关于改善提高品质工程效率的建议
TO: FALYNN YING
当我们有不少人在争议企业员工的工资是由谁支付的时，我们也许会听到如下答案：
1，我的工资是老板给的。
2，工资是公司发的。
3，也许更多人认为工资是我们通过劳动获得的。
其实我更认为，我们的薪水是从客户那里来的，假如没有客人愿意购买我们的产品了，我们还能得到那份薪水么？这是提升企业竞争力必须让管理层甚至是一线员工树立的最崇高的职业服务价值观。
在销售行业里面有句很经典的广告词： 同等质量我们价格更低，同等价格我们质量更优。其中体现的企业竞争的核心也是企业实现可持续发展的保障，那就是产品和服务的质量。
提到质量，就不得不提品质工程，品质的提升和保障是一个系统性的工程，并非某个个体可以完成的，他需要的是在一个品质监控和管理的系统下，以生产单位为主体，品质监管为核心的团队合作才能实现的终极目标：以优质的产品赢得广大客户的认可，从而实现企业的可持续发展。优良的品质在得到客人认可的同时，在一定程度上也有利于节约我们的生产成本，优良的品质来自从生产源头到出货的一
系列的品质监控和管理，我们的返工率降下来了，对应的效率也就提升了，效率所带来的不仅是产值总量的增加，也会导致我们单位成本的降低。我司今年出给CEGASA 的AA 系列压力锅由于水位线等系列问题导致返工的事例很显然就说明了这个道理。
自从我来乐太事业部，快要满两年了。我们的产品质量虽然有所进步或提升。但是整体来说我们生产的全部都只能算是地摊货，上不了精品货架的廉价产品。这样的产品附加值就很低，我们卖不起价钱。这样的状态也很难得到客人的持续认可，我们有不少客人正是由于我们的品质风险而减少了购买或直接取消压力锅的项目。我想这是任何一个乐太人不愿意看到的情景。
但是我们如何提高我们的产品质量呢？这也许我们乐太很多管理层甚至是一线员工需要思考的问题。在此我提出我的浅薄的看法，此建议仅代表个人观点供公司参考。
火车跑得快，全靠车头带，这是最基本的，没有一个优秀的部门领导就不会有一个战斗力强悍的团队，话说兵熊熊一个，将熊熊一窝嘛。所以品质工程要搞好，好的品质部门带头人必不可少。
但是随着社会分工的发展，团队合作显得更加重要，就像我们的的高速列车，不仅有动力强劲的火车头，并且在每节车厢都安装了发动机。这样才能实现火车速度提升到更高的层次。因此就要求我们的
品质部门领导不但要自己能做事，更重要的是要带领品管团队做事，让品质监控出现在生产的全过程。
基于我们目前乐太的状况：品质部长不错，会做人，也有能力做事，行业经验也丰富。但是我们的品管团队倒是有不少不如人意的地方。 从我们多起品质事故到包装完成或半成品完成才发现前工序出现问题便可以得知我们的品管没有贯穿生产的全过程。这就导致了我们NEWHOME 订单大面出现功能性问题（锅盖挂锅，开合不顺）并且在包装完成后才发现的，而导致返工的惨痛教训。
作为品质部长，我认为需要制定好如下一些系统性计划：
1，制定年度，季度，月度，周度的品质管控目标，以量化的数据说明，如：返工率，客户投诉率，报废率等等，并以此作为QC 业绩考核的主要依据。
2，部门运作的制度体制，也就是所有QC 工作要求。在有了质量目标后用什么样的方式去实现。例如： 把QC 团队分成多个小组：测试试装小组，终检小组，来料检小组，精工车间尺寸管控小组，抛光车间外观管控小组，装配件车间制成巡检小组，等等不同的模块，在不同的区域发挥应有的作用。把制定的质量目标量化到每个细分的QC 团队。
3，团队划分好了，制定好团队的工作技能培训计划，培训内容，培训方法，打造成一个学习型团队。
A, 要把每一个QC 都打造成全能型品质工程师，可以在品质工程任何一个检验的岗位上完成工作任务，并非我们现在的状况，冉茂月仅负责冲压车间，装配或测试又做不了。冯正香只做装配，到冲压又做不了，可能连卡尺都不会认。等等问题。
B, 定期做技能培训和考核，根据培训计划对所有的QC 进行职业技能的培训。所有新进QC 务必接受基本品管知识的培训： 卡尺会读，AQL 值的表格会认，懂得如何抽样。由品质部门主管或聘请外协培训单位做多方面检验知识的培训。因为只有不断学习并参与实践才能提升职业技能。
C, 为了实现QC 的多面手技能，有必要开展品质目标的内部评比，单位时间内各项品质目标数据的对比，表现突出的给予奖励，表现不合格的要求多参加培训或接受相关处罚。用竞争机制来带动部门内部的争先意识和持续改善意识。在实际工作当中可以采取不同的QC 小组的成员交替工作岗位的方法，实现掌握不同岗位的技能手法。 4，制定好品质事故的处理流程和方案，当品质事故发生后要根据发生原因追究相关人员的责任，此也是评估绩效的依据之一。 5，品质计划目标达成率要跟部门领导和QC 的业绩薪水挂钩，让QC 能真正认识到多劳多得，职场竞争，优胜劣汰。品质部门QC 的薪资体系最好是有基本底薪+业绩考核+补贴等多元化的鼓励性薪资结构。
关于实际品质控制细节操作的几点建议。
1，强制执行首件确认样的规定，生产部门要得到品管首件确认后方可排线做大货。将可能出现的低级错误控制在源头，尤其是装配和冲压，还有冲盖子。
2，全体QC 必须严格按照抽样标准和产品要求来监管品质。我们的装配巡检和终检都没有拿着生产计划单来看产品。没有仔细研读过客户的要求。当然这也是业务人员和订单管理人员需要加强配合和敦促的方面。我们现场不少QC ，抽样标准不知道，尽在瞎检，盯着几个外观等小问题看来看去也没有发现什么名堂。之前出现过品质事故的产品也没有任何记录或特别注意和重视的品质监控点。QC 的工作状态体现出来的是混着过吧，时钟走了我就工资到手了。
3，我们的巡检功能性测试很少，比例小。2012年9月6日生产的DSS22的盖子，1000PCS 批次产品中，仅试烧10PCS. 个人认为是比例不够的。我们的老大哥YD 都是由人专门试烧，推着小车不断试烧的。那样的话提前发现问题的概率就高。
4，我们QC 的检验技能实在是不敢恭维，几乎是啥也发现不了。发现问题是解决问题的前提。我们QC 连品质监控和发现问题都做不到，更不用谈品质管理了。这里也体现了QC 职业技能培训的重要性。 5，来料检要放在非常重要的位置。我们现有的来料检QC ，从未有人对着AQL 值抽样。或许什么是AQL 也不知道。很多时候的检验仅
仅局限在外观和尺寸。来料检其实更重要的是需要把配件拿来实际配合，是否可以满足我们产品的功能性要求。这里就需要我们测试试装小组和来料检验小组以及技术部门的配合。
6，检规检具也是一项很重要的方面，只有使用合理的检具才能真正发现一些隐蔽性的专业问题，如配件尺寸，弧度，软硬度等等。 7，品质部门和生产部门配合，让一线操作员工养成自检的习惯，并形成日常工作的行为规范。全厂都要品质了才能真正做出优质产品。
8，所有巡检，终检，来料检，功能性测试，品质事故等细节都要有详细清楚的记录，以便后续出现类似问题的追溯。有些特殊工序如盖子冲孔，锅口切边，卷边，轮边，转配的主要工序。可以在一线员工的操作机台前面立一块看板，上面写着尺寸要求，特殊注意事项，巡检频率，上一次由于此工序导致的品质事故等醒目提醒标语，提示我们QC 和操作工在这个各工序要更加仔细。
9, 加强现场管理，我们现场大部分物品（仓库内的除外）基本没有标识，没有任何信息显示其状态和品质情况。这样其实就我们犯错误创造的机会。就如我们之前在老厂的时候出现过一个品质事故，装配的新进领料员，把CS2260的锅子误认为是DS2260的锅子。领去做宜家订单了。还有最近的例子就是：2012年9月6日做DSS 的盖子时，里面混有两种的锅盖，其冲孔的沉台是不一样的，这些都是物料的标识没有做到位所导致的问题。产品标识是最简单最没有技术含量的。而我们目前也都没有做好。
10，不能为了做报表而做报表，品质部门日常的报表，包括给客人准备的。都尽可能的真实，反应我们品质的实际问题，尤其是公司内部参考的务必要真实，给自己看的再差也不丢人。而非仅数据完美而已。
以上建议仅代表个人观点，供参考。
附：如果需要我协助品质部门制定系统性的规范，培训计划等等，我都可以做。
RICK LAI
2012年9月7日2点41分
关于改善提高品质工程效率的建议
TO: FALYNN YING
当我们有不少人在争议企业员工的工资是由谁支付的时，我们也许会听到如下答案：
1，我的工资是老板给的。
2，工资是公司发的。
3，也许更多人认为工资是我们通过劳动获得的。
其实我更认为，我们的薪水是从客户那里来的，假如没有客人愿意购买我们的产品了，我们还能得到那份薪水么？这是提升企业竞争力必须让管理层甚至是一线员工树立的最崇高的职业服务价值观。
在销售行业里面有句很经典的广告词： 同等质量我们价格更低，同等价格我们质量更优。其中体现的企业竞争的核心也是企业实现可持续发展的保障，那就是产品和服务的质量。
提到质量，就不得不提品质工程，品质的提升和保障是一个系统性的工程，并非某个个体可以完成的，他需要的是在一个品质监控和管理的系统下，以生产单位为主体，品质监管为核心的团队合作才能实现的终极目标：以优质的产品赢得广大客户的认可，从而实现企业的可持续发展。优良的品质在得到客人认可的同时，在一定程度上也有利于节约我们的生产成本，优良的品质来自从生产源头到出货的一
系列的品质监控和管理，我们的返工率降下来了，对应的效率也就提升了，效率所带来的不仅是产值总量的增加，也会导致我们单位成本的降低。我司今年出给CEGASA 的AA 系列压力锅由于水位线等系列问题导致返工的事例很显然就说明了这个道理。
自从我来乐太事业部，快要满两年了。我们的产品质量虽然有所进步或提升。但是整体来说我们生产的全部都只能算是地摊货，上不了精品货架的廉价产品。这样的产品附加值就很低，我们卖不起价钱。这样的状态也很难得到客人的持续认可，我们有不少客人正是由于我们的品质风险而减少了购买或直接取消压力锅的项目。我想这是任何一个乐太人不愿意看到的情景。
但是我们如何提高我们的产品质量呢？这也许我们乐太很多管理层甚至是一线员工需要思考的问题。在此我提出我的浅薄的看法，此建议仅代表个人观点供公司参考。
火车跑得快，全靠车头带，这是最基本的，没有一个优秀的部门领导就不会有一个战斗力强悍的团队，话说兵熊熊一个，将熊熊一窝嘛。所以品质工程要搞好，好的品质部门带头人必不可少。
但是随着社会分工的发展，团队合作显得更加重要，就像我们的的高速列车，不仅有动力强劲的火车头，并且在每节车厢都安装了发动机。这样才能实现火车速度提升到更高的层次。因此就要求我们的
品质部门领导不但要自己能做事，更重要的是要带领品管团队做事，让品质监控出现在生产的全过程。
基于我们目前乐太的状况：品质部长不错，会做人，也有能力做事，行业经验也丰富。但是我们的品管团队倒是有不少不如人意的地方。 从我们多起品质事故到包装完成或半成品完成才发现前工序出现问题便可以得知我们的品管没有贯穿生产的全过程。这就导致了我们NEWHOME 订单大面出现功能性问题（锅盖挂锅，开合不顺）并且在包装完成后才发现的，而导致返工的惨痛教训。
作为品质部长，我认为需要制定好如下一些系统性计划：
1，制定年度，季度，月度，周度的品质管控目标，以量化的数据说明，如：返工率，客户投诉率，报废率等等，并以此作为QC 业绩考核的主要依据。
2，部门运作的制度体制，也就是所有QC 工作要求。在有了质量目标后用什么样的方式去实现。例如： 把QC 团队分成多个小组：测试试装小组，终检小组，来料检小组，精工车间尺寸管控小组，抛光车间外观管控小组，装配件车间制成巡检小组，等等不同的模块，在不同的区域发挥应有的作用。把制定的质量目标量化到每个细分的QC 团队。
3，团队划分好了，制定好团队的工作技能培训计划，培训内容，培训方法，打造成一个学习型团队。
A, 要把每一个QC 都打造成全能型品质工程师，可以在品质工程任何一个检验的岗位上完成工作任务，并非我们现在的状况，冉茂月仅负责冲压车间，装配或测试又做不了。冯正香只做装配，到冲压又做不了，可能连卡尺都不会认。等等问题。
B, 定期做技能培训和考核，根据培训计划对所有的QC 进行职业技能的培训。所有新进QC 务必接受基本品管知识的培训： 卡尺会读，AQL 值的表格会认，懂得如何抽样。由品质部门主管或聘请外协培训单位做多方面检验知识的培训。因为只有不断学习并参与实践才能提升职业技能。
C, 为了实现QC 的多面手技能，有必要开展品质目标的内部评比，单位时间内各项品质目标数据的对比，表现突出的给予奖励，表现不合格的要求多参加培训或接受相关处罚。用竞争机制来带动部门内部的争先意识和持续改善意识。在实际工作当中可以采取不同的QC 小组的成员交替工作岗位的方法，实现掌握不同岗位的技能手法。 4，制定好品质事故的处理流程和方案，当品质事故发生后要根据发生原因追究相关人员的责任，此也是评估绩效的依据之一。 5，品质计划目标达成率要跟部门领导和QC 的业绩薪水挂钩，让QC 能真正认识到多劳多得，职场竞争，优胜劣汰。品质部门QC 的薪资体系最好是有基本底薪+业绩考核+补贴等多元化的鼓励性薪资结构。
关于实际品质控制细节操作的几点建议。
1，强制执行首件确认样的规定，生产部门要得到品管首件确认后方可排线做大货。将可能出现的低级错误控制在源头，尤其是装配和冲压，还有冲盖子。
2，全体QC 必须严格按照抽样标准和产品要求来监管品质。我们的装配巡检和终检都没有拿着生产计划单来看产品。没有仔细研读过客户的要求。当然这也是业务人员和订单管理人员需要加强配合和敦促的方面。我们现场不少QC ，抽样标准不知道，尽在瞎检，盯着几个外观等小问题看来看去也没有发现什么名堂。之前出现过品质事故的产品也没有任何记录或特别注意和重视的品质监控点。QC 的工作状态体现出来的是混着过吧，时钟走了我就工资到手了。
3，我们的巡检功能性测试很少，比例小。2012年9月6日生产的DSS22的盖子，1000PCS 批次产品中，仅试烧10PCS. 个人认为是比例不够的。我们的老大哥YD 都是由人专门试烧，推着小车不断试烧的。那样的话提前发现问题的概率就高。
4，我们QC 的检验技能实在是不敢恭维，几乎是啥也发现不了。发现问题是解决问题的前提。我们QC 连品质监控和发现问题都做不到，更不用谈品质管理了。这里也体现了QC 职业技能培训的重要性。 5，来料检要放在非常重要的位置。我们现有的来料检QC ，从未有人对着AQL 值抽样。或许什么是AQL 也不知道。很多时候的检验仅
仅局限在外观和尺寸。来料检其实更重要的是需要把配件拿来实际配合，是否可以满足我们产品的功能性要求。这里就需要我们测试试装小组和来料检验小组以及技术部门的配合。
6，检规检具也是一项很重要的方面，只有使用合理的检具才能真正发现一些隐蔽性的专业问题，如配件尺寸，弧度，软硬度等等。 7，品质部门和生产部门配合，让一线操作员工养成自检的习惯，并形成日常工作的行为规范。全厂都要品质了才能真正做出优质产品。
8，所有巡检，终检，来料检，功能性测试，品质事故等细节都要有详细清楚的记录，以便后续出现类似问题的追溯。有些特殊工序如盖子冲孔，锅口切边，卷边，轮边，转配的主要工序。可以在一线员工的操作机台前面立一块看板，上面写着尺寸要求，特殊注意事项，巡检频率，上一次由于此工序导致的品质事故等醒目提醒标语，提示我们QC 和操作工在这个各工序要更加仔细。
9, 加强现场管理，我们现场大部分物品（仓库内的除外）基本没有标识，没有任何信息显示其状态和品质情况。这样其实就我们犯错误创造的机会。就如我们之前在老厂的时候出现过一个品质事故，装配的新进领料员，把CS2260的锅子误认为是DS2260的锅子。领去做宜家订单了。还有最近的例子就是：2012年9月6日做DSS 的盖子时，里面混有两种的锅盖，其冲孔的沉台是不一样的，这些都是物料的标识没有做到位所导致的问题。产品标识是最简单最没有技术含量的。而我们目前也都没有做好。
10，不能为了做报表而做报表，品质部门日常的报表，包括给客人准备的。都尽可能的真实，反应我们品质的实际问题，尤其是公司内部参考的务必要真实，给自己看的再差也不丢人。而非仅数据完美而已。
以上建议仅代表个人观点，供参考。
附：如果需要我协助品质部门制定系统性的规范，培训计划等等，我都可以做。
RICK LAI
2012年9月7日2点41分