对供电所实行专业化改制
实现精细化管理的探索
一、延川县供电分公司基本情况概述
延川县供电分公司共有在册正式职工93人，其中具有中级专业技术职称8人，初级专业技术职称12人，技术员8人，工人技师5人；公司下设办公室、财务部、市场营销部、安监部、生产技术部、警务室等６个职能部门以及一个多经企业（汇丰电力开发公司），另有调度所、保线站、计量所、客户服务中心4个本部生产单位，基层共设8个供电所（城关、北郊、南郊、永坪、关庄、禹居、延水关、稍道河）和6个变电站（城关、窑坪、关庄、禹居、延水关、稍道河），担负着全县14个乡镇及青平川采油厂的供电任务
二、项目组成员介绍：
三、供电所专业化改制的主要内容
（一）、企业基本情况：
延川县供电分公司下设的8个供电所，管辖10KV配电线路23条，线路长度为918.735KM，0.4KV线路3405.281KM,共有变压器61207.85KVA/926台，其中公网变压器25132.9KVA/623台，专用变压器36074.90KVA/302台，担负延川辖区内8镇、6乡346个行政村，705个自然村18.7万人，及厂矿企事业单位的供电任务。营业区面积1985平方公里，辖区内用电总户数为39228万户。其中居民用电户36428户，一般工商业2537户，农业生产173户，农业排灌90户，户户通电率为100%。
（二）、供电所专业化改制的背景
“十一五”初，集团公司提出了建设“两型两化”现代化企业战略目标，而对于供电所而言，目前仍是被动完成上级下达的计划、指标、任务，仍处于生产任务型的管理体制中。
集团公司要实现安全、稳定、增效，建设现代化企业的目标，最终要抓好县级供电企业的管理，特别是县级供电分公司一把手的管理，而县级供电分公司要实现安全、稳定、增效的目的，必须抓好基层供电所管理。而供电所的管理主要取决于对电网、设备及农民合同工的管理。因此供电所目前的管理体制远不能适应集团公司建设现代化企业的要求。
目前供电所现状及管理体制
1、延川县供电分公司下设的8个供电所中共有职工109人，其中正式职工12人，聘用农电工97人，正式职工占全所职工的11.01%,聘用农电工
占88.99%，供电所人员统一住宿，集中管理，日常归口管理属市场营销部，劳动合同由办公室统一签订。
2、大多数供电所正式工少，供电所90%以上的工作需要依靠农民合同工完成，他们人数多，工资待遇低。目前农民合同工月人均工资1000元，远远低于正式职工工资水平。
3、由于用人机制不健全，目前农民合同工文化素质低、业务技能水平差，尽管每年都安排一系列的各类培训，但收效甚微。
4、农电管辖的范围面广、线长、点多，线路设备技术含量不高，直接了影响着供电所的安全、稳定、高效运行。
5、高科技、新技术利用水平低，尤其在县级供电企业。虽然每年用于电网改造的资金不少，但高科技、新技术的投入使用不足，自动化运行水平并没有得到提升，仍需投入大量的人力、物力用于设备的维护、管理上，与集团公司建设智能电网的目标相差甚远。
（三）、供电所实施专业化管理可行性分析
1、规范化供电所的创建为专业化管理打下了坚实的基础。
延川供电分公司近两年重点在供电所“安全管理、营销管理、基础管理、财务管理”上做文章，按照集团公司颁发的《供电营业规范化服务标准》、《供电营业规范化管理标准》和《陕西地方电力集团公司规范化供电所考核细则》，全面加强了供电所的窗口建设，尤其是通过创建规范化供电所，起到了事半功倍的效果。通过创建使供电所基础管理扎实有效，安全管理有章可循、营销管理服务为先、队伍素质得以提高，目标管理整体推进，初步建立起了一套适合延川供电分公司供电所管理的机制。
2、上岗培训、专业培训为专业化管理创造了良好的条件。
近两年来，延川供电分公司以岗位技能培训为重点，把农电职工的政治、业务技术培训列入议事日程。采取有效措施鼓励职工通过自学提升文化层次。在业务技术培训上，有的放矢地就生产中常规管理、施工现场安全、“两票三制”等进行强化训练，在不到两年的时间内按照集团公司要求对已招用的供电所人员和农村电工全部进行了轮训。
3、交通工具、光纤通讯设备、办公自动化为专业化管理提供了技术支撑。随着现代化管理手段的应用，交通工具、通讯设备和办公自动化在供电所已得到全部普及。供电所办公、业务办理已全部采用计算机管理。不少供电所还开展了网上学习，利用计算机信息管理系统对供电所人员进行系统的教育。
（四）、实施供电所专业化改制的方案
1、专业化改制的原则：实施专业化管理应因地制宜，由点到面。由于供电所与供电所之间在经营规模、管理水平和经济效益，特别是人的思想观念等方面差异很大。在当前情况下，怎样才能全面推进专业化管理不断向纵深发展，一定要本着实事求是的原则，坚持从实际情况出发，因地制宜，以点带面。要认真调查研究，找对基准点，选准切入点，要在培养、学习和推广典型的基础上大胆创新，并紧紧围绕安全生产、电力营销和优质服务三大体系，在完善管理机制、健全管理制度和改进管理方法上下功夫，通过管理创新、体制创新、机制创新和科技创新，不断提高供电所的专业化管理水平和供电服务水平。
2、主张供电所的规模扩大化、数量最小化。供电所专业化改革过程中
需要准确把握供电所工作重点，将供电所由生产型班组向经营管理型班组转变。
3、专业化班组设置的思路
（1）、按电压等级、分专业设置作业班组。将原有的综合性作业组织，按电压等级分为运行、检修、营销、服务等专业分设的作业班组，明确各专业、工种的职责。
（2）、合理用工、同岗同酬。10千伏及以上专业班组全部由全民职工担任，0.4千伏及以下专业班组全部由农电工担任，相关人员按其专业技能重新进行组合，使员工集中精力从事性质相对一致的工作。
(3)、班组设置：抄收组、维护组、计量组、营业组。
(4)、职责划分：抄收组负责全所低压0.4KV用户的抄表、低压台区线损管理；维护组负责所辖0.4KV线路及设备的巡视和检修；计量组负责低压电能表的周期检定、轮换、维护等，营业组负责电费收缴管理工作，低压业扩报装手续办理、登记书传递与整理、现场调查。
（5）、营销部设抄表班，采用远程集抄方式，将原由供电所管理的10KV用户抄表归口抄表班，将10KV计量表计的周期轮校归计量所外勤班，由市场营销部直接管理考核。
（6）、生产技术部设配电工区，利用地理信息系统（GIS）和全球定位系统（GPS）技术，将原来由供电所管辖的10KV线路维护归口配电工区维护。
供电所人员：所长1人，抄表班2人，维护班4人，营业班2人，计量组2人，共11人。
4、通过专业化管理能够降低管理成本，提高农电职工收入。专业化管
理的目的之一就是要有效降低管理成本，通过合理布局供电所和专业组，最大限度减少供电所的布点，降低房租、通讯、交通等费用。合理设置物质、备品备件、工器具等定额，最大限度降低物质库存和占用。通过有效降低成本费用来改善农电工待遇，提高他们的收入。
5、专业化管理后的绩效考核。专业化管理后使供电所职工成了依据生产经营计划，持工作票、任务单进行专业操作的岗位员工。但绩效和岗位考核将更加严格。各供电所按照《供电所规范化管理标准》和《一流农村供电所标准》，在安全、设备管理、线损、电费回收、优质服务、行风建设等方面制订规章制度和工作流程。各种规章制度应内容具体、便于操作，对每个工作岗位制订有工作标准、工作任务和考核内容，考核的结果与供电所当月的工资、奖金直接挂钩。
（五）、实施专业化改制后达到的成效
1、精简供电所数量，实现减员增效
可以最大限度减少供电所的布点，降低管理成本。每个县级分公司根据地域面积、线路、用户数量等可精简一半的供电所。延川县供电分公司现有8个供电所，缩减到4个供电所后，可减少人员57人，每年可节约费用：57（人）×2500（元）（实行同工同酬后每人每月工资数）×12月+4（个）（供电所数）×200000（元）（每个供电所每年费用）=251万元。
按全系统供电所数量从820个下降到410个计算,每年可节约的成本：410（个）×20万元（每个供电所每年费用）=8200万元（供电所数字以集团公司《2007年企业基本情况统计汇编》为依据）。
目前全系统有农民合同工11000多人，每人按平均工资1000元最低标
准计算，每个月需1100万元，每年需要支付13200万元，从长远的国家政策看，农民合同工最终将实现同工同酬，按月平均工资2500元计算，一个月需要支付的工资费用达2750万元，一年将会高达33000万元，这无疑将是一笔很大的人力成本支出。
按精简农民合同工一半人员计算：每年可以节约人员成本:5500（人）（精简的农民合同工人数）×2500（元）（每人月平均工资）×12（月）=16500万元
每年共计可以节约费用：8200万元（供电所合并后可节约的费用）+16500万元（每年可节约的人员成本）=24700万元
2、提高工作效率，方便用户，实现管理精细化。
3、通过专业化分工管理，实现同工同酬。
4、提升优质服务的质量，可以有效地促进一流供电所的创建。
5、造就一支适应专业化管理的农电队伍，提高专业技能。
6、提高企业的经济效益和社会效益。作业组织专业化，实现了专业对口垂直管理，监督考核责任到人。确保了电费回收结零，高低压线损可得到显著下降，各项生产经营指标实现新高，服务质量进一步提高，客户满意度不断提升。
对供电所实行专业化改制
实现精细化管理的探索
一、延川县供电分公司基本情况概述
延川县供电分公司共有在册正式职工93人，其中具有中级专业技术职称8人，初级专业技术职称12人，技术员8人，工人技师5人；公司下设办公室、财务部、市场营销部、安监部、生产技术部、警务室等６个职能部门以及一个多经企业（汇丰电力开发公司），另有调度所、保线站、计量所、客户服务中心4个本部生产单位，基层共设8个供电所（城关、北郊、南郊、永坪、关庄、禹居、延水关、稍道河）和6个变电站（城关、窑坪、关庄、禹居、延水关、稍道河），担负着全县14个乡镇及青平川采油厂的供电任务
二、项目组成员介绍：
三、供电所专业化改制的主要内容
（一）、企业基本情况：
延川县供电分公司下设的8个供电所，管辖10KV配电线路23条，线路长度为918.735KM，0.4KV线路3405.281KM,共有变压器61207.85KVA/926台，其中公网变压器25132.9KVA/623台，专用变压器36074.90KVA/302台，担负延川辖区内8镇、6乡346个行政村，705个自然村18.7万人，及厂矿企事业单位的供电任务。营业区面积1985平方公里，辖区内用电总户数为39228万户。其中居民用电户36428户，一般工商业2537户，农业生产173户，农业排灌90户，户户通电率为100%。
（二）、供电所专业化改制的背景
“十一五”初，集团公司提出了建设“两型两化”现代化企业战略目标，而对于供电所而言，目前仍是被动完成上级下达的计划、指标、任务，仍处于生产任务型的管理体制中。
集团公司要实现安全、稳定、增效，建设现代化企业的目标，最终要抓好县级供电企业的管理，特别是县级供电分公司一把手的管理，而县级供电分公司要实现安全、稳定、增效的目的，必须抓好基层供电所管理。而供电所的管理主要取决于对电网、设备及农民合同工的管理。因此供电所目前的管理体制远不能适应集团公司建设现代化企业的要求。
目前供电所现状及管理体制
1、延川县供电分公司下设的8个供电所中共有职工109人，其中正式职工12人，聘用农电工97人，正式职工占全所职工的11.01%,聘用农电工
占88.99%，供电所人员统一住宿，集中管理，日常归口管理属市场营销部，劳动合同由办公室统一签订。
2、大多数供电所正式工少，供电所90%以上的工作需要依靠农民合同工完成，他们人数多，工资待遇低。目前农民合同工月人均工资1000元，远远低于正式职工工资水平。
3、由于用人机制不健全，目前农民合同工文化素质低、业务技能水平差，尽管每年都安排一系列的各类培训，但收效甚微。
4、农电管辖的范围面广、线长、点多，线路设备技术含量不高，直接了影响着供电所的安全、稳定、高效运行。
5、高科技、新技术利用水平低，尤其在县级供电企业。虽然每年用于电网改造的资金不少，但高科技、新技术的投入使用不足，自动化运行水平并没有得到提升，仍需投入大量的人力、物力用于设备的维护、管理上，与集团公司建设智能电网的目标相差甚远。
（三）、供电所实施专业化管理可行性分析
1、规范化供电所的创建为专业化管理打下了坚实的基础。
延川供电分公司近两年重点在供电所“安全管理、营销管理、基础管理、财务管理”上做文章，按照集团公司颁发的《供电营业规范化服务标准》、《供电营业规范化管理标准》和《陕西地方电力集团公司规范化供电所考核细则》，全面加强了供电所的窗口建设，尤其是通过创建规范化供电所，起到了事半功倍的效果。通过创建使供电所基础管理扎实有效，安全管理有章可循、营销管理服务为先、队伍素质得以提高，目标管理整体推进，初步建立起了一套适合延川供电分公司供电所管理的机制。
2、上岗培训、专业培训为专业化管理创造了良好的条件。
近两年来，延川供电分公司以岗位技能培训为重点，把农电职工的政治、业务技术培训列入议事日程。采取有效措施鼓励职工通过自学提升文化层次。在业务技术培训上，有的放矢地就生产中常规管理、施工现场安全、“两票三制”等进行强化训练，在不到两年的时间内按照集团公司要求对已招用的供电所人员和农村电工全部进行了轮训。
3、交通工具、光纤通讯设备、办公自动化为专业化管理提供了技术支撑。随着现代化管理手段的应用，交通工具、通讯设备和办公自动化在供电所已得到全部普及。供电所办公、业务办理已全部采用计算机管理。不少供电所还开展了网上学习，利用计算机信息管理系统对供电所人员进行系统的教育。
（四）、实施供电所专业化改制的方案
1、专业化改制的原则：实施专业化管理应因地制宜，由点到面。由于供电所与供电所之间在经营规模、管理水平和经济效益，特别是人的思想观念等方面差异很大。在当前情况下，怎样才能全面推进专业化管理不断向纵深发展，一定要本着实事求是的原则，坚持从实际情况出发，因地制宜，以点带面。要认真调查研究，找对基准点，选准切入点，要在培养、学习和推广典型的基础上大胆创新，并紧紧围绕安全生产、电力营销和优质服务三大体系，在完善管理机制、健全管理制度和改进管理方法上下功夫，通过管理创新、体制创新、机制创新和科技创新，不断提高供电所的专业化管理水平和供电服务水平。
2、主张供电所的规模扩大化、数量最小化。供电所专业化改革过程中
需要准确把握供电所工作重点，将供电所由生产型班组向经营管理型班组转变。
3、专业化班组设置的思路
（1）、按电压等级、分专业设置作业班组。将原有的综合性作业组织，按电压等级分为运行、检修、营销、服务等专业分设的作业班组，明确各专业、工种的职责。
（2）、合理用工、同岗同酬。10千伏及以上专业班组全部由全民职工担任，0.4千伏及以下专业班组全部由农电工担任，相关人员按其专业技能重新进行组合，使员工集中精力从事性质相对一致的工作。
(3)、班组设置：抄收组、维护组、计量组、营业组。
(4)、职责划分：抄收组负责全所低压0.4KV用户的抄表、低压台区线损管理；维护组负责所辖0.4KV线路及设备的巡视和检修；计量组负责低压电能表的周期检定、轮换、维护等，营业组负责电费收缴管理工作，低压业扩报装手续办理、登记书传递与整理、现场调查。
（5）、营销部设抄表班，采用远程集抄方式，将原由供电所管理的10KV用户抄表归口抄表班，将10KV计量表计的周期轮校归计量所外勤班，由市场营销部直接管理考核。
（6）、生产技术部设配电工区，利用地理信息系统（GIS）和全球定位系统（GPS）技术，将原来由供电所管辖的10KV线路维护归口配电工区维护。
供电所人员：所长1人，抄表班2人，维护班4人，营业班2人，计量组2人，共11人。
4、通过专业化管理能够降低管理成本，提高农电职工收入。专业化管
理的目的之一就是要有效降低管理成本，通过合理布局供电所和专业组，最大限度减少供电所的布点，降低房租、通讯、交通等费用。合理设置物质、备品备件、工器具等定额，最大限度降低物质库存和占用。通过有效降低成本费用来改善农电工待遇，提高他们的收入。
5、专业化管理后的绩效考核。专业化管理后使供电所职工成了依据生产经营计划，持工作票、任务单进行专业操作的岗位员工。但绩效和岗位考核将更加严格。各供电所按照《供电所规范化管理标准》和《一流农村供电所标准》，在安全、设备管理、线损、电费回收、优质服务、行风建设等方面制订规章制度和工作流程。各种规章制度应内容具体、便于操作，对每个工作岗位制订有工作标准、工作任务和考核内容，考核的结果与供电所当月的工资、奖金直接挂钩。
（五）、实施专业化改制后达到的成效
1、精简供电所数量，实现减员增效
可以最大限度减少供电所的布点，降低管理成本。每个县级分公司根据地域面积、线路、用户数量等可精简一半的供电所。延川县供电分公司现有8个供电所，缩减到4个供电所后，可减少人员57人，每年可节约费用：57（人）×2500（元）（实行同工同酬后每人每月工资数）×12月+4（个）（供电所数）×200000（元）（每个供电所每年费用）=251万元。
按全系统供电所数量从820个下降到410个计算,每年可节约的成本：410（个）×20万元（每个供电所每年费用）=8200万元（供电所数字以集团公司《2007年企业基本情况统计汇编》为依据）。
目前全系统有农民合同工11000多人，每人按平均工资1000元最低标
准计算，每个月需1100万元，每年需要支付13200万元，从长远的国家政策看，农民合同工最终将实现同工同酬，按月平均工资2500元计算，一个月需要支付的工资费用达2750万元，一年将会高达33000万元，这无疑将是一笔很大的人力成本支出。
按精简农民合同工一半人员计算：每年可以节约人员成本:5500（人）（精简的农民合同工人数）×2500（元）（每人月平均工资）×12（月）=16500万元
每年共计可以节约费用：8200万元（供电所合并后可节约的费用）+16500万元（每年可节约的人员成本）=24700万元
2、提高工作效率，方便用户，实现管理精细化。
3、通过专业化分工管理，实现同工同酬。
4、提升优质服务的质量，可以有效地促进一流供电所的创建。
5、造就一支适应专业化管理的农电队伍，提高专业技能。
6、提高企业的经济效益和社会效益。作业组织专业化，实现了专业对口垂直管理，监督考核责任到人。确保了电费回收结零，高低压线损可得到显著下降，各项生产经营指标实现新高，服务质量进一步提高，客户满意度不断提升。