郭士纳作为一个杰出的经理人，有着显著的业绩。从运通公司的旅游业务，到雷诺公司的烟草和饼干销售，再到IBM的起死回生，他的经历，可以写出厚厚一大本经营案例。但是，从思想史角度看，郭士纳能够给管理学留下什么？
早在1973年，明茨伯格在《经理工作的性质》一书中就指出，现有的管理学教科书很少能够给实际工作者以有效的帮助，并呼吁从管理实践出发重建管理学理论。但是，学院派和实践派的思想轨迹似乎总是难以相交。郭士纳的所作所为，正好可以为二者的衔接提供注释。起码在以下方面，郭士纳可以为管理学提供新的思考。
一是分权与整合的关系问题。自从斯隆发明事业部制以来，大型企业几乎都采取这种分权体制，IBM也不例外。可以说，正是超大企业的运转不灵和反应迟钝，催生了组织模式的变革。但是，郭士纳在拯救IBM时，断然拒绝了多数人的分立建议，强调IBM的整合功能。需要引起管理学界注意的是，郭士纳并没有否定事业部结构，不过，他在实践中看到了事业部的另一面，即部门分立造成的协作困难一面。郭士纳要告诉大家的是，整合后的“大”不见得就不能贴近顾客，而分立状态下的“小”恰恰有可能不适应顾客需要。组织结构的大与小不是关键，能否形成灵敏的应对能力和满足顾客需求才是关键。所以，超大型组织只要有快捷的信息沟通（如郭士纳采用的“一竿子插到底”沟通，正是管理学教科书所反对的越级方式），恰当的决策机制（如郭士纳对高管层的调整，按照教科书的组织原则属于“四不像”式），就能够使大象学会跳舞。这些，都补充了以往教科书的不足。
二是眼前和长远的关系问题。凡是管理学教科书，一般都强调长远发展。包括有些来自实践的理论总结，也侧重于“基业长青”。然而，现实中的经营问题，往往火烧眉毛，眼下就过不去。尤其是出现了重大滑坡的企业，按照教科书的方法去整治，恐怕远水解不了近渴。所以，经理人不管在商学院学到了多少知识，顶多在防患于未然上能够看得远一些，碰上现金流断裂和巨额亏损，教科书全不管用，只能见招拆招。但是，见招拆招式的救急，往往又会置长远于不顾，甚至以损害核心竞争力的方式谋求眼下渡过难关。郭士纳在IBM确实采取了不少应急措施，但他能够较好把握应急与发展的关系，那怕甩卖不动产，也要尽可能不伤害公司的核心能力。出手是短期的，而思考是长期的；如果把“眼高手低”这一成语反用，可以说，经理人眼要高到盯住未来，而手要低到抓住现货。这对于管理学研究中平衡愿景和现实的矛盾极有启发意义。
三是竞争和合作的关系问题。教科书中的竞争与合作论证，建立在产品经济的基础上，立足于损益值计算，而郭士纳从满足用户需要出发，在软件领域以全新的合作方式创立了一个新型服务体系。当IBM决定放弃操作系统和应用软件而只做中间软件时，郭士纳很清楚，只有用户采用其他公司的软件，才能创造出IBM中间软件的市场。于是，IBM的推销人员主动推销其他软件公司的软件，服务人员给IBM公司以外的软件也提供服务，这一举措，使原来是竞争对手的软件公司成为合作伙伴，IBM与多家软件公司进而建立了战略联盟，由此开创了组织模式的一个新类型，企业不再停留在产业链形成的网状组织层面，而是围绕用户需要形成了一个IT生态系统，为合作共赢的组织体系提供了新样板。这种生态型组织系统，呼唤着组织理论的新突破。
四是个人魅力和理性组织、人文情境和企业经营的关系问题。郭士纳是一个很有个性的经理人，他在运通时可以把员工骂得狗血淋头，但员工却能感受到他的拳拳心意。他能够打破层级体制直接同员工进行电子邮件联络，尽可能同下层员工形成对话，但又衷心维护官僚体制的基本结构，保证巨型组织的规范运转。按照经典的组织理论，个人魅力权威和法理权威是完全不一样的，而且具有互斥性。法理权威最有效率，却以非人格化为运行基础；个人魅力富含感染力，却不遵循理性章法。郭士纳以魅力和激情化解官僚习气，以规则和契约整合个人行为，使二者形成一种有效配合。他提倡“原则性领导”而不赞成“程序化领导”，奥妙正在这里。作为原则，既能包含程序性要求，又能摆脱程序性束缚；既能充分发挥创意和情感，又能变说“不”为说“是”。郭士纳的领导方式，有点类似于中国传统所强调的礼乐并用，礼主分，乐主和，以礼明确等级区别，以乐融合情感意志。郭士纳正是通过这种方式，让大象学会跳舞。对于管理学来说，沿着这一方向探索，有助于深化管理科学与管理艺术等相关问题的认识。
五是大象和蚂蚁的关系问题。毋庸讳言，郭士纳掌管的是大象，所以，他对蚂蚁不屑一顾，甚至要把蚂蚁赶出舞台。但是，他让大象学会蚂蚁的灵活与敏捷，让大公司在顾客面前表现出夫妻店式的细微关切，这种努力是值得称道的。在现实社会中，大狗叫小狗也要叫，即便大象学会跳舞，对于蚂蚁来说舞台上还会有足够的空间。所以，郭士纳关于蚂蚁必须离开舞台的断言，不过是站在大象的立场上说说而已。关键的问题是，企业经营要透过大或小的表象，看到大也可以灵活、小也可以坚韧的本质。
除了上述内容，我们还可以围绕着郭士纳的经营活动展开进一步研究，这样无疑还能发现更多的范例和样本。例如，他关于并购式扩张的思路和论证，他在现实和理想之间的游弋，都能给我们以启发。郭士纳通过他的经营实践告诉管理学界，管理需要的不是教条，而是恰当好处的灵活性。这种灵活性不是见风使舵的权变，而是一以贯之的信念、激情、规则、意志在不同领域的现实表现。
郭士纳作为一个杰出的经理人，有着显著的业绩。从运通公司的旅游业务，到雷诺公司的烟草和饼干销售，再到IBM的起死回生，他的经历，可以写出厚厚一大本经营案例。但是，从思想史角度看，郭士纳能够给管理学留下什么？
早在1973年，明茨伯格在《经理工作的性质》一书中就指出，现有的管理学教科书很少能够给实际工作者以有效的帮助，并呼吁从管理实践出发重建管理学理论。但是，学院派和实践派的思想轨迹似乎总是难以相交。郭士纳的所作所为，正好可以为二者的衔接提供注释。起码在以下方面，郭士纳可以为管理学提供新的思考。
一是分权与整合的关系问题。自从斯隆发明事业部制以来，大型企业几乎都采取这种分权体制，IBM也不例外。可以说，正是超大企业的运转不灵和反应迟钝，催生了组织模式的变革。但是，郭士纳在拯救IBM时，断然拒绝了多数人的分立建议，强调IBM的整合功能。需要引起管理学界注意的是，郭士纳并没有否定事业部结构，不过，他在实践中看到了事业部的另一面，即部门分立造成的协作困难一面。郭士纳要告诉大家的是，整合后的“大”不见得就不能贴近顾客，而分立状态下的“小”恰恰有可能不适应顾客需要。组织结构的大与小不是关键，能否形成灵敏的应对能力和满足顾客需求才是关键。所以，超大型组织只要有快捷的信息沟通（如郭士纳采用的“一竿子插到底”沟通，正是管理学教科书所反对的越级方式），恰当的决策机制（如郭士纳对高管层的调整，按照教科书的组织原则属于“四不像”式），就能够使大象学会跳舞。这些，都补充了以往教科书的不足。
二是眼前和长远的关系问题。凡是管理学教科书，一般都强调长远发展。包括有些来自实践的理论总结，也侧重于“基业长青”。然而，现实中的经营问题，往往火烧眉毛，眼下就过不去。尤其是出现了重大滑坡的企业，按照教科书的方法去整治，恐怕远水解不了近渴。所以，经理人不管在商学院学到了多少知识，顶多在防患于未然上能够看得远一些，碰上现金流断裂和巨额亏损，教科书全不管用，只能见招拆招。但是，见招拆招式的救急，往往又会置长远于不顾，甚至以损害核心竞争力的方式谋求眼下渡过难关。郭士纳在IBM确实采取了不少应急措施，但他能够较好把握应急与发展的关系，那怕甩卖不动产，也要尽可能不伤害公司的核心能力。出手是短期的，而思考是长期的；如果把“眼高手低”这一成语反用，可以说，经理人眼要高到盯住未来，而手要低到抓住现货。这对于管理学研究中平衡愿景和现实的矛盾极有启发意义。
三是竞争和合作的关系问题。教科书中的竞争与合作论证，建立在产品经济的基础上，立足于损益值计算，而郭士纳从满足用户需要出发，在软件领域以全新的合作方式创立了一个新型服务体系。当IBM决定放弃操作系统和应用软件而只做中间软件时，郭士纳很清楚，只有用户采用其他公司的软件，才能创造出IBM中间软件的市场。于是，IBM的推销人员主动推销其他软件公司的软件，服务人员给IBM公司以外的软件也提供服务，这一举措，使原来是竞争对手的软件公司成为合作伙伴，IBM与多家软件公司进而建立了战略联盟，由此开创了组织模式的一个新类型，企业不再停留在产业链形成的网状组织层面，而是围绕用户需要形成了一个IT生态系统，为合作共赢的组织体系提供了新样板。这种生态型组织系统，呼唤着组织理论的新突破。
四是个人魅力和理性组织、人文情境和企业经营的关系问题。郭士纳是一个很有个性的经理人，他在运通时可以把员工骂得狗血淋头，但员工却能感受到他的拳拳心意。他能够打破层级体制直接同员工进行电子邮件联络，尽可能同下层员工形成对话，但又衷心维护官僚体制的基本结构，保证巨型组织的规范运转。按照经典的组织理论，个人魅力权威和法理权威是完全不一样的，而且具有互斥性。法理权威最有效率，却以非人格化为运行基础；个人魅力富含感染力，却不遵循理性章法。郭士纳以魅力和激情化解官僚习气，以规则和契约整合个人行为，使二者形成一种有效配合。他提倡“原则性领导”而不赞成“程序化领导”，奥妙正在这里。作为原则，既能包含程序性要求，又能摆脱程序性束缚；既能充分发挥创意和情感，又能变说“不”为说“是”。郭士纳的领导方式，有点类似于中国传统所强调的礼乐并用，礼主分，乐主和，以礼明确等级区别，以乐融合情感意志。郭士纳正是通过这种方式，让大象学会跳舞。对于管理学来说，沿着这一方向探索，有助于深化管理科学与管理艺术等相关问题的认识。
五是大象和蚂蚁的关系问题。毋庸讳言，郭士纳掌管的是大象，所以，他对蚂蚁不屑一顾，甚至要把蚂蚁赶出舞台。但是，他让大象学会蚂蚁的灵活与敏捷，让大公司在顾客面前表现出夫妻店式的细微关切，这种努力是值得称道的。在现实社会中，大狗叫小狗也要叫，即便大象学会跳舞，对于蚂蚁来说舞台上还会有足够的空间。所以，郭士纳关于蚂蚁必须离开舞台的断言，不过是站在大象的立场上说说而已。关键的问题是，企业经营要透过大或小的表象，看到大也可以灵活、小也可以坚韧的本质。
除了上述内容，我们还可以围绕着郭士纳的经营活动展开进一步研究，这样无疑还能发现更多的范例和样本。例如，他关于并购式扩张的思路和论证，他在现实和理想之间的游弋，都能给我们以启发。郭士纳通过他的经营实践告诉管理学界，管理需要的不是教条，而是恰当好处的灵活性。这种灵活性不是见风使舵的权变，而是一以贯之的信念、激情、规则、意志在不同领域的现实表现。