公司(总经理) 天山股份公司董事会 市场营销部 财务部 人力资源部 技术中心 总裁办公室 战略规划部 其他公司 总裁及副总裁 审计部 物资 采购部 与现状的主要差异： 公司总部负责直接管理乌昌地区水泥的生产和经营，并对其他地区实行有限的矩阵式管理 在乌昌地区，天山水泥和屯河水泥只负责生产，成立统一的销售公司负责乌昌地区的水泥销售，成立统一的物资采购部或公司负责乌昌地区和其他地区可统一采购的大宗物资 在乌昌以外地区，设立区域性的利润中心，财务和人力资源由总部实行矩阵式管理 加强总部内部审计、战略规划、市场营销和技术中心功能 实行矩阵式管理
的部门 销售公司 天山水泥 销售科 生产技术科 各水泥厂 企管科 采购科 财务科 物流科 巴州公司(总经理) 屯河水泥 天山股份公司董事会 总裁及副总裁 审计部 财务部 人力资源部 物资 采购部 技术中心 总裁办公室 市场营销部 战略规划部 制定审计政策及制度 各部门及子公司财务审计 各部门及子公司管理审计 战略规划制定及实施 年度经营规划制定 公司并购方案制定及实施 投资项目管理 政策/体制/行业研究 信息管理 财务预算管理 制定、评估、管理下属企业经营计划指标(财务指标) 资金计划及管理 投资管理（财务） 下属子公司财务管理
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今天的培训和研讨议程 设计企业组织的培训
15:00-17:00 设计企业组织架构和流程的方法 组织架构的类型和利弊 有关天山股份公司未来组织架构的研讨
17:00-19:00 天山组织架构的选择方案 分组研讨 “企业组织体系”的含义 组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标 组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素 组织设计的第三个要素是 企业的管理流程 组织设计的第四个要素是 企业的管理体制 作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意义且必须贯穿组织重组的过程始终 组织机构设计的内容和步骤 设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确定组织结构 纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型 业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位 公司总部定位可以在八个方面得以体现 明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致 明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致（续） 各种总部定位具有不同的战略目标含义 公司总部一般应扮演五个基本角色 通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题 组织结构设计需要解决的主要问题 战略设计型总部 -- 通用电气公司总部组织结构图 职能型总部 -- 宝洁公司组织结构图 对关键管理流程和业务流程的优化是确保组织机构顺利运营的基础 管理控制流程的要素 重新设计流程举例：人员招聘流程 新招聘流程从
内容上和表现形式上进行了改善 新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善（续） 企业组织结构在近几十年来随着环境的变化不断演化 这些设计的发展反映了外界竞争环境的变化 职能层次型 来自“科学管理”理念，认为职能层次组织结构设计能获得最优的方案 适用于处于稳定环境、标准化工作的大型组织 部门式组织 该结构源于无法将所有的事情集中控制的理念，因而需要将部分权力分给他人 分权给部门经理，总部提供集中支持和服务 最先由通用汽车使用-- 尤其适用于在稳定环境中的大型多元化组织 战略事业部 最早由通用电器在70年代发展而来 提供较强的产品/细分市场战略规划和战略控制 通常企业会根据自身的特点从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体 全球区域性结构 将全世界分为不同区域，每个区域直接向总经理汇报，每个区域控制本地区活动，而每个事业部总部保留战略规划与控制责任 职能式结构 根据职能组合和分配任务，职能部门领导控制成本、评估业绩，如生产率、数量、质量、成本限制、市场分配和回应时间等方面 产品式结构 每个业务单位负责某个产品或涉及全球的家族性产品的设计、生产和销售。总部从整体业务环境出发控制各生产厂 过程式/水平式结构 事业部制结构 二维矩阵结构 评估组织标准 评估组织标准（续） 天山股份组织架构现状 目前的组织存在三个方面的主要问题 方案一：事业部制 方案一：乌昌事业部的架构 方案二：职能型结构 方案三：矩阵式管理的区域性利润中心 方案四：以天山屯
河为核心的区域性利润中心 总部各职能部门的主要功能 研讨的问题 对第一个方案的评估 对第二个方案的评估 对第三个方案的评估 对第四个方案的评估 评估总结 最佳运用于强调特定资源或经济规模或成本控制的经营 对于只有1到2个产品，技术相对常规、环境稳定、不同职能单位间相互依赖性小的公司最有效 对于市场增长迅速、新产品、新细分市场出现或顾客挑剔的情况不适应 挑战 难于定义责任与评估业绩 对职能而非对公司忠诚度的强化造成部门间协调的困难 有可能过于强调单一职能，限制管理层视野 较低效率的决策过程，因为只有总经理能制定跨部门决策 优势 鼓励各部门合作与关注质量 简化监督，由于每个经理必须是拥有特定技能的专家 提高单个部门领导深入的专业能力 对于重复性、常规性工作增强运营效率 评述 挑战 高成本结构，不规模经济的损失 难于在一个地理区域协调不同产品活动 降低专门部门的技能要求 在单个产品兴趣和业务单位应优先发展的产品之间存在潜在冲突 优势 便于战略规划、竞争监控和战术采用 易于计算、追踪各产品对整个业务的影响 责任清晰 跨职能部门协调简单 评述 采用此类模式的公司通常出现国际销售增长缓慢或不能积极把握国际市场机会，导致外国投资额低且高度依赖许可证 最适于有多种产品业务，高技术或非常规技术、需要广泛研发投入的业务 挑战 要求灵活的、团队导向的公司文化 要求经常进行激进的体系重新设计：从核心价值、文化、流程到业绩比较 一个长的流程如何分成不同任务给
各小组 在小组为导向的通才环境下仍保持技术优势 利用跨流程能力 优势 提高市场反映时间、产品开发人员效率和客户反映速度及范围 减少非价值增值工作 减少人员和管理层次 减少职能、权力分割情况 清晰成本管理 基于以小组为核心的仔细设计、整合流程而非职能或个人工作的结构，每个主要的过程可能由多个小组组成，这些小组都是过程的责任者，直接向总经理报告 评述 通常在业务单位而在非公司层中出现 水平形成共同战略导向、交叉职能的小组 分权形式依赖赋予小组的权力；业绩、奖励基于小组业绩；人员聘用需要对小组成员的特别参与 适用于低层次有自我小组管理能力和高层次正规管理要求 挑战 由于机构重复，造成管理人员浪费 由于各事业部独立经营，各部之间沟通支持较差，人员支持困难 各事业部考虑问题从本部门出发，却忽视整个组织利益 优势 事业部独立经营，使企业最高层摆脱具体的日常管理事务 有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性 有利于培养和训练人才 事业部制是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性 评述 这种组织结构的特点是“集中决策，分散经营” 适应大型多元化企业组织 评述 适合那些决策过程复杂和外部环境多变的状况 矩阵化全球业务组，ABB 按矩阵化业务，组成平均200人的1300家公司；平均50人的5000多个利润中心；150人的总部并综合考虑管理信息系统、文化和领导能力 卡
特皮勒：同时有产品和区域结构，各自拥有资产和负债责任和职能部门的矩阵。关键在于利用产品相似性和定价转移 挑战 造成双重领导，使得任务不甚明确 对管理人员有较高的要求和更多的培训 造成时间的耽误，经常性的会议和复杂的决策过程 与直线型组织相比，如果当事人不能很好地理解就很难运作 复杂的业绩评估系统和激励系统与此结构相适应 优势 由于使用负有产品、区域或职能责任的关键经理，所以充分考虑所有重要因素 提供协调一个公司全球资源的框架 优于全球产品式组织结构在于：开发技术、全球产品利用和海外销售 更多的从专才向通才发展的机会 从国内向全球化组织结构的过渡形式 该结构主要适用于区域整合和产品全球化公司 拥有领先国际运作经验的公司广泛采纳，管理人员有多年任期、很强领导能力，以及相似的产品技术、市场及目标客户群 天山股份公司组织架构的选择方案 对统一企业文化的要求 报告系统的复杂程度、管理幅度 变动的大小 吸纳新的子公司的组织准备 组织的精简度、管理层数、统一“可分享服务”的功能 对组织结构的影响 加强成本预算、控制和决算 对组织功能的影响 对快速扩展的适应性 评估因素 评估标准 对企业文化兼容性的要求 对人力资源要求的高低 与现状的差异大小 重组实施的难易/风险程度 成本 与公司战略的一致程度 职能的专业化管理程度 专业化管理 上下级责权、部门功能界定的清晰度 责权分明 统一销售管理的程度 整合的程度 人、财、物统一管理的程度；“可分享服务”功能的发
挥程度 管理层数、组织的扁平度 满足对内和对外财务要求所需的财务管理系统的复杂程度 总部对下属公司的控制点 对组织结构的影响 加强对客户服务和管理的功能 对组织功能的影响 评估因素 评估标准 满足客户的利益 市场销售竞争力 获取协同效益的能力 资源优化程度 反应速度、应变能力 财务管理的简易 管理控制力度 组织对运营的影响 股东大会 董事会 监事会 证券发展部 审计监察部 经理层 财务管理部 综合管理部 人力资源部 市场部 企业技术中心 天山公司 屯河公司 和静公司 巴州公司 鄯善公司 多浪公司 塔里木公司 股份公司总部定位不清，没有明确是经营型还是战略设计型 整体业务结构不够清晰，现有功能设置不能完全满足战略发展和有效管理需要，以下功能急需加强和进一步细化： 战略管理 市场营销 内部审计 财务管理和分析 技术管理 各职能部门之间及部门内部各员工之间职责划分不清，造成职能真空或重复劳动 流程 目前的核心流程设置不能完全满足企业管理/监控的需要，有些关键流程缺失或力度不足，如： 投资决策 营销策略设计 品牌管理 并购后整合 新产品研发 流程各关键环节分处不同部门，相互之间缺乏足够沟通及协调。因而引起关键环节重复或缺失 缺乏各部门之间的信息共享及反馈机制 缺乏客观充分的事实和信息支持，使决策带有主观盲目色彩 尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制 对下属企业缺乏有效的高层次职能监控手段，过多依赖对经营管理的直接参予进行控制 组织机构 机制 天山股
份公司董事会 （董事长） 审计监察部 战略管理部 企业技术中心 总经理办公室 财务管理部 人力资源部 行政部 项目组 事业部 水泥厂 水泥厂 事业部 事业部 事业部 水泥厂 水泥厂 水泥厂 水泥厂 水泥厂 水泥厂 总经理 （副总经理） 与现状的主要差异： 设立以区域为单元的事业部制 原证券发展部和市场部合并成战略管理部 原综合管理部分成总经理办公室和行政部 乌昌事业部 财务部 物资部 生产部 人力资源部 天 山 矿 运 公 司 天 山 一 分 厂 头 屯 河 水 泥 厂 特 种 水 泥 厂 销 售 公 司 天 山 二 分 厂 硫 磺 沟 水 泥 厂 营 运 公 司 屯 河 矿 运 公 司 天山水泥股份公司 与现状的主要差异： 产品由销售公司统一销售 分公司财务科属股份公司财务部派出机构 新设生产物资部，负责协调生产，组织大宗物资的招标，合同签署由分公司进行 分公司的生产技术科由所在分公司与销售公司、生产物资部双重管理 原综合管理部分成总经理办公室和行政部 天山股份公司董事会 生产物资部 财务部 人力资源部 技术中心 总经理办公室 行政部 其他公司 屯河公司 经理层 证券发展部 审计监察部
销售公司 生产技术科 财务科 企管科 水泥厂 生产技术科 财务科 企管科 水泥厂 天山公司 天山股份公司董事会 财务部 人力资源部 物资 采购部 技术中心 总裁办公室 市场营销部 其他公司 总裁及副总裁 审计部 战略规划部 与现状的主要差异： 以区域市场内彻底整合为目标，设利润中心 总部通过内部审计监控各利润中心经营管理 加强总部战略规划和市场营销功能 财务、人力资源、物资采购和技术管理对下属各利润中心实行矩阵式管理 实行矩阵式管理的部门 销售公司 生产技术科 各水泥厂 企管科 采购科 财务科 物流科 销售公司 生产技术科 各水泥厂 企管科 采购科 财务科 物流科 天山屯河公司(总经理) 巴州公司(总经理) 天山股份公司董事会 市场营销部 财务部 人力资源部 技术中心 总裁办公室 战略规划部 其他公司 总裁及副总裁 审计部 物资 采购部 与现状的主要差异： 公司总部负责直接管理乌昌地区水泥的生产和经营，并对其他地区实行有限的矩阵式管理 在乌昌地区，天山水泥和屯河水泥只负责生产，成立统一的销售公司负责乌昌地区的水泥销售，成立统一的物资采购部或公司负责乌昌地区和其他地区可统一采购的大宗物资 在乌昌以外地区，设立区域性的利润中心，财务和人力资源由总部实行矩阵式管理 加强总部内部审计、战略规划、市场营销和技术中心功能 实行矩阵式管理
的部门 销售公司 天山水泥 销售科 生产技术科 各水泥厂 企管科 采购科 财务科 物流科 巴州公司(总经理) 屯河水泥 天山股份公司董事会 总裁及副总裁 审计部 财务部 人力资源部 物资 采购部 技术中心 总裁办公室 市场营销部 战略规划部 制定审计政策及制度 各部门及子公司财务审计 各部门及子公司管理审计 战略规划制定及实施 年度经营规划制定 公司并购方案制定及实施 投资项目管理 政策/体制/行业研究 信息管理 财务预算管理 制定、评估、管理下属企业经营计划指标(财务指标) 资金计划及管理 投资管理（财务） 下属子公司财务管理
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